GABALs großer Methodenkoffer

Literatur

Robert Klein und Armin Scholl: Planung und Entscheidung. Konzepte, Modelle und Methoden einer modernen betriebswirtschaftlichen Entscheidungsanalyse. München: Vahlen 2004.

Rudolf Grünig und Richard Kühn: Methodik der strategischen Planung. Ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte. 3., überarb. Aufl. Bern: Haupt 2005.

Raimund Heuser, Frank Günther und Oliver Hatzfeld: Integrierte Planung mit SAP. Konzeption, Methodik, Vorgehen. Bonn: Galileo Press 2003.

Gerald Schwetje und Sam Vaseghi: Der Businessplan. Wie Sie Kapitalgeber überzeugen. Berlin: Springer 2004.

Jürgen Wiegand: Handbuch Planungserfolg. Methoden, Zusammenarbeit und Management als integraler Prozess. Zürich: VDF Hochschulverlag 2005.

2. Die ABC-Analyse und die Pareto-Analyse

Bei der ABC-Analyse und der Pareto-Analyse handelt es sich um einfache Hilfsmittel, mit denen im Rahmen der Planung Prioritäten gebildet werden können.

2.1 Die ABC-Analyse

Ursprung

Die ABC-Analyse wurde erstmals von der Firma General Electric angewendet und 1951 von H. Ford Dickie in einem Artikel öffentlichkeitswirksam beschrieben. Ursprünglich wurde sie eingesetzt, um die umsatzstärksten Produkte im Produktionsprogramm des Unternehmens zu ermitteln. Sie eignet sich aber auch für viele andere Aufgaben, zum Beispiel für die Lagerplanung (Ermittlung häufiger Zugriffszonen im Lager) oder die Qualitätssicherung (Erkennen häufigster Fehlerursachen und deren Beseitigung).

Vielfältig angewendet

Heute findet die ABC-Analyse aufgrund ihrer einfachen Anwendbarkeit und der Unabhängigkeit des zu untersuchenden Gegenstandes in vielen verschiedenen Gebieten Anwendung. So wird sie auch als persönliche Arbeitsmethodik zum Setzen von Prioritäten bei der Erledigung von Aufgaben im Berufs- und Privatleben genutzt. Daran orientiert sich das folgende Anwendungsbeispiel.

Konstante Verhältnisse

Die ABC-Analyse im Kontext persönlicher Arbeitsmethodik basiert auf der Erfahrung, dass die Anteile der wichtigen und weniger wichtigen Sachverhalte (zum Beispiel Aufgaben, Kunden oder Produkte) an der Gesamtmenge aller Sachverhalte im Allgemeinen jeweils in etwa konstant sind. So kann man zum Beispiel Arbeitsaufgaben oder Kundengruppen gemäß ihrer Wichtigkeit für das Erreichen eines Ziels in drei Klassen einteilen:

Gruppe A: die wichtigsten Sachverhalte

 Gruppe B: die wichtigen Sachverhalt

 Gruppe C: die weniger wichtigen bzw. unwichtigen Sachverhalte

Am Wert orientieren

Die Zuweisung eines Zeitbudgets zur Erledigung von Aufgaben oder zur Akquisition von Kunden sollte sich an der Bedeutung und dem Wert orientieren, nicht aber am prozentualen Anteil an der Menge aller Aufgaben bzw. Kunden. Die ABC-Analyse dient dazu, die Zuweisung von Zeit zu den Aufgaben zu optimieren.

Wichtigkeit und Menge von Tätigkeiten

In der Literatur zum Thema „Zeitmanagement“ werden oft die folgenden Zahlen zugrunde gelegt, allerdings ohne die Quelle zu spezifizieren:

 Wichtigste Aufgaben (Kategorie A) machen etwa 65 Prozent des Wertes, trotzdem aber nur ungefähr 15 Prozent der Menge aller Tätigkeiten aus.

 Durchschnittlich wichtige Aufgaben (Kategorie B) machen etwa 20 Prozent des Wertes sowie 20 Prozent der Menge aus.

 Weniger bzw. unwichtige Aufgaben (Kategorie C) machen dagegen einen Anteil von etwa 65 Prozent der Menge der Tätigkeiten aus, haben aber einen wertmäßigen Anteil von nur ungefähr 15 Prozent.

Weitere Aspekte

Im Berufsleben können außer der Wichtigkeit je nach Position weitere Aspekte berücksichtigt werden:

 A-Aufgaben – sehr wichtig, nicht delegierbar

 B-Aufgaben – wichtig, delegierbar

 C-Aufgaben – Routine-Tätigkeiten: delegieren, reduzieren, eliminieren

 Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema „Zeitmanagement“ finden Sie im Kapitel A 7 im zweiten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).

Die Verteilung von Wert und Anteil der Aufgaben kann grafisch so dargestellt werden:

Wert und Zeitaufwand

Aktivitäten priorisieren

Um wertvolle Zeit nicht mit nebensächlichen Aufgaben oder unbedeutenden Dingen zu vergeuden, gilt es, den geplanten Aktivitäten eine eindeutige Priorität zu verleihen. Das kann so aussehen, wie in den folgenden sieben Schritten skizziert:

Schritt 1

Liste erstellen

Zuerst wird eine Liste mit allen anstehenden Aufgaben oder Kunden für einen gewissen Zeitraum – beispielsweise eine Woche oder ein Tag – erstellt. Dazu kann das folgende Formular verwendet werden, das dann auch in den weiteren Arbeitsschritten genutzt wird.

Aufgabenliste

Schritt 2

Nach Wichtigkeit ordnen

Nun werden die Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit geordnet. Der Wert der jeweiligen Aufgabe für den Planer gibt die Reihenfolge vor. Dabei sollte zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit klar unterschieden werden. Dringlichkeit hat meist nichts mit dem Wert, der Wichtigkeit oder der Bedeutung einer Aufgabe zu tun.

Schritt 3

Zeitaufwand schätzen

Wurden die anstehenden Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit geordnet, wird nun der erwartete Zeitaufwand geschätzt.

Schritt 4

Aufgaben in Klassen aufteilen

Ausgehend vom Wert erfolgt jetzt die Klassifizierung nach A-, Bund C-Aufgaben:

 A-Aufgaben sind sehr wichtig. Sie sind für den größten Teil des Erfolges eines Projektes verantwortlich und können nicht delegiert werden.

 B-Aufgaben sind wichtig und delegierbar.

 C-Aufgaben sind weniger wichtig bzw. unwichtig und in jedem Fall delegierbar.

Schritt 5

Zeitbedarf prüfen

In diesem Schritt wird geprüft, ob der geschätzte Zeitbedarf aus Arbeitsschritt 3 der Bedeutung der Aufgaben entspricht. Die sehr wichtigen A-Aufgaben sollten mit Blick auf das Zeitbudget bevorzugt behandelt werden.

Schritt 6

Wenn der geschätzte Zeitbedarf nicht der Bedeutung der Aufgaben entspricht, besteht hier die Möglichkeit einer Modifizierung.

Schritt 7

Delegieren möglich?

In diesem Schritt ist zu prüfen, welche der B- und C-Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren sind. Es ist aber auch zu beachten, dass es sich bei den C-Aufgaben nicht um grundsätzlich entbehrliche Aufgaben handelt, sondern dass neben den A- und B-Aufgaben auch eine Vielzahl von (weniger) wichtigen Vor-, Nach- und Routinearbeiten nötig sind, die ebenfalls getan werden müssen.

Durch das Festlegen von Prioritäten mittels der ABC-Analyse werden die anstehenden Aufgaben in eine ausgewogene Relation und Rangordnung gebracht, die der Bedeutung und dem Wert der einzelnen Aufgaben für das Erreichen eines Ziels entspricht.

Praxistipp

Es hat sich in der Praxis der ABC-Analyse bewährt, wenn pro Arbeitstag nur eine bis zwei A-Aufgaben sowie zwei bis drei B-Aufgaben eingeplant werden. Die verbleibende Zeit wird den C-Aufgaben gewidmet.

Die Entscheidung über Prioritäten ist eine sehr individuelle Angelegenheit. Daher wird es selten ein objektives Ergebnis geben. Wichtig ist vor allem, dass überhaupt Prioritäten gesetzt werden und die Entscheidung darüber möglichst auf Fakten gestützt wird.

2.2 Pareto-Analyse

Wesentliches erkennen

Die Pareto-Analyse steht in enger Beziehung zur ABC-Analyse. Sie ist eine einfache und anschauliche Methode, um eine Trennung zwischen wesentlichen und unwesentlichen Einflussgrößen oder Fehlern vorzunehmen.

Ursprung

Diese Technik wurde Ende des 19. Jahrhunderts von dem italienischen Wirtschaftswissenschaftler Vilfredo Pareto (1848–1923) im Zusammenhang mit seinen Untersuchungen zur Verteilung des Volksvermögens entwickelt. Er stellte fest, dass 20 Prozent der Menschheit 80 Prozent des Reichtums auf sich vereinigten. Daraus folgte die Empfehlung an die Banken, sich vornehmlich um diese 20 Prozent als Kunden zu bemühen. Dann wäre ein Großteil des Geschäftes gesichert.

Im anderen Zusammenhang eingesetzt, erkannte man, dass etwa 80 Prozent aller beobachtbaren Erscheinungen auf nur 20 Prozent aller relevanten Ursachen zurückzuführen sind. Hier einige Beispiele: 80 Prozent aller Telefonanrufe kommen von 20 Prozent der Anrufer. 20 Prozent der Akteure wickeln 80 Prozent des Welthandels ab.

Die 80/20-Regel

Perfektion kostet hohen Aufwand

Daher spricht man auch von der 80/20-Regel. Ihr liegt die Erfahrung zugrunde, dass Aufwand und Ergebnis oft in einem nichtlinearen Verhältnis stehen: 80 Prozent der Arbeit lassen sich mit einem Anteil von 20 Prozent des Gesamtaufwandes erledigen. Wer perfekt sein will, braucht für die restlichen 20 Prozent der Ergebnisse den vierfachen Aufwand bzw. 80 Prozent des Gesamtaufwandes! Entsprechendes gilt in der Regel für Fehler: 20 Prozent der Fehlerarten sind für 80 Prozent der Fehler verantwortlich.

Mittels der Pareto-Analyse soll eine Konzentration auf wirklich wichtige Dinge und Gesichtspunkte erreicht werden. Sie ist also ein interessanter Ansatz, um Schwachstellen zu erkennen und zu beheben. Ihre Anwendung erfolgt in diesen fünf Schritten:

Schritt 1: Datensammlung

Fakten zusammentragen

Bei der Pareto-Analyse sollen Probleme bzw. Fehler miteinander verglichen und der Nutzen der jeweiligen Problemlösung grafisch dargestellt werden. Zu diesem Zweck müssen Daten über Qualitäts- oder Fertigungsablauffehler in Form von Statistiken, Checklisten oder Diagrammen vorliegen. Die Länge des zu beobachtenden Zeitraums sowie der Untersuchungsgegenstand sind vorher festzulegen.

Um das Vorgehen bei der Pareto-Analyse zu veranschaulichen, arbeiten wir mit der folgenden Fehlerliste:

            Fehlerhäufigkeit

            Fehlerart

            65

            Korrosion

            32

            Farbfehler

            12

            Stillstand

            80

            Plastik

Schritt 2: Entwickeln der Pareto-Grafik

Werte visualisieren

Nun werden die Werte in einem Balkendiagramm von links nach rechts abnehmend dargestellt (siehe Abbildung rechts oben).

Häufigkeit von Fehlern

Schritt 3: Wertzuordnung

Den Wert berücksichtigen

Die häufigsten Fehler sind aber nicht immer zugleich auch die wichtigsten. Jeder Fehler wird darum mit einem bestimmten Wert, der in Euro ermittelt oder geschätzt wird, gewichtet. Damit erst gewinnt die Statistik Aussagekraft. In unserem Beispiel führt das Analyseergebnis zu dem Schluss, dass nicht die Plastikfehler, sondern die Farbfehler das Unternehmen am teuersten zu stehen kommen:

Berücksichtigt man den Wert, sieht die Grafik so aus:

Wert der auftretenden Fehler

Schritt 4: Ermitteln der Fortschrittskurve

Kurve zeigt Bedeutung auf

Im letzten Schritt wird die Pareto-Fortschrittskurve aufgestellt. Sie zeigt die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Fehler im Gesamtzusammenhang und den Erfolg der Fehlerbeseitigung.

In diesem Beispiel wird deutlich, dass nach Lösung des Problems, das zu den Farbfehlern füht, 40 Prozent der insgesamt auftretenden Fehlerkosten eingespart werden.

Kumulative Darstellung

Wenn zudem das Problem der Stillstände gelöst ist, sind bereits 65 Prozent der Kosten beseitigt. Dies erkennt man an der Fortschrittskurve, die auch als „Kumulative“ bezeichnet wird, da das Ergebnis einer Problemlösung auf dem der vorhergehenden aufbaut.

Fortschrittskurve

Literatur

Hans-Jürgen Probst und Monika Haunerdinger: Kosten senken. Mit Rechner zur ABC-Analyse, Wertanalyse, Leerkostenanalyse, Formular zur Schwachstellenanalyse und vieles mehr auf CDROM. Freiburg: Haufe 2005.

3. Netzplantechnik

Nutzen der Netzplantechnik

Die Netzplantechnik ist ein Verfahren zur Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle großer Projekte, die aus vielen zeitlich voneinander abhängigen Einzelvorgängen bestehen. Ihr visueller Charakter ermöglicht eine verständliche und aussagekräftige Darstellung des gesamten Projektverlaufs und vermittelt einen Überblick über den Arbeits- und Zeitaufwand. Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitsabläufen werden abgebildet, sodass eventuelle Engpässe und Störungen frühzeitig erkannt werden.

 Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema „Projektmanagement“ finden Sie im Kapitel

F 2

 dieses Buches.

Diese Methode wurde in den späten 1950er-Jahren in Frankreich und in den USA entwickelt und erstmals im Rahmen der Entwicklung der Polaris-Rakete erprobt. Auch die Bauvorhaben zur Olympiade 1972 in München wurden mit dieser Technik umgesetzt.

Anwendungsmöglichkeiten

Heute wendet man dieses Verfahren bei umfangreichen Projekten aller Art an, beispielsweise bei

 Entwicklungsvorhaben (z. B. Entwicklung neuer Kraftfahrzeugtypen),

 Bauvorhaben (z. B. Schiffsbau, Kraftwerksbau),

 Vorbereitung von Großveranstaltungen (z. B. Messen),

 Organisationsvorhaben (z. B. Durchführung einer Softwareumstellung).

3.1 Die Elemente eines Netzplans

Definition

Ein Netzplan ist die Darstellung der ablaufbedingten Verknüpfungen aller zu einem Projekt gehörenden Vorgänge, Ereignisse und Anforderungsbeziehungen.

Begriff „Vorgang“

Ein Vorgang ist eine Tätigkeit, die einen definierten Anfang und ein definiertes Ende hat und einen bestimmten Abschnitt im Projektablauf bezeichnet.

Begriff „Ereignis“

Ein Ereignis bezeichnet das Eintreten eines definierten und beschreibbaren Zustands im Projektablauf.

Begriff „Anforderungsbeziehungen“

Die Anforderungsbeziehungen stellen die personellen, fachlichen und terminmäßigen Beziehungen zwischen den einzelnen Vorgängen her.

Im Netzplan können diese drei Elemente unterschiedlich dargestellt werden, je nachdem, welche Abbildungsmethode genutzt wird:

 die Critical Path Method: Bei dieser Methode stellen die Knoten Anfang- und Endpunkte eines Vorganges dar;

Critical Path Method

PERT-Methode

 die Program Evaluation and Review Technique (PERTMethode): Hier bilden die Knoten Meilensteine ab.

Metra Potential Method

 die Metra Potential Method: Die Knoten stellen hier Projektvorgänge dar (siehe Abbildung zum folgenden Beispiel).

Durch die Verbreitung der Software „Microsoft Project“ hat die PERT-Methode an Boden gewonnen. Doch die Unterschiede in der Darstellung ändern nichts am Charakter der Netzplantechnik.

3.2 Ein Anwendungsbeispiel

Die Netzplantechnik besteht im Kern aus der Analyse der Projektstrukturen und der Zeitplanung.

Strukturanalyse

Vorgänge erfassen

In diesem ersten Schritt werden alle zur Durchführung des Projektes erforderlichen Arbeitsgänge, Tätigkeiten oder Aktivitäten (das heißt die Vorgänge) einzeln und in ihrer zeitlichen und logischen Abfolge erfasst. Das Gesamtprojekt wird in Einzelschritte zerlegt, die Dauer der Vorgänge geschätzt und in einer so genannten Vorgangsliste eingetragen.

Hilfreiche Fragen

 Dabei helfen die folgenden Fragen:

 Aus welchen Vorgängen besteht das Projekt?

 Wie hoch ist der Zeitbedarf der einzelnen Vorgänge?

 Was geht einem Vorgang voraus?

 Was kann gleichzeitig erfolgen?

 Was folgt unmittelbar auf einen Vorgang?

Beispiel: Abendessen

Betrachten wir beispielsweise die Zubereitung eines Abendessens, das aus gegrilltem Fisch mit Bratkartoffeln sowie Salat und Getränken besteht. Die Vorgangsliste dazu könnte wie folgt aussehen:

Zeitanalyse

Zeiten ermitteln

In nächsten Schritt erfolgen die Zeitplanung, die Zeitberechnung sowie die Erstellung des Netzplans. Früheste und späteste Anfangs- und Endzeitpunkte sowie Zeitreserven (Puffer) werden ermittelt.

Ein Vorgangsknoten sieht gemäß DIN-Norm 69900 wie folgt aus:

Darstellung eines Vorgangsknotens

Bedeutung der Abkürzungen

Die Abkürzungen stehen für folgende Sachverhalte:

 FAZ = frühester möglicher Anfangszeitpunkt

 SAZ = spätester möglicher Anfangszeitpunkt

 FEZ = frühester möglicher Endzeitpunkt

 SEZ = spätester möglicher Endzeitpunkt

Kritische Vorgänge

Die Ermittlung so genannter kritischer Vorgänge ist ein weiteres Ziel der Zeitanalyse. Ein Vorgang ist kritisch, falls er keine Zeitreserven (Puffer) besitzt, das heißt, wenn durch eine Verzögerung oder Verschiebung nachfolgende Vorgänge oder sogar das Projektende gefährdet werden.

Im Beispiel wird eine gegenüber der DIN-Norm leicht veränderte Form des Knotens benutzt:

Modifizierte Darstellung eines Vorgangsknotens

Damit Sie die folgenden Schritte leichter nachvollziehen können, sehen Sie hier einen Auszug aus dem vollständigen Netzplan:

Auszug aus dem Netzplan

Vorwärtsrechnung

Früheste Zeitpunkte ermitteln

Mit Hilfe der Vorwärtsrechnung werden die frühesten Anfangsund Endzeitpunkte ermittelt. Der früheste Anfangszeitpunkt des Startknotens wird gleich null gesetzt. Diese Rechnung erlaubt Aussagen darüber, wann ein Projekt frühestens beendet ist. Es gilt:

Erläuterung am Vorgang Nr.4 (Getränke holen):

FEZ = 5 + 1 = 6 FAZ = 5

Rückwärtsrechnung

Späteste Zeitpunkte ermitteln

Die Errechnung der spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge erfolgt mittels der Rückwärtsrechnung. Dabei gilt:

Bei mehreren Nachfolgern mit unterschiedlichen SAZ wird der kleinere Wert genommen.

Erläuterung am Vorgang Nr.4 (Getränke holen):

SEZ = 9 SAZ = 9 – 1 = 8

Pufferberechnung

Mögliche Verzögerung

Die Pufferzeit eines Vorgangs gibt an, um wie viele Zeiteinheiten ein Vorgang verzögert werden kann, ohne dass dies Auswirkungen auf das geplante Projektende