Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения

03

Болезненная неуязвимость

– Я мужчина!

– У каждого свои недостатки!

Билли Уайлдер, «В джазе только девушки»

Знаете, о чем сложнее всего договориться при планировании сессии командного коучинга? Вы удивитесь, но заказчика чаще всего вводит в ступор вопрос, готовы ли участники команды и сам руководитель быть во время сессии

неидеальными

.

Нам крайне редко приходит в голову идея показывать собственное несовершенство в присутствии даже ближайших коллег. Но задумывались ли вы о том, что готовность демонстрировать уязвимость – важнейший показатель уровня доверия и психологической безопасности в команде?

Симптомы

1. Сотрудник не может признать недостаточный уровень компетенции. Ему страшно сказать, что он чего-то не знает или не умеет. Получив задание, он «берет под козырек», часто не представляя, что делать дальше.

2. Сотрудник не задает уточняющие вопросы из опасения показать недостаток своей квалификации. Проведя стратегическую сессию с генералами одного силового ведомства, я был удивлен отсутствием вопросов от аудитории. В перерыве меня просветили: «Вячеслав, понимаете, у нас так заведено – кто вопросы задает, тот по службе не растет».

3. Сотрудник не может признаться коллегам, а тем более руководителю, что совершил ошибку. По его логике, пока он молчит, остается есть шанс, что ошибку не обнаружат, – если же он расскажет, что случилось, ему точно попадет, да еще и при всех.

4. Руководитель тем более не может признать ошибку перед подчиненными – ведь ему нельзя потерять лицо! Так рассуждают и в российских госструктурах, и во многих (к счастью, не во всех) компаниях с госучастием. По данным моих опросов, больше половины сотрудников таких организаций считают, что руководитель, признавший неправоту, теряет авторитет.

5. Участники команды не обсуждают возникающие проблемы, полагая, что этих проблем никто не заметит. «Я не успеваю выполнить мою часть работы, но есть шанс, что смежное подразделение еще сильнее затянет сроки, а значит, это они будут виноваты в срыве графика, а не я». Сохранить лицо важнее, чем выполнить цели проекта.

6. Сотрудник отстаивает свою позицию, даже если понимает ее уязвимость, – опять важнее сохранить лицо! Рабочий спор напоминает состязание – если поддержат не наше решение, мы будем выглядеть проигравшими.

7. Сотрудники не хотят обращаться к коллегам за поддержкой. «Если я попрошу помощи, решат, что я не справляюсь. Лучше найду решение самостоятельно, чем воспользуюсь чужим опытом».

Такая позиция:

● говорит об отношении к коллегам как к внутренним конкурентам;

● приводит к тому, что издержки внутренней конкуренции оплачиваются компанией.

8. Обратная сторона предыдущего симптома: защищаясь от внутренней конкуренции, сотрудники не хотят делиться с коллегами информацией и лучшими практиками. «Я помогу ему, и он научится делать не хуже меня, для меня это опасно, я теряю свою уникальность».

9. Синтез двух предыдущих симптомов: руководители ставят одних подчиненных в пример другим, а сотрудники воспринимают своих коллег не как товарищей и единомышленников, а как источник потенциальной угрозы. Кругом враги, нужно всегда быть начеку. Нельзя показывать свою уязвимость – этим сразу воспользуются коллеги-конкуренты. Главная цель – постоянно поднимать свой рейтинг у руководства, находя точки уязвимости у коллег.

10. Сотрудники не получают обратную связь от коллег, руководство не получает обратную связь от сотрудников. «Голова» не знает, чем заняты «руки», ведь нервная система организации передает информацию только в одну сторону – сверху вниз. И пока подчиненные хотят выглядеть идеальными и неуязвимыми, руководители не будут получать от них никакой обратной связи.

Мне пришлось наблюдать команду исключительно высокопрофессиональных экспертов, не привыкших получать обратную связь и не готовых менять свою позицию и прислушиваться к чужим мнениям. При этом обратная связь, приходившая от этой команды, отбивала у меня всяческое желание с ними взаимодействовать. Об успешной командной работе с этим подразделением не было и речи, на общем результате это сказывалось крайне негативно. Все кончилось с уходом руководителя коллектива – команда стала понемногу расходиться. И это вопрос, были ли они командой на самом деле.

Наталья Котлярова

, HR-директор «Сибур Биаксплен»

Причины возникновения

1. Высокая внутренняя конкуренция – как между отдельными сотрудниками, так и между подразделениями. Главный формальный или неформальный KPI – победа во внутренней конкуренции. Готовность принять или оказать помощь существует в таких корпоративных культурах только на словах, любые недочеты в работе тщательно скрываются от коллег и руководства. Дэвид Сарнов, легендарный глава RCA, пионер американского радио и телевидения, говорил: «Конкуренция обеспечивает наилучшее качество продуктов и развивает наихудшие человеческие качества».

Как правило, руководителям компаний все это известно, но они считают, что система внутренней соревновательности генерирует дополнительный доход. Топ-менеджеры крупнейших российских компаний, где поддерживается жесткая конкуренция между региональными филиалами, оценивали в личных беседах объем такого дохода в 10–20 % от размера прибыли.

2. На словах почти все компании декларируют право на ошибку, но на деле руководители демонстрируют нетерпимость к ошибкам подчиненных. Зачастую сотрудники, допускающие ошибки, подвергаются «публичной порке», в некоторых организациях принятие подобных мер занимает львиную долю совещаний. И кто захочет в подобной атмосфере рисковать, пытаясь сделать что-нибудь новое?

3. Токсичная корпоративная культура, когда агрессия направлена не на рынок, а внутрь команды. Подобным компаниям свойственно обесценивание сотрудников и нарушение личных границ. Конфликтами никто не управляет, претензии не проговариваются вслух. Люди не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы показать свою слабость.

4. Все знают – увы, слишком хорошо! – пришедший в обычную речь из спорта фразеологизм «на ковер» (а я даже знаю компанию, где кабинет руководителя называли «процедурной»). Руководитель предоставляет только оценочную (не подкрепленную аргументами) обратную связь, зачастую – в некорректной форме, обсуждая не поведение сотрудника и результат, к которому это поведение привело, а самого человека (иными словами, устраивая разнос). О систематической безоценочной (основанной на ясных и четких критериях) обратной связи на горизонтальном и вертикальном уровнях, как и о необходимой пропорции положительной и отрицательной обратной связи 3:1 такие руководители, может, и слышали, но считают их вредными мифами.

5. Никто системно не занимается развитием сотрудников, нет практики менторинга и наставничества, которая позволяла бы человеку в безопасном пространстве определять свои зоны развития и работать над ними.

Возможные последствия

1. Руководство узнает о проблемах слишком поздно – а ведь, как однажды сказал мне мой клиент из МЧС, «любое возгорание можно потушить одним стаканом воды – но на ранней стадии».

Торфяник долгое время горит незаметно. Когда такой пожар обнаруживают, его тушат долго и с большими потерями. Это похоже на борьбу с последствиями ошибки сотрудника, который побоялся вовремя о ней сообщить. Когда боязнь наказания за ошибку перевешивает заинтересованность в достижении цели, приходится дорого платить за страх. В международных компаниях говорят: Fail fast and cheap (Ошибайся быстро и дешево).

2. Люди не готовы признавать свою некомпетентность, и это затрудняет работу над их индивидуальными планами развития. Эффективность обучения падает, они совершают одни и те же ошибки, скрывая их, – и это влияет на уровень конкурентоспособности предприятия. Невозможно чему-то научиться, не ошибаясь, – а компания не может развиваться быстрее, чем это делают ее сотрудники.

3. Страх совершить ошибку приводит к безынициативности и убивает творчество.

Когда я занимался ресторанным бизнесом, мне пришлось уволить одного су-шефа, который был, на мой взгляд, начисто лишен лидерских качеств и творческих способностей. Представьте себе мое удивление, когда спустя полтора года я встретил его в роли шеф-повара нового сенсационного ресторана в центре Москвы! Вкус блюд, оригинальная технология, креативная подача – все было на высшем уровне. На мой вопрос, что я делал не так и почему в моей команде он не показывал таких результатов, он ответил:

– Ты в меня не верил. После одной из первых дегустаций моих новых блюд ты выдал настолько жесткую обратную связь, что отбил у меня все желание экспериментировать. А здесь меня за это поощряют! Не первые, но третьи или четвертые варианты моих изобретений попадают в меню и становятся хитами!

4. У сотрудников снижается мотивация к развитию, чтобы не ошибаться, они предпочитают избегать риска. А ведь любой прогресс начинается с признания собственного несовершенства, любой процесс развития предполагает попытки сделать что-то новое – но ничего нельзя сделать идеально с первого раза!

5. Сотрудники ищут ответы на вопросы, которые давно решили их коллеги, и совершают ошибки, за которые раньше уже кто-то заплатил. Страх продемонстрировать уязвимость всегда оплачивается работодателем, и это неизбежно снижает скорость и эффективность процессов.

6. Эффективность командного и кросс-функционального взаимодействия снижается из-за неготовности сотрудников информировать команду о своих проблемах и опасениях, а также делиться наработками, которые они считают своими конкурентными преимуществами. Шеф-редактор

Financial Times

 Джиллиан Тетт написал об этом в своей книге «Проклятие эффективности, или Синдром "шахты". Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе» (М.: Олимп-Бизнес, 2017). Тетт считает, что внутренняя разобщенность стала причиной огромных потерь для многих компаний во время кризиса 2007–2008 гг.

7. В коллективе создается некомфортная атмосфера (сплетни, интриги, конфликты на уровне отношений). На неконструктивное взаимодействие расходуется масса энергии.

8. Когда руководитель воспринимает признание собственной ошибки как угрозу своему статусу и авторитету, это ведет к потере функциональности бизнеса – ведь матросы подчиняются капитану, даже если видят айсберг прямо по курсу. Маленькие компании при этом часто гибнут. У гигантов запас прочности выше, и они могут какое-то время терпеть низкий уровень эффективности управления, но цена неуязвимости будет велика.

Протокол лечения и профилактика

1. Здоровая внутренняя конкуренция имеет свои плюсы, но она не должна превышать уровня, комфортного для команды. Поэтому нельзя мотивировать сотрудников исключительно на индивидуальные достижения – необходимы и сквозные KPI, иначе появятся все вышеописанные симптомы. Очень хорошо, когда имеются кросс-функциональные KPI, то есть индивидуальное вознаграждение привязывается к достижению командной цели. В таких условиях выгодно обращаться за помощью и оказывать ее. Чтобы быть командой, коллектив должен работать как команда. Никакими плакатами про командные ценности и тимбилдингами с эстафетами и шашлыками справиться с негативными последствиями внутренней конкуренции нельзя.

2. Повторюсь – но полезное правило повторить не вредно! – так вот, для формирования психологически безопасной среды в коллективе руководитель должен придерживаться правила баланса обратной связи «3:1». Это значит, что 

сотрудник должен получать положительную обратную связь в три раза чаще, чем отрицательную

. Вопреки мнению, бытующему среди руководителей, такой подход нисколько не демотивирует персонал. Демотивируют оценочность и придирки, а похвала мотивирует и повышает продуктивность. Если же руководитель считает, что ему не за что три раза похвалить подчиненного, то один из них находится не на своем месте, и нужно либо увольнять сотрудника, который не делает ничего хорошего, либо отправлять в отставку руководителя, который не умеет ценить подчиненных.

3. Создание культуры менторинга и наставничества. Опыт внедрения менторинга и наставничества в ряде успешных организаций доказывает, что инвестиции в эти инструменты окупаются с лихвой. Во многих компаниях их считают дорогим излишеством, но правда здесь, наверное, в том, что руководители видят в них излишнюю нагрузку для себя, – а по-другому здесь, к сожалению, не получится, поскольку развитием подчиненных должен заниматься сам руководитель, а не отдел HR. Подразделения по работе с персоналом настраивают эти процессы и управляют ими, обеспечивая методологическую поддержку. Это долгий путь к выздоровлению, но только он приводит к устойчивой ремиссии. В Национальной федерации профессиональных менторов и коучей имеется огромный опыт внедрения подобных практик в крупнейших международных и российских компаниях.

4. Руководитель должен постоянно работать над развитием благоприятной корпоративной культуры, исключающей обесценивание, сплетни, атомизацию коллектива (формирование внутренних группировок). Он должен подавать личный пример – не слушать сплетни, не давать оценочную обратную связь, не устраивать разборы полетов на публике, разбирать ошибки с глазу на глаз. Соблюдение этих простых правил работает лучше любых деклараций корпоративных ценностей.

5. Сотрудник должен понимать, какой уровень риска в какой ситуации он может самостоятельно принять на себя, поэтому команде необходимо определить критерии допустимости ошибок. Речь, разумеется, не идет о злоупотреблениях, халатности, повторяющихся или критичных для бизнеса нарушениях, но прозрачные и одинаково всеми трактуемые правила игры очень улучшают ситуацию с неуязвимостью.

6. Руководителю не стоит пренебрегать коучинговой поддержкой. Сегодня рынок предлагает достаточное количество по-настоящему профессиональных специалистов. Грамотный коуч поможет «неуязвимому» боссу принять собственную неидеальность и определить план развития необходимых компетенций. Важно понимать, что коучинг (как и психоанализ) не работает (или почти не работает) без запроса на изменения со стороны клиента.

7. Командные сессии доказали свою эффективность в лечении болезненной неуязвимости. Обсуждение сложных вопросов взаимодействия в безопасном пространстве – важный шаг на пути к выздоровлению. Для него не всегда требуется приглашенный модератор или коуч, с их задачами может при наличии определенных навыков справиться руководитель или HR-менеджер – другое дело, что у внешнего специалиста всегда присутствует свежий взгляд и отсутствует личная заинтересованность в том или ином исходе мероприятия. Он не боится задавать неудобные вопросы команде и руководителю, поскольку его нельзя уволить! Один мой высокопоставленный клиент часто говорит: «Вечно ты, Вячеслав, портишь мне настроение своими вопросами». Я отвечаю: «Так увольте меня!» И мы назначаем новую сессию…

Новый сотрудник департамента маркетинга крупной производственной компании с первого же дня взялся за проект маркетинговой поддержки второстепенного продукта. Остальные эксперты-�