Управляй играя. Руководство командой с помощью шахматных стратегий

На чем же инновационные лидеры сосредотачивают свое внимание?

Инновационные лидеры думают над тем, что могут сделать для того, чтобы все голоса в команде были услышаны. Талантливые люди не хотят следовать за лидером куда бы то ни было, они хотят создать будущее вместе.

Мы хорошо знакомы с лидерами, которые были провидцами, и в этом была их историческая роль. Но у лидеров инновационных команд другая миссия: они создают пространство, в котором фрагмент видения и мышления каждого может стать частью произведения коллективного гения.

ДОВЕРИЕ

Это, пожалуй, одно из главных условий для того, чтобы команда действительно работала эффективно. Доверие в инновационной команде многогранно, оно основывается на оценке способностей другого человека, на степени его надежности, на уверенности в его искренности.

Думаю, вы согласитесь с тем, что доверие сопряжено с большими рисками. Проще не доверять, тогда точно знаешь, что все процессы контролируешь сам и сам за все отвечаешь.

И часто можно встретить именно такой подход к управлению в инновационной команде, который основан на угрозах и страхе. Очевидно, этот путь лидерства ведет в никуда, такие отношения разрушают не только компанию, но и личность каждого отдельного сотрудника.

Что может сделать лидер для укрепления доверия в команде

• Проводить еженедельные собрания или тематические конференции: взаимный обмен идеями сближает людей, повышает доверие.

• Принимать решения, основанные на научной информации, на фактических данных, на четких и проверенных аргументах. А не на домыслах «Я думаю…», «Мне кажется…», «Если бы…».

• Поощрять обмен знаниями и перекрестное обучение.

• Создавать прозрачные правила совместной деятельности и следовать этим правилам.

• Быть последовательным: слова не должны расходиться с действиями.

• Проявлять эмоции. Людям хочется видеть, что вам не все равно. Только в меру. Гнев быстро снизит уровень доверия, который сложно восстановить.

• Прислушиваться к тому, что говорят ваши сотрудники. Не только к содержанию, но и к голосу, мимике, жестам – к тому, что осталось невысказанным.

• Не бояться быть неправым. Покажите, если это уместно, что у вас нет ответов на вопрос.

• Давать сотрудникам право на ошибку. Неудачи – возможность для обучения. Обратная связь должна стать нормой общения.

• Поддерживать у сотрудников желание не всегда соглашаться с вами. Истина рождается в многообразии мнений.

• Обмениваться личными историями – как вы сталкиваетесь с трудностями и переживаете их. Сотрудники почувствуют, что они не одиноки в своих переживаниях и проблемах.

Для построения доверия в команде лидер должен научиться доверять самому себе. Доверие к себе – сложный путь.

В первую очередь, необходимо много работать над собой: забывать прошлый опыт и быть открытым к новому, к тому, что он не пробовал, к тому, что знаниями и идеями могут делиться более молодые и менее опытные сотрудники.

Умение признавать свои слабые стороны, умение признавать свои чувства (гнев, обиду, ярость) и таким образом направлять энергию этих чувств в созидание. Лидер должен научиться не зацикливаться на прошлом опыте, пусть даже успешном. И быть абсолютно открытым к новизне.

Серьезная работа над доверием к самому себе может проходить в сопровождении коуча, бизнес-тренера, психолога, бизнес-консультанта.

И вот мы подошли к ответу на вопрос: какими компетенциями должен обладать лидер инновационной команды?

1. Способность слушать других. Это и навык управления собственными эмоциями – насколько вы можете быть терпеливы к мнению других людей, не перебивать, слушать.

2. Способность слышать. Это ваше умение услышать суть сказанного.

3. Ассертивность. Это способность открыто выражать собственную позицию. Умение сказать «нет» – где это необходимо.

4. Умение АРГУМЕНТИРОВАННО отстаивать точку зрения: кратко и по существу.

5. Творческая гибкость: способность забывать прошлый опыт.

6. Адаптивность, устойчивость к изменениям: умение спокойно относиться к изменениям, управляя собственным восприятием.

7. Способность принимать объективные и быстрые решения.

8. Эмпатия: способность моделировать психику другого человека.

9. Организованность, самодисциплина.

10. Физическое здоровье.

ЭМПАТИЯ

Способность чувствовать, понимать и принимать во внимание чувства и мысли других, умение улавливать настроение и состояние людей. Эмпатия помогает нам понять смысл того, что сказал или не сказал другой человек, что сделано или не сделано. Эмпатия позволяет нам быть внимательными к точке зрения другого человека, независимо от того, насколько эта точка зрения может отличаться от нашего собственного восприятия.

Эмпатия играет ключевую роль в эволюции человека. Это мощное средство межличностного общения, которое помогает укреплять эмоциональную связь между людьми в команде, налаживать сотрудничество.

И поэтому инновационные лидеры вынуждены сегодня серьезным образом менять свои прошлые установки директивного авторитарного управления.

Важная задача инновационного лидера – сформировать чувство общности в команде для реализации 3-х принципов (о которых я говорила выше): возможность разногласий, свобода критики, возможность выразить сомнения. Мысли и идеи членов команды должны стать частью коллективного обсуждения, чтобы улучшить продукты и услуги, которые предлагает ваш бизнес.

Вопросы для анализа взаимодействия в вашей команде

Негативные признаки:

• члены команды сосредоточены на себе и собственных усилиях;

• команда не может открыто обсуждать проекты или рабочие вопросы из-за страха;

• люди с подозрением относятся к мотивам коллег и не склонны делиться информацией;

• коллектив обсуждает проблемы только на самом поверхностном уровне;

• члены команды воспринимают друг друга как конкурентов;

• за командными заседаниями регулярно следуют более мелкие заседания подгрупп, где обсуждение становится более откровенным и свободным, и люди поднимают вопросы, которые не готовы были обсудить в большой группе.

Позитивные признаки:

• в команде существуют открытое общение: участники команды выражают несогласие;

• команда поощряет обмен мнениями и чаще способна достигать договоренностей;

• обмен данными является общим, а обсуждение последующих шагов – коллегиальным и кооперативным;

• члены команды учат и поддерживают друг друга в работе;

• члены команды демонстрируют уверенность в мотивах друг друга и приверженность Миссии;

• члены команды практикуют постоянную обратную связь друг с другом.

Итоги

1. Инновация – это коллективный труд.

2. Инновация помогает бизнесу быть более устойчивым в кризисные периоды.

3. Разногласия и творческий конфликт – ключевой принцип инновационной команды.

4. Лидер инновационной команды должен быть готов к множественному взаимодействию с другими лидерами.

5. Задача лидера – создать атмосферу доверия.

Запишите в блокнот свои наблюдения и мысли после прочтения первой главы!

Глава 2
Мышление шахматиста. Мышление инновационного руководителя

«Мастер шахматной игры, сидящий за доской в борьбе с противником, нуждается в здравом смысле: это – хлеб его пищи; он нуждается и в окрыляющем его вдохновении: в нем вино и приправа его пищи; как нельзя жить одним вином и пряностями, так нельзя творить шахматисту одним вдохновением. Наоборот, при наличии здравого смысла шахматист, не обладающий даром вдохновляться, может подчас, с грехом пополам, обойтись и без вдохновения».

Э. Ласкер

В предыдущей главе мы познакомились с понятием Инновационной команды и компетенциями Лидера инновационной команды.

Открытость новому, умение «забывать» прошлый опыт, опираться в решениях на факты – это и есть мышление инновационного человека.

Почему я связываю такие темы, как «мышление шахматиста» и «мышление лидера инновационной команды»?

У игрока есть знания, профессиональный опыт, достижения. Зачастую именно опыт и достижения становятся препятствием для успешной игры. Точно так же, как знания и опыт лидера инновационной команды могут только ухудшить развитие инновационной идеи.

Шахматные практики, педагоги и психологи уделяли и уделяют большое внимание изучению особенностей мышления шахматиста. Главная задача – определить типичные недостатки мыслительной деятельности и найти приемы, повышающие ее эффективность.

Зачастую и сами шахматисты, анализируя проигранные партии, делятся впечатлениями о своих ошибках.

«Мне померещилось, что этим ходом будет атакована ладья. Но это был удар по воздуху. Ладья Глигорича успела переместиться на другую позицию со смертельной угрозой для матча». (М. Таль)

«Почему же я просмотрел такой простой ход? Да очень просто! Рассчитывая на свою комбинацию, я, смотря на доску, составил себе ошибочное представление, что король пойти не сможет». (А. Ильин-Женевский)

«Долгое время я считал свою позицию выигрышной. К тому же предварительная фаза борьбы, где Корчной не мог выйти из тисков, психологически настроила меня на благополучный исход партии… и вот следует непостижимый просмотр». (Т. Петросян)

В этой главе мы разберемся с понятием «мышление шахматиста»:

• какие типы мышления бывают;

• сильные и слабые стороны каждого типа мышления;

• как устранять минусы особенностей мышления;

• какая взаимосвязь между типами мышления шахматистов и инновационным мышлением.

«Как мыслит шахматист за доской? Возьмем пример. Моя фигура атакована неприятельской. Будь я мыслящим автоматом, мне бы пришлось обдумать:

1. не является ли угроза мнимой, т. е. не связана ли атакующая фигура;

2. не могу ли я эту фигуру взять;

3. не могу ли я загородить ей дорогу пешкой или фигурой, менее ценной, чем атакованная;

4. нельзя ли защитить атакованную фигуру, и если можно, то как именно целесообразнее всего осуществить защиту;

5. можно ли отступить атакованной фигурой, и если можно, то на какое поле целесообразнее совершить отступление;

6. не выгоднее ли мне, учитывая особенности позиции, оставить атакованную фигуру под боем^[13]».

Б. Блюменфельд одним из первых внес попытку исследования форм шахматного мышления. Как шахматист осуществляет выбор хода? На чем основывается его решение? На опыте? На интуиции? Сколько из возможных 40–50 ходов шахматист рассматривает в процессе партии? Учитывает ли предположительные ответы?

Несомненно, лидеру в постоянно меняющейся среде тоже приходится анализировать множество ходов и вариантов, как своих, каждого члена команды, так и реакции рынка.

Многие гроссмейстеры и ученые занимались исследованием этого важнейшего вопроса. В описанных ниже аналогиях буду опираться на психологические подходы Н.В. Крогиуса, международного гроссмейстера.

Благодаря знаниям и практическому опыту шахматист во время игры оценивает множество позиций, причем самых разнообразных, сравнивая их с ранее встречавшимися. Обычно ему приблизительно известно, что и как делать дальше – в его голове возникают обобщенные образы.

Динамические образы мышления шахматиста делятся на следующие типы:

• остаточный;

• инертный;

• опережающий^[14].