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5. Systemische Gesprächsführung

Der Begriff „systemische Gesprächsführung“ – auch bekannt unter „systemisches Interview“ – entstammt ursprünglich der Psychotherapie und hier insbesondere der Familientherapie. Zu Beginn der 1980er Jahre wurde die systemische Gesprächsführung auch in andere Umfelder übertragen, beispielsweise in die Unternehmensberatung, das Projektmanagement und das Coaching.

Ganzheitliche Sicht

Beim systemischen Ansatz geht man mit einer ganzheitlichen Sichtweise an ein Problem heran. Hier gelten Probleme nicht als individuelle Symptome, sondern als individuelle Bewertungen, die mit anderen Personen kommuniziert werden. Systemisch geschulte Führungskräfte oder Berater achten daher weniger auf geschilderte Defizite. Zudem glauben sie grundsätzlich an die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, ihre Probleme selbst zu lösen.

Kontext beachten

Vielleicht wendet sich jemand mit einem Problem an Sie, dessen Ursache gegebenenfalls in sozialen Umwelteinflüssen liegt. Das macht es notwendig, neben dem Hilfe suchenden Menschen seine offensichtlich problematischen Beziehungen (ob aus Familie, Freundeskreis und /oder Beruf) zu sehen oder, je nach Vertrautheit, zu erahnen – ohne hier eine Lösung parat zu haben. Immer wieder machen Berater die Erfahrung, dass all ihr Engagement nahezu vergeblich ist, wenn Probleme im sozialen Beziehungskontext liegen, auf den sie keinen Einfluss haben.

5.1 Ziel der systemischen Gesprächsführung

Probleme neu bewerten

Systemische Kommunikationskompetenz befähigt Führungskräfte, Trainer und Berater, mit Hilfe zirkulärer Fragetechniken ihren Mitarbeitern oder Kunden durch eine Neubeschreibung der aktuellen Konflikte gleichzeitig eine Neubewertung ihrer (das Problem auslösenden) Beziehungen zu ermöglichen. Das Einnehmen der systemischen Haltung unterstützt Berater und Führungskräfte dabei, Kontakte und vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern oder „Probleminhabern“ sowie deren unterschiedlichen Auffassungen und ureigenen Wertmaßstäben herzustellen. Sie lernen zu erkennen, wo disharmonische Strukturen und /oder sonstige Beziehungskonflikte die geschilderten Perspektiven geprägt haben. Mit systemischen Gesprächsformen werden neue Standpunkte, neue Sichtweisen und damit Lösungsmöglichkeiten geschaffen und der Aufbau von Verständnis gefördert.

Was ist ein System?

Definition „System“

Das System wird vereinfacht als eine zusammengesetzte Einheit definiert. Diese wiederum besteht aus Einzelbestandteilen oder Elementen.

Die zusammenhängende Organisation der Bestandteile macht die Ansammlung von Elementen zu einem System. Die Elemente stehen in einer zirkulären Beziehung zueinander.

Ein System zu verstehen bedeutet somit, den Zusammenhang der zirkulären Organisation zu verstehen (siehe hierzu auch den systemtheoretischen Ansatz im Kommunikationsmodell von Paul Watzlawick im Kapitel A1 dieses Buches).

Zirkuläre Zusammenhänge

Der Systemiker interessiert sich für die zirkulären Zusammenhänge von Ideen, Gefühlen, Handlungen, Personen, Beziehungen, Gruppen, Ereignissen, Traditionen etc. Seine Fragen sind insofern als zirkulär zu bezeichnen, als dass er versucht, organisatorische Zusammenhänge zu erhellen bzw. zu erklären. Fragen zu stellen zielt nicht nur auf Antworten, sondern darauf, Informationen zu generieren.

Praktisch folgt daraus, dass der Gesprächsleiter einen großen Teil seiner Fragen unter den Gesprächsteilnehmern „zirkulieren“ lässt. So kann er beispielsweise zunächst A nach der Beziehung von B und C und anschließend B nach der Beziehung von A und C befragen, um die verschiedenen Sichtweisen und tieferen Zusammenhänge der Teilnehmer untereinander besser zu verstehen. Das Stellen der Fragen stimuliert die befragte Person gedanklich bzw. stößt Ideen an.

Was ist systemische Gesprächsführung?

Definition „systemische Gesprächsführung“

Der Psychotherapeut Peter W. Gester definiert die systemische Gesprächsführung so: „Ein systemisches Interview besteht überwiegend aus Fragen, da ein Systemiker an den unterschiedlichen Sichtweisen seiner Gesprächspartner interessiert ist. Im Wesentlichen handelt es sich bei dieser Technik darum, in Anwesenheit der Mitglieder eines natürlichen Systems die Beziehungen zwischen den anderen Mitgliedern dieses Systems zu erfragen“.

Lösung selbst finden

Ziel ist es, den Gesprächsteilnehmern einen Weg aus einem Konflikt bzw. Lösungsansätze für ein bestehendes Problem aufzuzeigen. Dabei kommt es allerdings nicht darauf an, dass der Gesprächsleiter zum Abschluss genaue Anweisungen erteilt. Vielmehr versucht der Interviewer, durch gezieltes zirkuläres Fragen den Teilnehmern neue Sichtweisen zu eröffnen, so dass diese bestenfalls selbst die möglichen Wege aus dem Konflikt finden.

5.2 Regeln systemischer Gesprächsführung

Die drei Grundregeln der systemischen Gesprächsführung sind

1. Hypothetisieren,

2. Neutralität und

3. Zirkularität.

Von größtem Gewicht ist die Zirkularität.

Regeln systemischer Gesprächsführung

Hypothetisieren

Hypothese als Richtschnur

Zu Beginn des Gesprächs bzw. nach der Klärung der Ausgangssituation formuliert der Interviewer eine Hypothese, die ihm im Gesprächsverlauf als Richtschnur dient. Durch gezieltes Fragen sammelt er dann Informationen, um seine Annahmen zu bestätigen oder zu widerlegen.

Neutralität

Der Interviewer kann im Verlauf seines Gespräches in vier Situationen geraten. Man spricht hier von einem „Tetralemma“.

Tetralemma

Neutrale Position

Neutral: weder Pro noch Kontra

Um keiner der Parteien das Gefühl zu geben, benachteiligt zu werden, sollte der Interviewer eine neutrale Position einnehmen. Damit eröffnet sich die Möglichkeit, einen dritten, pragmatischen Weg zu suchen – jenseits von Parteigrenzen, Weltanschauungen oder der Basis des dogmatischen Entwederoder.

Partei ergreifen

Pro oder Kontra

Der Gesprächsleiter stellt sich entweder auf die eine oder andere Seite, also Person oder Gruppe – und verliert damit seine Neutralität.

„Allparteilichkeit“

Sowohl Pro als auch Kontra

Der Interviewer nimmt eine Stellung der „Allparteilichkeit“ ein. Hierbei besteht die Gefahr, dass er im weiteren Verlauf des Gesprächs von den unterschiedlichen Personen bzw. Gruppen in seinem Auftreten als ambivalent, widersprüchlich oder gar paradox empfunden wird (vgl. Fritz Simon u. a., S. 28).

Diese Situation kann man durch die Anwesenheit eines zweiten Systemikers umgehen, Die unterschiedlichen Positionen würden dann jeweils von einem Interviewer „vertreten“.

Zirkularität

Zwei Arten der Gesprächsführung

Die zirkuläre Fragestellung ergänzt die systemische Hypothesenbildung. Dabei sind zwei Arten der Gesprächsführung zu unterscheiden, nämlich

1. zirkuläres Befragen und

2. zirkuläres Fragen.

Im Verlauf eines Interviews werden beide Stile gleichzeitig, nebeneinander und ineinander übergehend angewendet. Insofern ist die Zweiteilung nur theoretischer Natur.

Deskriptive und reflexive Fragen

Zirkuläres Befragen

Beim zirkulären Befragen stellt der Gesprächsleiter zunächst aneinander gereiht Fragen, ohne auf diese eine Antwort zu erwarten. Er fragt nicht, um Fakten zu erfahren, sondern will sich an die Gesprächspartner „ankoppeln“, um sie so zu einer anderen Sichtweise ihres Bezugsystems (Familie, Abteilung, Schule) zu bewegen. Damit legt er die Grundlage für das weitere Gespräch. Im Gesprächsverlauf wird auf unterschiedliche Art zirkulär gefragt, beispielsweise deskriptiv (beschreibend) und reflexiv (rückbezüglich).

Neutraler Interviewer

Während des gesamten Gesprächs muss der Interviewer persönliche Stellungnahmen vermeiden, da die Gesprächsteilnehmer hierauf sensibel reagieren würden. Der Verlust der Neutralität des Interviewers behindert zwangsläufig das weitere Gespräch. Ist dennoch eine Intervention des Interviewers in den Gesprächsverlauf nötig, dann sollte der Systemiker reflexive Fragen stellen. Ein Beispiel aus der Organisationsberatung veranschaulicht dies.

Beispiel

Beispiel: Zirkuläres Befragen

Im Verlauf eines organisationsentwickelnden Abteilungsmeetings zieht ein Mitarbeiter über einen Kollegen her, der ebenfalls anwesend ist. Um die Situation zu deeskalieren und das Gespräch wieder auf eine vernünftige Grundlage zu bringen, wendet sich der systemisch geschulte Trainer mit einer reflexiven Frage an den ebenfalls anwesenden Abteilungsleiter: „Wie lange hat Ihr Mitarbeiter schon diese negative Meinung über Herrn X? Wann hat er angefangen, so über ihn zu denken?“

Autonomie respektieren

Die Absicht des Trainers besteht darin, den Prozess, jemanden zum Sündenbock zu machen, zu unterbrechen und den Fokus neu auszurichten. Durch die Intervention mittels einer Frage drückt er aus, dass er die Autonomie des Systems (hier: die Abteilung) respektiert. Seine Neutralität bleibt gewahrt. Mit einer expliziten Meinungsäußerung oder Anweisung durch den Trainer wäre dies nicht möglich gewesen.

Fragen als Auslöser

Allein durch deskriptive oder reflexive Fragen wird sich in einem Sozialsystem zwar wenig verändern. Dennoch ist jede Frage ein potenzieller Wirkungsauslöser. Dabei haben Fragen mit einem reflexiven Anteil eher eine auslösende Wirkung als rein deskriptive Fragen.

Risiken reflexiver Fragen

Das reflexive Befragen ist allerdings nicht risikofrei. Der zu häufige Einsatz dieses Fragetypus kann im Gespräch eine Verhöroder Prüfungsatmosphäre erzeugen. Als Folge hiervon könnte das Gespräch einfrieren. Dies ist auch dann der Fall, wenn eine Sequenz deskriptiver Fragen nicht ausreichend neutral formuliert worden ist.

Zirkuläres Fragen

Verhalten und Gefühle offenbaren nicht nur die innere Befindlichkeit eines Menschen, sondern haben auch einen sozialen Kontext. Deshalb kann es für den einzelnen Menschen nützlicher sein, die sozialen Beziehungen (Beruf, Familie) und mögliche Ursachen und Auswirkungen zu erkennen, als ihn nur nach seinen Empfindungen zu befragen.

Fragetypen

Folgende Fragetypen sind beim zirkulären Fragen zu unterscheiden:

■ Kontextfragen. Sie zielen darauf ab, die Gespächsgrundlage bzw. den -hintergrund zu klären. Erst wenn der Interviewer alle Hintergründe und Beziehungen der teilnehmenden Personen und das hinter dem Gespräch stehende Problem bzw. den eigentlichen Konflikt kennt, kann er den Weg zur Lösung mit entsprechenden Fragetechniken einschlagen.

Vorstellungen vereinheitlichen

■ Unterschiedsfragen. Sie zählen zu den klassischen Fragetypen. „Nur wenn man nach Unterschieden fragt, gewinnt man Informationen“ (Fritz Simon u. a., S. 23). Mit der Unterschiedsfrage will der Systemiker feststellen, ob zwei Personen mit ein und demselben Begriff eventuell unterschiedliche Vorstellungen verbinden. Ist dies der Fall, ohne dass es den Beteiligten klar wird, droht die Gefahr, dass das Interview in die falsche Richtung abdreht.

■ Definitionsfragen. Fragen wie Wer?,Was?, Wann?, Wo?,Wie?, Wie viel? versuchen zum Kern des Problems vorzudringen. Dabei werden immer feinere Unterscheidungen getroffen, um ein klares Bild der Situation zu erhalten.

■ Erklärungsfragen. Um Ebenen höherer Komplexität geht es bei Fragen wie Warum?, Wie kommt es …?, Auf welche Art und Weise …? Der Fokus ist auf die Bedeutung und Funktion des Problems im Kontext des Systems gerichtet.

■ Rangfolgefragen. Sie werden zur Einstufung von Akteuren in eine Hierarchie verwendet. So können beispielsweise Personenkonstellationen der Gesprächsteilnehmer geklärt und abgebildet werden.

Kontext klären

■ Zur Klärung des Kontextes werden häufig auch Fragen zur Übereinstimmung und Nicht-Übereinstimmung gestellt: Wer stimmt mit wem bzw. wessen Sichtweisen überein / nicht überein? Wer sieht es gerade entgegengesetzt? (Fritz Simon, S. 273)

■ Alternativfragen stellt der Interviewer, um Ideen zu streuen. Dabei versucht er aber nicht, selbst die Antwort zu geben, sondern lässt die Fragen im Raum stehen, um diese nach und nach durch die Gesprächsteilnehmer beantworten zu lassen.

Gedankenexperimente

■ Hypothetische Fragen. Der Nutzen dieser Fragen wird bei Fritz Simon so dargestellt: „Gedankenexperimente sind ein gutes Verfahren, den Möglichkeitssinn zu nutzen, Optionen durchzuspielen, die Wirkung einzelner Veränderungen zu erproben. Durch hypothetische Fragen lassen sich Interviewpartner in mögliche alternative Welten führen, sei es in der Vergangenheit, sei es in der Zukunft.“(Fritz Simon, S. 273)

Triadische Fragen

■ Problem(lösungs)orientierte Fragen. So genannte triadische Fragen (Einführung der Außenperspektive) sind wohl die typischste Frageform bei der zirkulären Gesprächsführung. Sie sind ab einer Mindestteilnehmerzahl von drei Personen interessant. Dabei wird eine Person jeweils über die Beziehung zweier oder mehrerer anderer gefragt: „Wie sieht die Interaktion und Kommunikation von A und B aus?“ „Was macht wer wann?“ usw. Auf diese Weise bekommen die beurteilten Personen eine Rückmeldung, wie ihr Auftreten bzw. Verhalten von außen wahrgenommen wird.

Bei dieser Art des Fragens sollen sich die Befragten in die Position eines anderen einfühlen. Dabei muss die befragte Person nicht tatsächlich mit der Meinung der Person, deren Sichtweise eingenommen wurde, übereinstimmen. Häufig ist es jedoch so, dass die antwortende Person recht gut weiß, was der oder die andere meint, wie er/sie die Situation sieht oder wie es ihm bzw. ihr geht.

Außenwahrnehmung erkennen

Triadische Fragen bieten für die andere Person die Chance zu erfahren, wie sie von außen, also von anderen Personen ihres Umfeldes, wahrgenommen und verstanden wird. Mit diesem Wissen kann der Betroffene versuchen, das eigene Verhalten zu korrigieren. Solche Reaktionen werden üblicherweise nicht gleich bei der ersten in diese Richtung tendierenden Frage erzielt. Der Gesprächsleiter muss durch weitere Fragen entsprechend nachhaken.

Beispiel

Beispiel: Triadische Fragen

Ein Organisationsberater lässt den Abteilungsleiter die Beziehung zwischen einem Mitarbeiter und der Sekretärin einschätzen. Um eine weitere Perspektive zu erhalten, stellt er die gleiche Frage dem Stellvertreter des Abteilungsleiters. Im Anschluss nun werden der Mitarbeiter und die Sekretärin gefragt, welche Antworten über ihre Beziehung sie vom Abteilungsleiter und vom Stellvertreter erwartet hätten und ob sie mit den erhaltenen Beschreibungen übereinstimmen. Auch die Frage, ob und wie sie sich die Schilderungen der anderen Kollegen erklären können, ist denkbar.

Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema Fragetechniken finden Sie im Kapitel B 1 dieses Buches.

5.3 Typische Schritte im Prozess einer systemischen Beratung

Eine typische systemische Beratung durchläuft folgende Schritte:

1. Klären des Beratungszusammenhangs

Basis beschreiben

■ Welche Bedeutung hat das Gespräch für die Beteiligten?

■ Wie sehen die Beteiligten das Problem?

■ Welche Problemdefinitionen haben die Ratsuchenden?

2. Erfragen der Erklärungen für das Problem

Ursachen finden

■ Welche Ursachen sehen die Beteiligten?

■ Wie erklären die Beteiligten das Problem?

■ Welches sind die Auswirkungen des Problems?

■ Achten Sie auf Übereinstimmungen und Unterschiede.

■ Fragen Sie nach, ob die Beteiligten dem zustimmen.

■ Benennen Sie, was diese Erklärungen einschließen und was sie ausschließen.

3. Klären der Erwartungen

Erwartungen äußern

■ Welche Erwartungen haben die Ratsuchenden an wen?

■ Welche Bedeutungen schreiben sie diesen Erwartungen zu?

4. Erfragen der Ziele

Ziele bestimmen

■ Welches Ziel möchten die Beteiligten erreichen?

■ Woran werden Sie bzw. andere erkennen, dass das Problem gelöst ist?

■ Was werden Sie bzw. andere als Erstes anders tun?

■ Was werden Sie bzw. andere dann tun?

■ Was wird dann anders sein als jetzt?

■ Gibt es Lösungsversuche aus der Vergangenheit?

5. Erfragen der Problemmuster

Muster erkennen

■ Wie verhalten sich die Beteiligten, wenn das Problem auftritt (Interaktionsmuster)?

■ Wer reagiert womit darauf?

■ Was tut wer, wenn das Problem da ist?

6. Konstruktion einer Lösung und Benennen konkreter kleiner Schritte

Lösung formulieren

■ Die Beteiligten formulieren das Ziel – und zwar als Lösung in Verhaltensweisen.

■ Wer tut was, wann, wo, wie – auf dem Weg zu einer Lösung?

7. Stellen der Lösungsmaßnahme/n in den Lebenskontext des Ratsuchenden

Wirkungen abklopfen

■ Welche Wirkungen haben die Lösungsvorschläge auf wen?

■ Was ist der Preis dieser Lösungsschritte?

■ Werden alle Ratsuchenden sie tragen bzw. bezahlen?

■ Was kann ihnen helfen, das zu tun?

8. Verstärken der Lösungsschritte

Umsetzung erleichtern

■ Wenn Lösungsschritte vorgeschlagen werden, fixieren Sie diese zunächst.

■ Erfragen Sie genau, wie sie zustande kamen.

■ Fordern Sie zum weiteren Ausbau auf.

■ Wie kann den beteiligten Personen das Umsetzen der Lösungsschritte erleichtert werden?

9. Erfragen der Erklärungen für das Ausbleiben von Lösungen

Ausbleiben erklären

■ Welche Erklärungen gibt es dafür?

■ Welche Auswirkung hat das auf den Auftrag?

■ Wer kann etwas tun, um weiterzukommen?

■ Wer trägt Verantwortung wofür, für welche Veränderung?

Literatur

Barthelmess, Manuel: Systemische Beratung. Eine Einführung für psychosoziale Berufe. 2., überarb. und erw. Aufl. Weinheim: Beltz 2001.

König, Eckard und Gerda Volmer: Systemische Organisationsberatung. Grundlagen und Methoden. 4., überarb. Aufl. Weinheim: Dt. Studien-Verl. 1996.

Pfeifer-Schaupp, Hans-Ulrich (Hg.): Systemische Praxis. Modelle – Konzepte – Perspektiven. Freiburg i. B.: Lambertus 2002.

Simon, Fritz B. und Christel Rech-Simon: Zirkuläres Fragen. Systemische Therapie in Fallbeispielen: Ein Lernbuch. 4. Aufl. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag 1999.

6. Neuro-Linguistisches Programmieren (NLP)

Das Modell des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP) wurde seit Mitte der 1970er Jahre von Richard Bandler (geboren 1950) und John Grinder (geboren 1939) entwickelt. Ursprung ihrer Ideen waren Fragen wie:

■ „Was macht einen guten Kommunikator so wirksam?“

■ „Wie gehen Spitzenkönner der Kommunikation auf andere Menschen ein?“

■ „Was machen sie automatisch und intuitiv richtig?“

Faktoren effizienter Kommunikation

Die Techniken des NLP entstanden durch teilnehmende Beobachtung bei anerkannten Psychotherapeuten aus den Bereichen Familien-, Gestalt- und Hypnotherapie. Bandler und Grinder entdeckten eine große Anzahl von Faktoren, die ineffiziente von effizienter Kommunikation unterscheidet, ohne dass die Kommunikatoren sich ihrer Stärken bewusst waren.

Ursprung des Namens

Da diese Effektivität vom Gehirn und dort eben von den Gehirnzellen (Neuronen) gesteuert wird und dies obendrein mit Hilfe von inneren sprachlichen Mustern geschieht, nannte man dieses Vorgehen zunächst neuro-linguistisch. Das Wort „Programming“ kam eher zufällig im Sinne von Verändern hinzu. Da das Wort „Programmieren“ heute zu negativen Assoziationen im Sinne des Manipulierens führt, ist der Begriff unglücklich gewählt.

In der Fortsetzung der Arbeit entwickelte sich aus den zahlreichen Einzelergebnissen

■ ein umfassendes Kommunikationsmodell und

■ eine Werkzeugbox zum Trainieren wirkungsvoller Kommunikation.