Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses - Proprium und strategischer Erfolgsfaktor

1.2.1 Zum Begriff der „Strategie“

Die Begriffe „Strategie“ und „strategisches“ Handeln werden in der aktuellen Managementliteratur geradezu inflationär verwendet. Oftmals bleibt aber die Frage offen, worin der Kern strategischen gegenüber nicht-strategischen Handelns besteht. Soll von einem Strategischen Human Resource Management gesprochen werden, so ist demnach zunächst zu klären, was mit dem Begriff der „Strategie“ ausgesagt werden soll.

Als drei zentrale Merkmale strategischer Entscheidungen lassen sich benennen⁶¹:

• Langfristigkeit Strategische Entscheidungen weisen eine hohe zeitliche Reichweite auf und entwickeln damit eine hohe Bindungswirkung. Sie versuchen nicht nur Antworten zu finden auf aktuelle Problemlagen sondern beziehen langfristige Ziele und Fragen mit Grundsatzcharakter mit ein.

• Ganzheitlichkeit Strategische Maßnahmen betreffen weite Teile eines Unternehmens. Sie sind nicht als isolierte Eingriffe zu verstehen, sondern vielmehr beziehen sie alle wesentlichen Voraussetzungen mit ein, die zur Erreichung des langfristig angestrebten Zieles von Bedeutung sind.

• Selektivität Eine strategische Maßnahme beruht auf einer Wahlentscheidung. Unter Beachtung wirtschaftlicher, politischer, sozialer und ethischer Prämissen ist aus verschiedenen Alternativen diejenige auszuwählen, die dem Erreichen des Langfristzieles am dienlichsten ist. Die Ressourcen des Unternehmens werden entsprechend der gewählten Alternative ausgerichtet.

Strategisches Handeln lässt sich zudem einordnen in ein Schema mehrerer Ebenen des unternehmerischen Handelns. Unter den verschiedenen in der Literatur verwendeten Klassifikationen tritt die Dreiteilung in eine normative, eine strategische und eine operative Ebene der Unternehmensplanung und des Managementhandelns besonders hervor.⁶² Auf der normativen Ebene spielt sich die Grundsatzplanung des Unternehmens ab. Themen wie Unternehmenskonzeptionen oder Unternehmenszweck und die Frage von Unternehmensphilosophie und Leitbild sind auf dieser Ebene anzusiedeln. Die strategische Ebene dient in der schon dargestellten Weise der langfristigen, mit Zielen verknüpften Umsetzung der normativ formulierten Grundlinien. In diesem Sinne kann unter Strategie die „unternehmenspolitische Handlungsorientierung“⁶³ eines Unternehmens verstanden werden. Auf der operativen Ebene schließlich werden innerhalb eines kurzfristigen Planungshorizonts die notwendigen konkreten Maßnahmen des unternehmerischen Handelns angesiedelt.

Sollen Unternehmen – und damit auch Krankenhäuser – strategisch geführt werden, so kann auch auf eine strategische Ausrichtung des Personalmanagements nicht verzichtet werden. Doch gerade im Bereich der Personalwissenschaft und der Personalarbeit besteht ein Nachholbedarf, da dort oftmals den strategischen Fragen zu wenig Beachtung geschenkt wurde und wird: „Das strategische Personalmanagement ist zum ‚missing link’ jeder strategischen Führung geworden.“⁶⁴

1.2.2 Zentraler Ausgangspunkt des SHRM: der Mitarbeiter als „strategischer Erfolgsfaktor“

Es stellt sich die Frage, worin nun das charakteristisch Strategische im Ansatz eines Strategischen Human Resource Managements besteht. In besonderer Weise zeigt sich eine Strategische Orientierung des Personalmanagements in einer gewandelten Betrachtung des Faktors Arbeit und konkret des Mitarbeiters im Unternehmen.

Strategien zielen auf den Ausbau von Strategischen Erfolgspotentialen (SEP), d.h. Marktleistungen oder Ressourcen, die es einem Unternehmen gestatten, langfristig erfolgreicher zu sein als die direkte Konkurrenz.⁶⁵ Klassische Beispiele hierfür können die Entwicklung einer Kostenführerschaft sein oder der Aufbau eines besonderen Qualitätsimages. Angesichts der steigenden Komplexität und Dynamik des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeldes, in dem sich wirtschaftliches Handeln heute bewähren muss, kommt gerade den „Humanressourcen“ einer Unternehmung zunehmend eine bedeutende strategische Rolle zu. Die Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter entwickeln sich im Zuge rasanter Veränderungen der Umwelt zu einer der wenigen wirklich nachhaltigen und zeitüberdauernden Erfolgsfaktoren in der Unternehmensentwicklung. Im Hinblick auf die schwierige Lage, in der sich viele Unternehmen befinden, bringt der emeritierte St. Galler Betriebswirtschaftsprofessor Knut BLEICHER diesen Zusammenhang pointiert zum Ausdruck, indem er formuliert: „Wenn jedoch gilt, dass wir in unseren Unternehmungen in Strukturen von Gestern mit Methoden von Heute an Problemen von Morgen arbeiten, dies jedoch vorwiegend mit Menschen tun, die die Strukturen von Gestern geschaffen haben und wahrscheinlich das Morgen innerhalb dieser Unternehmung nicht mehr erleben werden, dann wird das Verhalten der Mitarbeiter zu einer Schlüsselvariablen für den Erfolg eines jeden strategischen Managements.“⁶⁶ Der Mitarbeiter selbst wird zum zentralen strategischen Erfolgsfaktor eines Unternehmens.⁶⁷

So wird in einem strategisch ausgerichteten Personalmanagement der arbeitende Mensch mit seinem Verhalten und seiner Arbeitsleistung zum neu gewonnenen strategischen Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter leisten mit dem Einsatz ihrer Leistungspotentiale einen für das Überleben des Unternehmens unverzichtbaren Beitrag. Gemeinsam mit anderen Ressourcen eines Unternehmens wirken sie bei der Erreichung des Unternehmenszieles mit. Den „Humanressourcen“ kommt damit eine Rolle als eigenständiges strategisches Erfolgspotential zu, das Personalmanagement gewinnt eine strategische Ausrichtung. Mit dieser Sichtweise nähern sich einander zwei bis dahin meist getrennt betrachtete Bereiche an: die eher marktorientierte, strategische Unternehmungsplanung und die ressourcenorientierte Personalplanung. Doch wie kann dieses Zusammenspiel von Unternehmensstrategie und Personalstrategie bei genauerer Betrachtung verstanden werden?

1.2.3 Das Zueinander von Unternehmens- und Personalstrategie

Verschiedene Erklärungen für das Zueinander von Unternehmensstrategie und Personalstrategie sind möglich.⁶⁸ In einer ersten möglichen Konzeption folgt die Personalstrategie der Unternehmensstrategie. Diese Annahme war in der Vergangenheit meist der Normalfall. Gemäß der CHANDLER-These „structure follows strategy”⁶⁹ wurde der Personaleinsatz, und damit die personelle Struktur einer Unternehmung derivativ der bestehenden Unternehmensstrategie angepasst. Dieses Verständnis birgt jedoch die Gefahr in sich, dass zwar eine Unternehmensstrategie in sich anspruchsvoll und scheinbar Erfolg versprechend entwickelt werden kann, dann aber an Strukturproblemen scheitert, z.B. daran, dass das benötigte Personal nicht beschafft werden kann.

Die zweite mögliche Verbindung sieht vor, dass die Unternehmensstrategie der Personalstrategie folgt. Die Strategie wird an die vorgegebene Struktur angepasst. Hierbei muss zunächst geprüft werden, welche personelle Struktur und Ausstattung einer Unternehmung zur Verfügung steht. Ausgehend von diesen Ressourcen wird dann die (bedeutend realistischere) Unternehmensstrategie abgeleitet.

Beide genannten Konzepte werden schließlich in der Sicht einer interaktiven Strategieentwicklung zusammengebracht. Wie im Bereich der Planung die beiden Verfahren des Top-Down und des Bottom-Up eine Synthese bilden im Gegenstromverfahren, so wird hier eine Integration von Unternehmens- und Personalstrategie angestrebt. In dieser synchronen Betrachtungsweise findet sowohl der Zusammenhang „Struktur folgt der Strategie“ Beachtung als auch der umgekehrte Schluss „Strategie folgt der Struktur“. Personal- und Unternehmensstrategien müssen demnach zu einem integrativen Gesamtsystem vereinigt werden. Es gilt, die verschiedenen Teilstrategien aufeinander abzustimmen, wechselseitige Beeinflussungen zu berücksichtigen und die Gesamtstrategie unter gegenseitiger Kontrolle weiterzuentwickeln. Dieses integrative Verständnis liegt dem Ansatz des Strategischen Human Resource Managements zugrunde.

1.2.4 Funktionen eines Strategischen Personalmanagements

Ein Strategisches Personalmanagement übernimmt in einer Unternehmung eine Reihe als strategisch einzustufende Aufgaben und Funktionen.⁷⁰

• Ausgleichsfunktion Im Strategischen Human Resource Management wird eine Interessen- und Zielharmonisation angestrebt zwischen ökonomischen und sozialen, sowie zwischen institutionellen und sozialen Ansprüchen. Sowohl unternehmerische Interessen als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter fließen hierbei in den Interessensausgleich mit ein. Ziel ist eine harmonisierte Zielvorstellung und -planung, in der alle Kräfte für das Überleben des Unternehmens gebündelt werden sollen.

• Akquisitionsfunktion Langfristiges Ziel eines Strategischen Personalmanagements ist der Aufbau eines akquisitorischen Potentials gegenüber potentiellen und aktuellen Mitgliedern. Die Mitgliedschaftsentscheidung soll sowohl bei neuen Mitarbeitern (Bewerbungs- und Eintrittsentscheidungen) als auch bei bereits beschäftigtem Personal (Fluktuationsentscheidungen) positiv beeinflusst werden. Ein Unternehmen soll durch SHRM zu einem attraktiven Arbeitgeber werden, der es schafft, Fachkräfte anzuziehen und Mitarbeiter langfristig an sich zu binden.

• Investitionsfunktion Strategisches Personalmanagement sieht in den Mitarbeitern Strategische Erfolgsfaktoren. Im Sinne des Humanvermögens-Ansatzes sind diese Erfolgspotentiale beständig zu pflegen und weiterzuentwickeln. Durch dauernde Investition (z.B. durch Aus-, Fort- und Weiterbildung) entsteht eine quantitative und qualitative personelle Problemlösungskapazität.

• Aktivierungsfunktion Neben der Investition in die Leistungsfähigkeit spielt auch die Steigerung der Leistungsbereitschaft eine wichtige Rolle im Strategischen Personalmanagement. Die Leistungspotentiale der Mitarbeiter sollen aktiviert und auf die Erreichung strategischer Ziele hin ausgerichtet werden. Hierzu können strategische Anreizsysteme dienen, z.B. Gratifikationssysteme, die sich am Erreichen strategischer Vorgaben und Teilziele orientieren.

• Kultivierungsfunktion Strategisches Personalmanagement möchte seine langfristigen und ganzheitlichen Entscheidungen im Alltag eines Unternehmens manifestiert sehen. Dazu sollen sich gemeinsame kognitive Problemlösungsfähigkeiten, affektive Einstellungen, grundlegende Annahmen, Werte und Normen in einer Unternehmenskultur verdichten. Strategisches Human Resource Management hat so „die nicht einfache und kurzfristig kaum lösbare Aufgabe einer Harmonisation von strategischem Wollen und kulturellem Werden“⁷¹. In der Unternehmenskultur sollen Unternehmenskonzept und Leitbild umgesetzt werden. Eine konsequente „Kulturpolitik“ kann hierbei prägend wirken. Von besonderer Bedeutung ist zudem die symbolische Vertretung der im Leitbild verfassten Grundlagen der Unternehmenskultur durch Vorbild und Vorleben seitens des Managements.

• Entlastungsfunktion Strategisches Human Resource Management trägt schließlich im strategischen Sinne zu einer Schwerpunktbildung im Unternehmen bei. Durch gemeinsam akzeptierte strategische Vorgaben und eine (unternehmens-)kulturelle Orientierung wird die Verhaltensvarietät im System Unternehmung reduziert. Es kommt zu einer subjektiven Komplexitätsreduktion, die für alle Beteiligten entlastende Funktion haben kann: Kooperation, Konsensfindung und gemeinsame Zielausrichtung werden gefördert. Zudem kann sich eine Entlastung der Führung einstellen, wenn innerhalb einer strategie- und strukturharmonisierten Unternehmenskultur ziel- und strategiebezogene Rahmenbedingungen gestaltet und im Gegenzug bürokratische Führungsstrukturen abgebaut werden.

In diesen beschriebenen Aufgaben und Funktionen zeigen sich verschiedene strategierelevante Aspekte eines modernen Personalmanagements. Der anschließende Blick auf einen konkreten SHRM-Ansatz soll die bisherigen Gesichtspunkte weiter erläutern und vertiefen.

1.3 Der Ansatz des SHRM nach Walter A. OECHSLER

Nachdem im vorangegangen Kapitel Aspekte zum geschichtlichen Hintergrund und zur strategischen Ausrichtung des Strategischen Human Resource Managements thematisiert wurden, soll nun ein konkreter SHRM-Ansatz vorgestellt werden. Es handelt sich hierbei um das bei Prof. Walter A. OECHSLER zu findende Konzept eines Strategischen Personalmanagements, das zunächst im Überblick dargestellt werden soll. Der Ansatz des SHRM beinhaltet zum einen die integrative Abstimmung der Kernelemente Strategie, Struktur und HRM (vgl. Abb. 1, S. 54), zum anderen den damit aufs engste zu verknüpfende Human-Resource-Kreislauf (vgl. Abb. 2, S. 55).

1.3.1 Integrative Abstimmung der Elemente Strategie, Struktur, HRM

Der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements⁷² von OECHSLER geht zurück auf verschiedene US-amerikanische personalstrategische Konzepte. Zentral sind hierbei vor allem der an der University of Michigan in den 1980er Jahren entwickelte Michigan-Ansatz⁷³ und das an der Harvard Business School entstandene Harvard-Konzept⁷⁴. Der Michigan-Ansatz liefert das Grundmodell des hier zu behandelnden SHRM-Ansatzes und wird durch die noch stärker integrative Sichtweise des Harvard-Konzeptes sinnvoll ergänzt. Im Strategischen Human Resource Management wird (in Anknüpfung an den Michigan-Ansatz) eine integrative Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur und Personal-/HRM-Maßnahmen vertreten. Strategie, Struktur und Human Resource Management bilden als drei Kernelemente das System der Unternehmung (vgl. Abb. 1, S. 54).

Hinter dem Begriff der Strategie steht hierbei die Frage nach der „Existenzberechtigung“ des Unternehmens: Ein Unternehmen hat zu klären, welchen strategischen Auftrag es verfolgt und zur langfristigen Deckung welcher Bedürfnisse es am Markt antritt. Die Strategie eines Unternehmens konkretisiert sich in seinem Produkt-Markt-Konzept, d.h. in der Beantwortung der Frage, welche Produkte auf welchen Märkten abgesetzt werden sollen. Die Organisationsstruktur umfasst die Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung im Unternehmen. Konkret zeigt sich die Struktur in bestimmten Formen der Produktions- und Vertriebsorganisation. Das Human Ressource Management umfasst die personalwirtschaftliche Umsetzung der Strategie in der unternehmenseigenen Struktur. Es gilt, das „quantitativ und qualitativ erforderliche Personal zu gewinnen, zu erhalten, weiterzuentwickeln und wirtschaftlich einzusetzen“⁷⁵. Zwischen diesen drei Kernelementen soll unter Berücksichtigung der externen Einflüsse aus den Bereichen Wirtschaft, Politik und Kultur eine integrative Abstimmung angestrebt werden (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: SHRM-Ansatz: Integration von Strategie, Struktur und Human Resource Management

Entscheidungen über Strategie, Struktur und Personal werden nicht mehr sukzessive, sondern im Sinne einer interaktiven Strategieentwicklung simultan getroffen. Erfolgspotentiale der Mitarbeiter sollen simultan mit Strategie- und Strukturentscheidungen verknüpft werden. So beeinflusst z.B. die in Abstimmung mit den Umwelteinflüssen gewählte Unternehmensstrategie sowohl die Gestaltung der organisatorischen Struktur als auch personalpolitische Entscheidungen, die der Implementierung der Strategie dienen. Umgekehrt können aber auch personelle Gegebenheiten und Fragestellungen zum Ausgangspunkt für strategische und strukturelle Entscheidungen werden.

1.3.2 Der Human-Resource-Kreislauf

Auch die verschiedenen personalwirtschaftlichen Instrumente werden in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebunden. Es entsteht ein Human-Resource-Kreislauf bestehend aus den Personalfunktionen Personalauswahl, Leistungsprozess, Personalbeurteilung, Personalbelohnung und Personalentwicklung. (vgl. Abb. 2), die allesamt auf die entwickelte Unternehmens- und Personalstrategie auszurichten sind.

Abb. 2: Human-Resource-Kreislauf

Der Human-Resource-Kreislauf setzt bei der Gestaltung eines strategie- und strukturadäquaten Auswahlsystems an. Neue Mitarbeiter mit den benötigten fachlichen und interpersonellen Kompetenzen sind auf dem internen und externen Arbeitsmarkt ausfindig zu machen. Von den ausgewählten Mitarbeitern werden individuelle und kollektive Leistungen erbracht, die im Zuge einer Personalbeurteilung bewertet werden. Vom Ergebnis dieser Beurteilung hängen sowohl eine leistungsgerechte Belohnung ab als auch eine Personalentwicklung, welche die jeweiligen Schwächen und Stärken der Mitarbeiter berücksichtigt.

Der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements nach OECHSLER dient als konzeptionelle Grundlage für die weitere Betrachtung der Beziehungsrelevanz im Personalmanagement des Krankenhauses. Es konnte bisher deutlich werden, dass der Mitarbeiter in der Personalwissenschaft als wertvolles Gut gesehen wird, als „Humanressource“ und als strategischer Erfolgsfaktor, dessen Leistungspotentiale zu wecken, zu erhalten und weiterzuentwickeln sind. Der Umgang mit dem Mitarbeiter, das Personalmanagement, ist dabei eng verknüpft mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens: Unternehmensstrategie und Personalstrategie gehen im Strategischen Personalmanagement eine integrative Verbindung ein – wie im SHRM-Ansatz deutlich wird. Der SHRM-Ansatz mit seinen Kernelementen und dem Human-Resource-Kreislauf soll im Folgenden auf den Krankenhausbereich angewendet werden.

⁵⁴ Vgl.: OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 2ff; KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement : Strategien, Erfolgsbeiträge, Entwicklungsperspektiven. 2. neubearbeitete und erw. Aufl., Stuttgart : Lucius & Lucius, 2001, S. 2ff.

⁵⁵ Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 23ff; KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 14ff; KIESER, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien. 3. überarb. und erw. Aufl., Stuttgart : Kohlhammer, 1999, S. 75-95.

⁵⁶ Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 33ff; KIESER, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, S. 101-118.

⁵⁷ Vgl. die kritische Auseinandersetzung mit den Hawthorne-Experimenten bei KIESER, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, S. 113-118.

⁵⁸ Vgl. zum HRM: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 776ff; OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 24ff; KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 44ff; BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement : Gedanken zum Füllen einer kritischen Lücke im Konzept strategischer Unternehmungsführung. In: GLAUBRECHT, Helmut; WAGNER, Dieter (Hrsg.): Humanität und Rationalität in Personalpolitik und Personalführung : Beiträge zum 60. Geburtstag von Ernst Zander. Freiburg im Breisgau : Haufe, 1987, S. 17-38, hier S. 22f

⁵⁹ STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 776.

⁶⁰ WEBER, Wolfgang; KLEIN, Hartmut: Strategische Personalplanung. In: GAUGLER, Eduard; WEBER, Wolfgang (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens. 2., neubearbeitete und ergänzte Aufl., Stuttgart : Poeschel, 1992, Sp. 2142-2154, hier Sp. 2145.

⁶¹ Vgl.: KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 367f; WOLF, Joachim: Strategieorientierte Ansätze des Personalmanagements. In: GAUGLER, Eduard; OECHSLER, Walter A.; WEBER, Wolfgang (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens. 3., überarb. und ergänzte Aufl., Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2004, Sp. 1826-1837, hier Sp. 1827f; STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 601ff.

⁶² Vgl. stellvertretend für das St. Galler Managementkonzept: BLEICHER, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 4., revidierte und erw. Aufl., Frankfurt/Main : Campus, 1996, v.a. S. 70-77. Ergänzend dazu unterteilen WÖHE und OECHSLER die operative Stufe nochmals in eine taktische und eine operative Ebene, vgl.: WÖHE, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 21., neubearbeitete Aufl., München : Vahlen, 2002, S. 105ff; OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 120f.

⁶³ OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 114.

⁶⁴ BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 18.

⁶⁵ Vgl.: KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 369f.

⁶⁶ BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 18.

⁶⁷ Kritisch verweist Gertraude KRELL darauf, dass das Verständnis des Personals als Humanressource und wichtigstes Produktivitätspotential in der Praxis nicht für alle Beschäftigten gleichermaßen Gültigkeit habe, sondern nur differenziert nach unterschiedlichen Beschäftigtengruppen, z.B. nur für gut ausgebildete, junge Mitarbeiter; vgl. KRELL, Gertraude: Vergemeinschaftende Personalpolitik : normative Personallehren, Werksgemeinschaft, NS-Betriebsgemeinschaft, Betriebliche Partnerschaft, Japan, Unternehmenskultur. München : Hampp, 1994, S. 13-15.

⁶⁸ Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 796ff; OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 121f.

⁶⁹ Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 459ff.

⁷⁰ Vgl.: BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 28-35.

⁷¹ BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 31.

⁷² Wenn im Folgenden vom SHRM-Ansatz gesprochen wird, so bezieht sich diese Rede, wenn nichts anderes ausdrücklich deutlich gemacht wird, auf den Ansatz von Prof. Walter A. OECHSLER. Vgl.: OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 24-31; OECHSLER, Walter A.: Unternehmenskultur und Human Ressource Management; Vgl. ergänzend: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 776ff.

⁷³ Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 788-790; LIEBEL, Herrmann J.; OECHSLER, Walter A.: Handbuch Human Resource Management. Wiesbaden: Gabler, 1994, S. 6-11; ACKERMANN, Karl-Friedrich: Konzeptionen des strategischen Personalmanagements für die Unternehmungspraxis. In: GLAUBRECHT, Helmut; WAGNER, Dieter (Hrsg.): Humanität und Rationalität in Personalpolitik und Personalführung : Beiträge zum 60. Geburtstag von Ernst Zander. Freiburg im Breisgau : Haufe, 1987, S. 39-68, hier S. 41-50.

⁷⁴ Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 790f; LIEBEL, Herrmann J.; OECHSLER, Walter A.: Handbuch Human Resource Management, S. 1-5; Vgl. zu weiteren SHRM-Konzepten: WOLF, Joachim: Strategieorientierte Ansätze des Personalmanagements, Sp. 1831-1833.

⁷⁵ OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 27.