GABALs großer Methodenkoffer

3.2 Die vier Ohren des Empfängers

Unterschiedliche Sensibilität

Konflikte können ihre Ursache darin haben, dass der Gesprächspartner etwas anders aufnimmt, als der andere es meint. Dies kann daran liegen, dass die Empfangssensibilität für die vier Arten von Botschaften unterschiedlich ausgeprägt ist.

Hört der Partner aus der Nachricht vor allem die Selbstoffenbarung, gilt sein besonderes Interesse dem Menschen. Ist er sensibel für Beziehungsbotschaften, läuft beim Zuhören die Frage mit: „Wie steht er zu mir“? Spricht er besonders auf Appelle an, fragt er sich innerlich: „Was soll ich jetzt fühlen, denken, tun?“

Vier-Ohren-Modell

Auf der Basis dieser Überlegungen entwickelte Schulz von Thun sein Vier-Ohren-Modell. Danach sind Menschen mit ihren zwei Ohren sozio-biologisch schlecht ausgerüstet, denn im Grunde benötigen sie vier „Ohren“ – also für jede der vier Arten von Nachrichten eins. Häufig ist ihnen gar nicht bewusst, dass drei Ohren geschlossen sind, während eines weit offen steht. Zudem ist meist nicht bewusst, dass auf diese Weise Kommunikationsweichen gestellt werden.

Für jede Art von Botschaften ein Ohr

Missverständnisse minimieren

Das Wissen, dass jede Nachricht verschiedene Botschaften enthält, sowie die Fähigkeit, Nachrichten „mit allen vier Ohren zu hören“, ermöglichen es, Missverständnisse in der zwischenmenschlichen Kommunikation zu minimieren.

Sach-Ohr

Das Sach-Ohr prüft die Nachrichten, indem es fragt: „Was bedeutet das?“ Mit diesem Ohr wird der Sachinhalt einer Nachricht wahrgenommen.

Gefahr des Vernachlässigens wichtiger Aspekte

Wenn Empfänger Nachrichten vorwiegend auf dem Sach-Ohr wahrnehmen, vernachlässigen sie andere, ebenfalls wichtige Aspekte der Nachricht. Problematisch wird dies in Diskussionen bzw. in Kommunikationsprozessen, in denen es eigentlich mehr um zwischenmenschliche Differenzen – beispielsweise um Beziehungsprobleme – geht. Schwierigkeiten auf der Beziehungsebene werden dann durch Sachinhalte überdeckt und können nicht bearbeitet werden

Beispiel

Beispiel: Ein großes Sach-Ohr

Ein Vater sagt zu seinem minderjährigen Sohn, der heimlich raucht: „Rauchen ist ungesund!“ Der Sohn erwidert: „Ich rauche doch nur Lights!“

Selbstoffenbarungs-Ohr

Das Selbstoffenbarungs-Ohr versucht, „hinter die Kulissen zu hören“. Es hinterfragt, warum der Sender die Nachricht gerade auf diese Art und Weise und mit diesem Tonfall sendet. Dieses Ohr ist zuhöraktiv, denn es möchte schnell erkennen, was mit dem anderen Gesprächspartner los ist.

Abwertung verletzender Botschaften

Menschen mit stark ausgeprägten Selbstoffenbarungs-Ohren beziehen auch unfreundliche Äußerungen nicht auf sich, sondern finden eine Erklärung in der Person des Gesprächspartners. Dies hat den Vorteil, dass verletzende Botschaften auf der Beziehungsebene abgewertet werden können.

Gefahr der Immunisierung

Problematisch ist allerdings die mögliche „Immunisierung durch das (ausschließlich) diagnostische Ohr“ (Schulz von Thun). Ein solcher Empfänger bezieht nichts mehr auf sich, nimmt Kritik nicht mehr konstruktiv wahr. Auch auf die Gefahr der Psychologisierung weist Schulz von Thun hin: „Damit ist gemeint: Eine Sachaussage nur danach zu untersuchen und zu ,entlarven‘, welcher psychische Motor als treibende Kraft dahintersteckt (,das sagst du ja nur, weil du …‘) – und zwar ohne das Gesagte sachlich zu würdigen.“

Beispiel

Beispiel: Ein großes Selbstoffenbarungs-Ohr

Ein Mitarbeiter sagt frustriert zu seinem Chef: „Sie sind ein Schinder. Sie kommandieren mich immer nur herum und können mich nicht leiden!“ Der Vorgesetzte erwidert: „Weil Sie die Arbeit nicht schaffen, behaupten Sie, ich könne Sie nicht leiden!“

Aktives Zuhören

Eine wichtige Kommunikationstechnik des Selbstoffenbarungs-Ohrs ist das aktive Zuhören (siehe auch Kapitel B 2 dieses Buches). Der Empfänger hilft dem Sender durch Aufmerksamkeitsreaktionen (Kopfnicken, Bestätigungslaute etc.), ein eventuell in der eigenen Person liegendes Problem zu erkennen und die Kommunikation zu verbessern. Ein großes „Selbstoffenbarungs-Ohr“ birgt aber die Gefahr, sich nur noch auf den anderen zu fixieren und sich selbst zu vernachlässigen.

Auf „Beziehungs-lauer“

Beziehungs-Ohr

Bei manchen Menschen ist das auf die Beziehungsbotschaften ausgerichtete Ohr so überempfindlich, dass sie sachliche Argumente kaum beachten und das Gespräch immer wieder auf die Beziehungsebene verlagern. In beziehungsneutrale Nachrichten werden dann Beziehungsbotschaften hineininterpretiert: Wenn jemand wütend ist, fühlen sie sich beschuldigt, wenn jemand lacht, fühlen sie sich ausgelacht, wenn sie jemand anschaut, fühlen sie sich kritisch gemustert, wenn jemand wegsieht, fühlen sie sich gemieden und abgelehnt. Sie liegen ständig auf der „Beziehungslauer“.

Beispiel

Beispiel: Ein großes Beziehungs-Ohr

Einige Studenten treffen sich in einer Arbeitsgruppe. Hans sagt zum Tutor: „Du siehst heute richtig gut aus!“ Der erwidert betreten: „Ich weiß, sonst sehe ich immer etwas ungepflegt aus.“

Appell-Ohr

Menschen, deren Handlungen zum großen Teil durch das Appell-Ohr ausgelöst werden, wollen es allen recht machen und selbst den unausgesprochenen Erwartungen der Gesprächspartner entsprechen. Bei starker Ausprägung kann dies tendenziell aufdringlich wirken.

Auf „Appell-Sprung“

Ein übergroßes Appellohr haben Empfänger, die bei der kleinsten Andeutung einer Aufgabe aufspringen und diese für jemanden erledigen. Sie wollen den expliziten und impliziten Erwartungen anderer immer und überall entsprechen: „Sie hören auf der Appellseite geradezu ,Gras wachsen‘, sind dauernd auf dem ,Appell-Sprung‘“. (Schulz von Thun)

Beispiel

Beispiel: Ein großes Appell-Ohr

Ein Projektteam bereitet zusammen das Projekt vor. Ein Mitarbeiter fragt: „Gibt es Kaffee?“ Eine Mitarbeiterin springt auf: „Ich mache sofort noch welchen!“

Folgende Abbildung fasst die in diesem Kapitel skizzierten vier Seiten einer Nachricht zusammen.

Kommunikation nach Schulz von Thun

Wer weiß, dass eine einzige Aussage auf vier unterschiedliche Arten verstanden werden kann, hat gute Voraussetzungen, selbst wirksamer zu kommunizieren.

Beispiel

Beispiel: Eine Frage, vier verschiedene Reaktionen

Ein Vorgesetzter fragt eine Mitarbeiterin: „Haben Sie diesen Brief geschrieben? Er ist voller Fehler.“

Hört die Mitarbeiterin diese Frage mit dem Sach-Ohr, dann nimmt sie den Sachverhalt zur Kenntnis und sagt ja oder nein.

Hört sie mit dem Selbstoffenbarungs-Ohr, stellt die Mitarbeiterin fest, dass sich der Chef ärgert.

Hört die Mitarbeiterin die Frage mit dem Beziehungs-Ohr und hat sie den Brief geschrieben, dann wird sie eine Kritik an ihrer Arbeitsweise bzw. an ihrer Person aus der Frage hören.

Hört die Mitarbeiterin bevorzugt mit dem Appell-Ohr, registriert sie die Botschaft: Schreib den Brief nochmals, aber bitte fehlerfrei.

Literatur

Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden. Störungen und Klärungen; Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung; Das „innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. 3 Bände. Reinbek: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag 2002.

Schulz von Thun, Friedemann und Christoph Thomann: Klärungshilfe. Reinbek: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag 2003.

Schulz von Thun, Friedemann und Maren Fischer-Epe: Coaching: miteinander Ziele erreichen. Reinbek: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag 2002.

Schulz von Thun, Friedemann u. a.: Miteinander reden. Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag 2003.

Stahl, Eberhard: Dynamik in Gruppen. Handbuch der Gruppenleitung. Weinheim: Beltz 2002.

4. Das Modell von Thomas Gordon

Effektivere Zusammenarbeit

Auch der Psychologe Thomas Gordon (1918 – 2002) will den Erfolg zwischenmenschlicher Kommunikation fördern. Zwar richtet er sich an alle gesellschaftlichen Gruppen und Schichten, aber sein besonderes Interesse gilt Führungskräften. Ihnen will er die notwendigen Techniken vermitteln, um die Zusammenarbeit zu effektivieren. Gordon ist der Meinung, dass eine Führungskraft in einem sowohl Spezialist für zwischenmenschliche Beziehungen als auch Fachmann für die ihm übertragene Aufgabenstellung sein sollte.

Gordon basiert sein Konzept der erfolgreichen Führung auf der so genannten non-direktiven Gesprächsführung von Carl Rogers. Wesentlich für erfolgreiche Mitarbeitergespräche sind für Gordon

■ die Technik des Aktiven Zuhörens (siehe Kapitel B2 in diesem Buch),

■ das Senden von Ich-Botschaften sowie

■ die „Jeder gewinnt“-Methode.

4.1 Die Führungskraft als Problemlöser

Bedürfnisse von Mitarbeitern und Führungskräften

Mitarbeiter und Führungskräfte haben Bedürfnisse, die beachtet und befriedigt werden müssen. Es sind Bedürfnisse nach Selbstachtung, Sicherheit, Geborgenheit, sozialer Anerkennung, Unabhängigkeit und Vertrauen.

Bleiben diese Erwartungen und Bedürfnisse sowohl der Führungskraft als auch der Mitarbeiter unbefriedigt, dann resultieren daraus Empfindungen wie Unzufriedenheit, Aggressivität, Niedergeschlagenheit und Frustration. Das kann Konflikte auslösen. Die nachstehende Abbildung veranschaulicht den Soll- und den Ist-Zustand.

Drei Zonen möglicher Empfindungen

Der Ist-Zustand ist hierbei in drei Zonen aufgeteilt:

■ Zone 1 stellt jenen Bereich der Empfindungen eines Mitarbeiters dar, an dem erkennbar ist, dass er ein Problem hat, bzw. den Teil seiner Bedürfnisse, die unbefriedigt sind.

■ Zone 2 stellt die problemfreie bzw. konfliktfreie Zone dar. Es ist der Bereich der Empfindungen dargestellt, bei denen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte die Befriedigung ihrer Bedürfnisse erleben.

■ Zone 3 zeigt den Problembereich einer Führungskraft. Die Flächengröße zeigt, in welchem Ausmaß deren Bedürfnisse unbefriedigt blieben.

Problembereiche und konfliktfreie Zone

Zone 2 ausweiten

Nach Gordon müssen Sie als Führungskraft die konfliktfreie Zone ausweiten. Zu diesem Zweck sollten Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter erkunden bzw. erfragen. Erst dann können Sie entscheiden, was zu tun oder zu lassen ist, um die Anliegen bzw. Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen.

Natürlich ist keine Führungskraft in der Lage, allen unbefriedigten Bedürfnissen (Problemen) der Mitarbeiter zu genügen, noch ist es möglich, sämtliche eigenen Probleme (und die Probleme des Unternehmens) zu lösen. Dies ist eher ein anzustrebender Idealzustand.

4.2 Senden von Ich-Botschaften

Betrachtet man Gespräche genauer, stellt man fest, dass viele Äußerungen ausgeprägte Du- oder Sie-Komponenten beinhalten. Deswegen heißen solche Botschaften auch Du-Botschaften. Beispiel für eine Du-Botschaft ist die Aussage „Sie nerven mich mit Ihrer Fragerei“. Hier steht das Du/Sie im Vordergrund.

Du-Botschaft

Wer Du-Botschaften äußert, läuft Gefahr, die Beziehung zu anderen Menschen zu schädigen. Enthalten Du-Botschaften eine negative Aussage, verursachen sie oft Schuldgefühle, werden als herabsetzender Tadel empfunden und provozieren reaktive Verhaltensweisen.

Leveling

Das Senden von Ich-Botschaften hingegen nennt man auch „Leveling“, weil der Gesprächspartner auf dem gleichen Level bleibt. Die Aussage könnte als Ich-Botschaft lauten: „Mit diesen Fragen möchte ich mich lieber morgen befassen. Heute schaffe ich es nicht mehr.“ Hier steht das Ich im Vordergrund.

Ich-Botschaft

Wer eine Ich-Botschaft sendet, versucht nicht, den anderen herabzusetzen, sondern beschreibt das zu kritisierende Verhalten und die Gefühle, die es auslöst, also die Wirkung. Dem Gegenüber bleibt es dabei überlassen, sein Verhalten zu ändern.

4.3 Das Lösen von Führungsproblemen

Gewinner und Verlierer

Die wenigsten Führungskräfte sind in der Lage, Konflikte zu lösen. Das kann mit ihren Kindheitserfahrungen zusammenhängen. Im Streit mit Geschwistern, Freunden, Eltern oder Lehrern wurden Konflikte mit Macht „gelöst“. Es gab immer einen Gewinner und einen Verlierer.

Infolgedessen kennen die meisten Menschen nur zwei Varianten der Konfliktbewältigung:

■ Variante I: „Ich gewinne, du verlierst“

■ Variante II: „Du gewinnst, ich verliere!“

Die dritte Variante, die „Jeder gewinnt“-Methode, ist unbekannt oder zumindest ungewohnt.

Im Folgenden werden die drei Methoden erläutert und zum besseren Verständnis mittels eines Beispiels verdeutlicht.

Beispiel

Beispiel: Konflikt zwischen Mitarbeiter A und B

Mitarbeiter A hat mit Mitarbeiter B einen Konflikt, weil er sich durch B ausgenutzt fühlt. Diesem geht es genauso. Er meint, durch A benachteiligt zu werden. Infolgedessen bleibt wichtige Arbeit liegen, für die sich keiner zuständig fühlt. Der Vorgesetzte muss deswegen eingreifen.

Variante I: „Ich gewinne, du verlierst“

Mitarbeiter als Verlierer

Bei dieser Variante will einer der Gesprächspartner Recht behalten und gegebenenfalls die eigenen Machtbedürfnisse befriedigen. Das ist der Fall, wenn Sie als Vorgesetzter Ihre „Macht“ ausspielen, das heißt, Kraft höherer Position Ihren Willen durchsetzen. Sie bestimmen autoritär, was getan oder gelassen werden soll. Wahrscheinlich grollen Ihre Mitarbeiter, da sie sich zu Befehlsempfängern abgestempelt fühlen. Das beeinträchtigt das Abteilungsklima. Als Folge dieser Art der Konfliktlösung gibt es am Ende einen Gewinner und einen Verlierer.

Denkbar ist auch, dass Sie beide Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch einladen. Beide Kollegen tragen ihre Meinung vor. Die Atmosphäre ist gespannt, der Ton wird laut. Sie werden nun ungeduldig und wollen das Gespräch nicht länger fortsetzen. Sie ordnen an: „Sie, Herr A, erledigen die Aufgaben 1, 2 und 3. Und Sie, Herr B, sind für 4, 5 und 6 zuständig. Ich möchte keine Klagen mehr hören! Gehen Sie wieder an die Arbeit!“

Infolge Ihres autoritären Verhaltens fühlen sich jetzt sogar beide Mitarbeiter als bloße Befehlsempfänger und Verlierer. Sie sind demotiviert und arbeiten gegebenenfalls gegen Sie als Chef. Die Lösung ist also nur eine Scheinlösung.

Variante II: „Du gewinnst, ich verliere“

Vorgesetzter als Verlierer

Bei dieser Variante gehen Sie als Führungskraft auf die Wünsche Ihrer Mitarbeiter ein. Sie geben nach, um Konflikten auszuweichen. Sie als Vorgesetzter sind hier der Verlierer, da Sie sich Ihren Mitarbeitern unterordnen. Diese nehmen Ihnen die Problemlösung aus der Hand. Eventuell empfinden Sie Groll, da Ihre Bedürfnisse unbeachtet blieben.

Der Preis, den Sie für Ihr Verhalten zahlen müssen, ist hoch: Gegebenenfalls werden Sie als führungsschwach eingestuft und künftig einfach übergangen. Der Kampf unter den Kollegen könnte sich zudem fortsetzen.

Lösen von Führungsproblemen nach den Varianten I und II

Variante III: „Jeder gewinnt“

Es gibt zwar keine definitiven Rezepte für eine erfolgreiche Konfliktlösung, aber einige Grundvoraussetzungen, die Ihnen helfen. Sie sind in der „Jeder gewinnt“-Methode beschrieben.

Diese Art der Konfliktbewältigung setzt jedoch voraus, dass Sie als Führungskraft Ihre Macht nicht missbrauchen, um Konflikte zu lösen – zumindest dann nicht, wenn Sie weiterhin mit dem betreffenden Mitarbeiter zusammenarbeiten wollen. Stattdessen sollten Sie etwa diese Haltung einnehmen:

Die „Jeder gewinnt“-Haltung

„Du und ich, wir haben einen Bedürfniskonflikt. Ich achte deine Bedürfnisse, aber ich darf auch meine nicht vernachlässigen. Ich will von meiner Macht dir gegenüber keinen Gebrauch machen, so dass ich gewinne und du verlierst. Aber ich kann auch nicht nachgeben und dich auf meine Kosten gewinnen lassen. So wollen wir in gegenseitigem Einverständnis gemeinsam nach einer Lösung suchen, die ebenso deine wie meine Bedürfnisse befriedigt, damit wir beide gewinnen.“

Fünf Schritte zur Problemlösung

Dieser Art der Problemlösung liegen fünf Schritte zugrunde:

1. Das Problem erkennen und eindeutig definieren. Formulieren Sie es so, dass es weder einen Vorwurf noch eine Wertung enthält. Rechnen Sie damit, dass es notwendig werden kann, das Problem im Laufe der Diskussion umzudefinieren. Eventuell führt die Meinung des Mitarbeiters bei Ihnen zu einer neuen Sichtweise. Erst wenn beide Seiten die Definition des Problems akzeptieren, sollten Sie sich dem zweiten Schritt zuwenden.

2. Alternative Lösungen entwickeln. Fragen Sie zuerst Ihren Mitarbeiter nach möglichen Lösungen, bevor Sie eigene Vorschläge machen. Aus den gesammelten Lösungsvorschlägen werden dann gemeinsam die vernünftigsten und praktikabelsten ausgesucht, um dann Schritt drei einzuleiten.

3. Die alternativen Lösungen gemeinsam bewerten. Die Lösungsvorschläge sind dahingehend zu überprüfen, ob sie durchführbar oder mit Problemen behaftet sind. Um eine akzeptable Lösung zu finden, sollten sich beide Seiten um Ehrlichkeit bemühen.

4. Die Entscheidung treffen und ausführen. Beide Seiten müssen sich mit der Lösung identifizieren. Nur dann werden sie die Ergebnisse des Gesprächs auch umsetzen. Zu klären ist auch der Lösungsweg. Legen Sie gemeinsam fest, wer was bis wann erledigt.

5. Bewertung der Lösung. Bleiben die Maßnahmen erfolglos, dann ist das Problem erneut zu diskutieren. Entscheidungen können revidiert werden – aber nur auf der Basis des gegenseitigen Einverständnisses. Keine der beiden Seiten darf eine Entscheidung einseitig abändern.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen, steigert dies die Akzeptanz und Motivation. Die Beziehungen bleiben von Respekt und Sympathie geprägt.

Das Gelingen der „Jeder gewinnt“-Methode setzt die persönliche Autorität des Vorgesetzten voraus. Persönliche Autorität besteht aus verschiedenen Komponenten (siehe Abbildung).

Vier Seiten der Autorität

Da jeder Mensch andere Persönlichkeitsausprägungen hat, ist es schwierig, allgemeine Autoritätsmerkmale zu beschreiben.

Merkmale der Autorität

Folgende Aspekte haben sich als hilfreich erwiesen:

■ Der Vorgesetzte ruht in sich selbst. Er kennt seine Stärken und Schwächen und besitzt ein gesundes Selbstbewusstsein.

■ Er lässt die Mitarbeiter nicht zu Opfern seiner Willkür werden.

■ Er behandelt sie nicht als Untergebene, sondern als Partner, und akzeptiert auch abweichende Meinungen.

■ Um Konflikte zu meistern, versucht er, in Mitarbeitergesprächen Probleme durch aktives Zuhören zu erkennen.

Konfliktlösung des Praxisbeispiels nach Variante III

Gemeinsame Lösung

Sie als Vorgesetzter führen mit den beiden Kollegen ein gemeinsames Gespräch. Dabei erklären Sie nochmals die Aufgaben und Ziele der Abteilung. Sie fordern beide Kollegen auf, konkrete Vorschläge zur Problemlösung zu machen.

Die verschiedenen Vorschläge bewerten Sie gemeinsam. Die beste Idee wird ausgewählt. Im Zweifelsfall geben Sie als Vorgesetzter den Ausschlag. Eventuell werden die Aufgabengebiete der beiden Mitarbeiter einvernehmlich geändert bzw. neu verteilt.

Die faire Versuch einer Konfliktlösung bzw. die gründliche Aussprache im Klärungsprozess bringen es mit sich, dass beide Mitarbeiter die Lösung mittragen und sich ihr nicht widersetzen. Außerdem wissen beide Kollegen, dass eine Abweichung nicht geduldet wird, da Sie sich sonst gezwungen sehen, die Variante „Ich gewinne, du verlierst“ anzuwenden.

Literatur

Breuer, Karlpeter (Hg.): Thomas Gordon: Das Gordon-Modell, Anleitungen für ein harmonisches Leben. München: Heyne 1998.

Gordon, Thomas: Managerkonferenz. Effektives Führungstraining. 12. Aufl. München: Heyne 1995.

Gordon, Thomas: Die neue Beziehungskonferenz. Effektive Konfliktbewältigung in Familie und Beruf. München: Heyne 2002.

Gordon, Thomas und Carl D. Zaiss: Das Verkäuferseminar. Psychologie des effektiven Verkaufens. Frankfurt/M.: Campus 1995.