Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses - Proprium und strategischer Erfolgsfaktor

6. Gang der Untersuchung

Betrachtet man den Aufbau der vorliegenden Arbeit, so wird das Thema der Beziehungswirklichkeit zunächst in den beiden Theoriebereichen des Personalmanagements und der Trinitätstheologie aufgearbeitet. Die strukturierte Herausarbeitung beziehungsrelevanter Aspekte im Bereich des Personalmanagements erfolgt anhand des SHRM-Ansatzes (Kap. II). Daran schließt sich die exemplarische Darstellung der trinitätstheologisch gegründeten Relevanz von Beziehung an (Kap. III). Anschließend werden für das christliche Krankenhaus und seine Propriumsfrage struktur-analoge Korrelationen und Inspirationen zwischen beiden Theorien hergestellt (Kap. IV).

Nach den hinführenden Erläuterungen des ersten Kapitels wird in einem zweiten Hauptteil (Kap. II) untersucht, wie in den Wirtschaftswissenschaften die Relevanz von zwischenmenschlichen Beziehungen bedacht wird. Dabei kommt das Krankenhaus als Unternehmen in den Blick. Der Fokus der Darstellung richtet sich hierbei auf die aktuelle personalwirtschaftliche Diskussion. Aspekte zum Mitarbeiter in Beziehung – gerade im Personalmanagement des Krankenhauses – kommen hierbei zur Sprache. Es zeigt sich, dass in der personalwirtschaftlichen Diskussion der vergangenen Jahre beziehungsrelevante Fragestellungen sowohl unter verhaltenswissenschaftlicher als auch unter ökonomischer Perspektive vermehrt Beachtung gefunden haben. Um diese Rolle der Beziehungswirklichkeit in der Personalwirtschaft zu strukturieren und in geordneter Form darzustellen, bietet sich, wie schon dargelegt, der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements (SHRM) an. Dabei werden im SHRM sowohl strategische als auch strukturelle und operativpersonalwirtschaftliche Elemente aufeinander abgestimmt und dies gerade auch unter Berücksichtigung beziehungsrelevanter Aspekte. In einem Durchgang durch dieses Modell soll gezeigt werden, in welcher Weise hierbei Beziehung gedacht wird: in einer integrativen Sicht werden Personalauswahl, Leistungsprozess, Personalbeurteilung, -belohnung und Personalentwicklung mit den strategischen Grundentscheidungen des Unternehmens verknüpft. Dabei werden unter anderem auch Themenkomplexe wie Führung, Kommunikation, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung berührt. Ein zentraler Punkt, den es zudem herauszuarbeiten gilt, ist die Tatsache, dass zwischenmenschliche Beziehungspflege im Unternehmen zwei Ausrichtungen hat: zum einen wird der Blick auf den einzelnen Mitarbeiter gerichtet (personale Ausrichtung), zum anderen wird aber auch die Mitarbeiterschaft als strukturelles Ganzes, als Gemeinschaft thematisiert (Gemeinschaftsausrichtung). Des Weiteren darf nicht übersehen werden, dass die Berücksichtigung und positive Gestaltung der internen Beziehungen zum langfristig angelegten Erfolg einer Unternehmung beiträgt. In einem Resümee können Aspekte der Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses identifiziert und den drei Dimensionen Zielbestimmung, Personalität und Communialität zugeordnet werden.

Im dritten Hauptteil (Kap. III) wird auf den theologischen Grund gelungener Mitarbeiterbeziehungen zurückgefragt. Die Beziehung in Gott wird in den Aussagen der Trinitätslehre theologisch ins Wort gebracht. Ausgewählte trinitätstheologische Überlegungen sollen in diesem Abschnitt unter Beachtung der strukturellen Analogie fruchtbar gemacht werden für das Thema der Beziehungswirklichkeit im christlichen Krankenhaus. In der Darstellung der trinitätstheologischen Aussagen wird hierbei exemplarisch von den Schriften Joseph RATZINGERS/BENEDIKTS XVI. ausgegangen. Es soll eine „trinitarische Lesebrille“ entwickelt werden, die als Orientierungshilfe und Maßstab für menschliche Beziehungen dienen kann: Aus der trinitarischen Wirklichkeit der „Einheit in Vielheit“ werden trinitarische Prinzipien des gelebten Christentums herausgearbeitet. Die Beziehungsaspekte des „Sein-Von“, „Sein-Für“ und „Sein-Mit“ erscheinen als prägend für eine trinitarisch fundierte Beziehungswirklichkeit. Zudem zeigt sich die besondere Bedeutung der beiden Wirkelemente von Personalität und Communialität, welche die Grundstruktur menschlicher Beziehungen bilden. Die verschiedenen Aspekte der trinitätstheologischen Erarbeitung werden zu einem inspirierenden Maßstab für die Gestaltung der Beziehungswirklichkeit im christlichen Krankenhaus. Bedeutsam ist an dieser Stelle die Verknüpfung der beziehungstheologischen Erarbeitung mit wichtigen Argumentationslinien der christlichen Sozialethik.

Die Korrelation von Strategischem Human Resource Management und trinitarischer Beziehungswirklichkeit wird schließlich im vierten Kapitel (Kap. IV) vorgenommen. In struktur-analoger Herangehensweise werden die beziehungsrelevanten Anstöße aus dem Bereich des Personalmanagements (Kap. II) verknüpft mit den Ergebnislinien der theologischen Erarbeitung, der trinitarischen Beziehungswirklichkeit (Kap. III). In der Begegnung von Wirtschaftswissenschaft und Theologie, von Strategischem Personalmanagement und trinitarischer Beziehungswirklichkeit zeigen sich zunächst allgemein beachtenswerte Unterscheidungen, es können aber auch mögliche Berührungspunkte und Übereinstimmungen entdeckt werden. Anschließend werden Profilaspekte eines christlichen Krankenhauses in der strukturierten Form des SHRM dargestellt und mit Hilfe der trinitätstheologischen Beziehungsaspekte als christlich profilgebend bewertet. Daraus können sich inspirierende Hinweise für die Praxis des Personalmanagements im christlichen Krankenhaus ergeben. Ansatzweise wird dargestellt, welche praktischen Anstöße ausgehend von der Verbindung von trinitarisch geprägter Beziehungsrealität und strategischem Personalmanagement für ein christliches Krankenhaus formuliert werden können. Hierbei wird nochmals der Ansatz des SHRM aufgegriffen und für das christliche Krankenhaus durchbuchstabiert. Dabei soll sich zeigen, in welchen verschiedenen unternehmensstrategischen und personalwirtschaftlichen Bereichen beziehungskonforme Elemente für das christliche Profil potentiell prägend werden können. Die Thematik des „Christlichen Profils“ wird damit zugleich aufgearbeitet in Form einer für das betriebswirtschaftlich gebildete Management handhabbaren struktur-analogen Verknüpfung von Ökonomie und Theologie, die sich grundlegend auf die Beziehungsdimension der Wirklichkeit stützt. Ein für das christliche Krankenhaus modifiziertes Strategisches Human Resource Management kann so die Entwicklung und Erhaltung des christlichen Propriums – auch als, im betriebswirtschaftlichen Sinne, strategischer Erfolgsfaktor unterstützen. Angestrebt werden Inspirationen für die Praxis, die helfen sollen, das Profil christlicher Krankenhäuser für die Zukunft schärfer zu konturieren und alle Akteure im christlichen Krankenhaus für das christliche Proprium und eine trinitarisch fundierte Beziehungswirklichkeit zu sensibilisieren.

II. Personalmanagement im Krankenhaus – Mitarbeiter in Beziehung

Wenn nach der Bedeutung der Beziehungswirklichkeit für das Profil des christlichen Krankenhauses gefragt wird, so können hierfür Anregungen aus den Wirtschaftswissenschaften behilflich sein. Die Mitarbeiter eines Krankenhauses stehen in vielerlei Hinsicht „in Beziehung“ – zu Patienten, Angehörigen, Kollegen und Vorgesetzten. Die Thematik der zwischenmenschlichen Beziehung soll im Folgenden aus der Perspektive des Personalmanagements betrachtet werden.

In der Betrachtung der Theorie des Personalmanagements geht es dabei um einen anthropo-logischen Zugang zur Beziehungswirklichkeit im christlichen Krankenhaus – dabei stehen verschiedene Fragen im Hintergrund: Welche Rolle spielt Beziehungs-„wirk“-lichkeit aus Sicht der Personalwirtschaft? Wie wird die Relevanz von Beziehung in einem Unternehmen – und damit auch im Unternehmen Krankenhaus – bedacht? Inwiefern beschäftigt sich die Personalwissenschaft mit der sozialen Beziehungsdimension zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten bzw. zwischen Mitarbeiter und Unternehmen? Wo kommt damit der Mensch in seinem Menschsein in den Blick, mit seinen sozialen Bedürfnissen, mit der Frage nach Sinn? Mit welchen Intentionen und Zielsetzungen wird der Beziehungswirklichkeit Rechnung getragen? In welcher Weise kommen die Teilwirklichkeiten von Beziehung, Personalität und Communialität, zur Geltung?

Die Betrachtung dieser wirtschaftlichen Anstöße ist – wie schon dargelegt – fokussiert auf den Ansatz des Strategischen Human Resource Managements nach OECHSLER, angewendet auf den Krankenhausbereich. Hierbei ist es sinnvoll, zunächst Ansatzpunkte zum Verständnis des „Mitarbeiters“ in der Personalwissenschaft zu thematisieren, die zu einem Strategischen Personalmanagement⁵³ hinführen. Der SHRM-Ansatz wird sodann zunächst grundlegend erläutert, bevor die verschiedenen Elemente des SHRM-Ansatzes ausgeführt werden. Die Bedeutung der Beziehungswirklichkeit zeigt sich anschließend beim strukturierten Durchgang durch die Kernelemente des Strategischen Human Resource Managements und den dazugehörigen Human-Resource-Kreislauf zeigen. Die an verschiedenen Stellen zu Tage tretende Relevanz der Beziehungsdimension wird in einem letzten Schritt für die weitere Untersuchung zusammengefasst.

⁵³ Die Begriffe „Strategisches Human Resource Management“ und „Strategisches Personalmanagement“ werden im Folgenden synonym verwendet.

1. Ansatzpunkte zum Verständnis des „Mitarbeiters“ in der Personalwissenschaft

Die Personalwissenschaft und Personalarbeit hat seit ihrem Entstehen als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre vielfältige Entwicklungen durchlebt. Es zeigt sich eine Tendenz, die von einer rein administrativ verstandenen Personalverwaltung hin zu weiter reichenden Ansätzen der Personalarbeit führt. Im Zuge dieser Entwicklung lassen sich verschiedene Ansatzpunkte zum Verständnis des Mitarbeiters identifizieren, die auch für den Krankenhausbereich heute relevant sind. Eine hervorgehobene Rolle spielt hierbei der Ansatz des „Human Resource Managements“ (HRM), der in Verknüpfung mit der strategischen Unternehmensplanung zum Modell des „Strategischen Human Resource Managements“ (SHRM) ausgebaut wurde. Entscheidend – gerade auch für den Beziehungsaspekt – ist die hierbei gewonnene Bedeutung des Mitarbeiters im Konzept des SHRM: wurde Personal anfänglich als unselbständige und passiv agierende Arbeitskraft verstanden, so entwickelte sich zunehmend die Vorstellung vom Mitarbeiter als „Strategischem Erfolgspotential“ eines Unternehmens. Im Folgenden sollen Grundzüge der Entstehung des Human-Resource-Gedankens und seine Verbindung mit strategischen Fragestellungen im Unternehmen betrachtet werden. Daran anschließend wird mit dem Ansatz des Strategischen Human Resource Managements von Walter A. OECHSLER ein konkretes Konzept aus dem Bereich des Strategischen Personalmanagements vorgestellt.

1.1 „Human Resource Management“

Ein erster wichtiger Entwicklungsschritt auf dem Weg hin zu der heutigen Sicht des Mitarbeiters zeigt sich in der Entstehung und dem Verständnis des Human Resource Managements (HRM), das eine wichtige Voraussetzung bildet für den Ansatz des Strategischen Human Resource Managements. Im Vergleich zur klassischen Personalverwaltung zeigen sich im HRM deutliche Unterschiede und Neuansätze. Besonders in der Sicht des Mitarbeiters als Vermögensanlage ist das Proprium des Human-Resource-Gedankens zu erkennen.

1.1.1 Wurzeln des HRM: Scientific Management und Human-Relations-Bewegung

Für die Entstehung der heutigen Personallehre sind verschiedene geschichtliche Faktoren und Theorieansätze von Bedeutung.⁵⁴ Zunächst lässt sich feststellen, dass sich die Personalwirtschaftslehre aus den Anforderungen der Praxis heraus entwickelte und erst im Nachhinein auch theoretisch bearbeitet wurde: In seinen Anfängen entstand das Personalwesen als praktische Antwort der Unternehmer auf die sich im 19. Jahrhundert vollziehende Industrialisierung. Eigenständige Personalabteilungen entstanden, um die zunehmend komplexer werdenden Aufgaben des Personaleinsatzes zu lösen und dabei eine maximale ökonomische Effizienz zu erreichen. Die wissenschaftliche Beschäftigung mit Fragen der Personalarbeit begann hieran anschließend Anfang des 20. Jahrhunderts. Bedeutsam für das Verständnis des später entstehenden Human Resource Managements sind vor allem zwei unterschiedliche Denkschulen, die in den USA den Beginn der Personalwissenschaft geprägt haben: das Scientific Management und die Human-Relations-Bewegung.

Die erste wichtige Denkschule, das Scientific Management (bzw. „Wissenschaftliche Betriebsführung“ oder „Taylorismus“)⁵⁵, setzte es sich zur Aufgabe, die offensichtliche Ineffizienz der bis dato praktizierten Arbeitsorganisation zu beseitigen. Durch genaue Arbeits- und Zeitstudien, systematische Schulung der Arbeiter und Aufteilung der Produktionsabläufe in arbeitsteilige Schritte bis hin zur Fließbandfertigung sollte die Arbeitsleistung gesteigert werden. Die durch diese Rationalisierungen ermöglichten Gewinne sollten sich sowohl in einer höheren Kapitalrentabilität niederschlagen als auch zu Lohnerhöhungen führen und so zu einer Verbesserung des allgemeinen Wohlstandes. Man vertrat die Ansicht, dass der Mensch sich im industriellen Produktionsprozess der Technik unterzuordnen, ja selber wie eine Maschine zu funktionieren habe. Der Anreiz zur Leistungserbringung wurde allein in der Lohnzahlung gesehen. Das tayloristische System musste sich vorwerfen lassen, es entwürdige durch diese Sichtweise und Behandlung den Menschen, lasse ihn unter menschenunwürdigen Umständen arbeiten und raube ihm die persönliche Autonomie.

Als zweites Basiskonzept der entstehenden Personalwissenschaft entwickelte sich die Human-Relations-Bewegung⁵⁶. Diese sozialwissenschaftlich fundierte Managementtheorie hatte ausgehend von den so genannten „Hawthorne Experimenten“⁵⁷, in denen der Einfluss von psychologischen und gruppenpsychologischen Bedingungen auf die Arbeitsleistung untersucht wurde, festgestellt, dass die Arbeitsleistung nicht (nur) von den objektiven Arbeitsbedingungen abhängt, sondern davon, wie die Arbeiter behandelt werden. Der Human-Relations-Ansatz stellt so den Menschen mit seinen sozialpsychologischen Bedürfnissen und Motiven ins Zentrum seines Forschungsinteresses. Die Bedeutung der Beziehungsrealität kommt dabei deutlich zum Tragen. Doch auch hier steht nach wie vor die Erhöhung der Unternehmensproduktivität im Mittelpunkt, doch wird, um diese Ziel zu erreichen, die Qualität der sozioemotionalen Beziehungen betont, z.B. zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. In der Folge muss der Manager vor allem über soziale und weniger über technische Fertigkeiten verfügen. Die Human-Relations-Bewegung hat – gerade in der Gegenbewegung zur einseitigen Lohnfixierung der Wissenschaftlichen Betriebsführung – den Weg eröffnet für den Einbezug sozialpsychologischer und verhaltenswissenschaftlicher Theorien in die Personalwissenschaft. Auch die Human-Relations-Bewegung wurde mit verschiedenen kritischen Anfragen konfrontiert. So wurde angemerkt, dass die Human-Relations-Bewegung in die Gefahr einer einseitigen Psychologisierung der Arbeitswelt gerate, wenn sie z.B. in ihren Analysen die gesellschaftlichen Bedingungen, Herrschafts- und Konfliktbeziehungen ausklammere. Des Weiteren ist anzumerken, dass die Human-Relations-Bewegung die tayloristische Arbeitsgestaltung keineswegs prinzipiell in Frage stellte – indem lediglich der Umgang mit den Arbeitern revidiert wurde, erweiterte sich vielmehr das Methodenarsenal der schon im Scientific Management zum Ausdruck gekommenen Rationalisierungsbewegung.

Die Ansätze des Scientific Managements und der Human-Relations-Bewegung sind wichtige Voraussetzungen für das Verständnis des im Folgenden aufzuzeigenden Konzepts des Human Resource Managements.

1.1.2 Zentraler Ausgangspunkt des HRM: der Mitarbeiter als Vermögensanlage

Im Ansatz des Human Resource Managements⁵⁸ zeigen sich „neue Einsichten in den produktiven Faktor menschlicher Arbeitsleistung“⁵⁹. Es wird ein entscheidender Perspektivenwechsel in der Betrachtung der menschlichen Arbeitskraft vorgenommen. Nachdem Arbeit klassischerweise als Kostenfaktor gesehen wurde, der als solcher als Aufwandsposten in der Gewinn- und Verlustrechnung erscheint und durch personalwirtschaftliches Handeln zu minimieren ist, wird nun Arbeit gemeinsam mit anderen Ressourcen eines Unternehmens als Aktivum verstanden, das seinen Platz als Vermögensposten in der Bilanz findet. Die Mitarbeiter werden in diesem Verständnis als Vermögensanlage betrachtet, als Reservoir von aktuellen und potentiellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie zum Wohl des Unternehmens einbringen können und sollen. Diese „Humanressourcen“ müssen „gemanagt“ werden: Wie andere Vermögenswerte können diese „Aktivposten“ bewertet werden, und es obliegt dem Management, ihren Wert durch geeignete Maßnahmen zu erhalten bzw. zu steigern. So stellen z.B. Ausgaben für Aus- und Weiterbildung eine Investition in diese „Humanressourcen“ dar.

Das Human Resource Management hebt sich insofern von der Human-Relations-Bewegung ab, als dass es nicht die Gestaltung der sozio-emotionalen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in den Mittelpunkt stellt. Vielmehr geht es um die Schaffung optimaler Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Entfaltung der individuellen Persönlichkeit im Dienste des Unternehmens. Das hier implizierte Menschenbild hat sich gewandelt vom Verständnis des Mitarbeiters als unselbständig abhängig Beschäftigtem (wie noch im Scientific Management und in der Human-Relations-Bewegung) hin zum potentiell aktiven Mitgestalter. Das unternehmerische Denken und Handeln des Personals soll gestärkt werden durch mehr Mitbestimmung und Selbstbestimmung – hin zu einem möglichst umfassenden Einsatz seiner Leistungspotentiale.

Hier wird der stärker unternehmerisch geprägte Ansatz des Human Resource Managements deutlich. Wenn der Mitarbeiter als selbstverantwortlicher Mitgestalter und so genannter „Mitunternehmer“ gesehen wird, so muss sich die Personalarbeit lösen von ihrer klassischen Aufgabe der verwaltenden Betreuung des Mitarbeiterstamms hin zu einem unternehmerischen Ansatz des Personalmanagements, in dem Leistungspotentiale aktualisiert, gefördert und weiterentwickelt werden. Die traditionellen Konzeptionen des Personalwesens „werden zunehmend durch weiterreichende Ansätze abgelöst, die vielfach unter der Bezeichnung Human Resource Management propagiert werden“⁶⁰.

Zusammenfassend können zwei grundlegende Säulen der aktuellen Human-Resource-Debatte herausgestellt werden: Zum ersten ist die verhaltenswissenschaftliche Fundierung zu nennen, welche die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter betont und das Management in die Verantwortung nimmt, diese Leistungspotentiale zu wecken, zu erhalten und weiterzuentwickeln. Zum zweiten ist die (neuartige) ökonomische Orientierung von Bedeutung, die den Mitarbeiter nicht mehr länger als reinen Kostenfaktor sieht, sondern auch als zu erhaltende und zu vermehrende Vermögensanlage.

Eine weitere entscheidende Perspektiverweiterung ist darüber hinaus zu beachten: Aufgrund der zunehmend unternehmerischen Ausrichtung der Personalwirtschaft nähern sich Personalziele und Unternehmensziele einander auf einer strategischen Ebene an. Es kommt zu einer engeren Verknüpfung der Personalarbeit mit der Unternehmensstrategie, mithin zu einer Strategieorientierung des Personalmanagements, aus der heraus der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements formuliert wird.

1.2 „Strategie“ – strategische Ausrichtung des Personalmanagements

Um die strategische Ausrichtung des Personalmanagements näher zu beleuchten, ist es sinnvoll, zunächst die Rede von „Strategie“ inhaltlich zu verorten und abzugrenzen. Daran anschließend soll die für das Strategische Human Resource Management charakteristische und zentrale These des Mitarbeiters als „strategischer Erfolgsfaktor“ betrachtet werden, um dann auf das Zueinander von Unternehmens- und Personalstrategie eingehen zu können sowie auf die Funktionen eines Strategischen Personalmanagements.