Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Команда

Стоит на первом месте не случайно. Биологический вид, к которому мы имеем честь принадлежать, доминирует на Земле. Люди достигли превосходства над другими видами благодаря своей социальности, то есть способности объединяться и взаимно усиливать друг друга, компенсируя индивидуальные слабые стороны. Группа всегда сильнее одиночек при условии, что сплочена и обладает налаженной коммуникацией. Разрозненные, уязвимые и хаотично мечущиеся клетки превращаются в единый организм размером с гиганта. Сила такого великана превышает простую сумму сил составляющих его частей. Этот феномен называется синергическим эффектом и является предметом мечтаний для всех лидеров, разбирающихся в его ценности.

Природа команды идеально соответствует и фундаментальным физическим законам, изученным нами в предыдущих главах. Команда – внешний источник энергии, благодаря которому уменьшается личная энтропия человека.

Пример из моего опыта. У нас в компании значительные ресурсы, в том числе эмоциональные, вкладываются в профессиональное и личностное развитие сотрудников. В нашей корпоративной системе обучения есть как формальные методы – лекции, семинары, – так и неформальные: индивидуальные поддерживающие беседы руководителя с сотрудником, в которых второй, размышляя и сопоставляя факты, сам формирует объективную модель действительности. По правде говоря, и со стороны сотрудников для такой работы требуется много усилий. Куда проще «ехать» на своих стереотипах, возмущаясь тем, что вокруг одни идиоты.

Для нас очевидно, что без создания единого информационного поля или, другими словами, единого мировоззрения мы будем оставаться разрозненным и низкоэффективным организмом – легкой добычей для любой агрессии. Наличие общего понимания можно коротко описать так: «понимание с полуслова». Обычно эту фразу произносят с восторгом или завистью. Обе эмоции демонстрируют великую ценность взаимопонимания.

Все ценное требует усилий. Некоторые сотрудники, не выдержав нагрузки и необходимости постоянного самосовершенствования, покидают компанию. Приступив к работе в другом месте, где они оказываются предоставлены сами себе, некоторые начинают испытывать дискомфорт. Появляется тревога из-за ощущения остановки развития. Ирония в том, что понимание необходимости всесторонне поддерживать себя в плане роста как ценность приходит после потери источника информации, систематизированного опыта и эмоций – то есть после потери внешнего источника энергии. Многие люди, лишенные энергии извне, в лучшем случае замирают на одном уровне развития, а в худшем, и таких большинство, теряют себя.

В компании, входящей в первую пятерку своей отрасли по России, работал отличный специалист. Компания первой создала интеллектуальный продукт, о котором в нашей стране только слышали или читали в иностранных психологических журналах. Так как наш герой носил на плечах золотую голову, имел отменное чувство юмора, да еще и рос в легендарной компании, он закономерно получил высочайшую квалификацию и колоссальный опыт. Клиенты обожали работать с ним. В какой-то момент амбиции воодушевили его на самостоятельную карьеру. К сожалению, лишившись в лице компании генератора энергии благодаря системе, команде интеллектуалов и творческой среде, наш герой за несколько лет утратил свой блеск и превратился в одного из многих в своем сегменте. На момент написания этих строк, насколько мне известно, он все еще остается в том же положении.

Уровень тревожности и стресса у членов команды единомышленников существенно ниже, чем у одиночек. С точки зрения безопасности, группа воспринимается и по факту является более надежной сущностью. Вы наверняка смотрели какой-нибудь фильм ужасов, где группа людей оказывалась заперта в пространстве, где орудует враждебная сила. Наблюдая за решением героев фильма исследовать место заточения, вы инстинктивно шептали: «Только не разделяйтесь».

Эталонный образ команды должен удовлетворять ряду требований: «звездная» команда, единомышленники, сотрудничество и риск.

● «Звездная» команда

Такой статус может с гордостью носить только команда, представляющая собой «звездную», но никак не «команду звезды». Оба названия звучат похоже, однако между ними непреодолимая пропасть.

В первом случае ценно то, что в группе нет балласта, нет людей «на побегушках», нет деления «по сортам». Напротив, каждый играет ключевую роль, вклад каждого по-настоящему важен, каждый воодушевляет своей работой коллег. Ни один сотрудник не выпячивает себя. Никто не засекречивает свои технологии и наработки. Каждый заинтересован в том, чтобы его окружали сильные и самодостаточные люди.

Команда второго типа, наоборот, строится вокруг одного или нескольких избранных, именуемых «звездами». Естественно, «звездам» нужно окружение, которое обслуживает их, выполняя всю грязную и скучную работу. Так появляются классы, ставящие крест на команде. Вместо нее на предприятии возникают бункеры, в которых «окапываются» группки сотрудников, отстаивающие свои частные интересы. Взаимное презрение, склоки и пренебрежение являются визитной карточкой такой компании. «Звезды» ходят на работу для того, чтобы лелеять свой комплекс неполноценности, самоутверждаясь за счет коллег.

Еще одна типичная ситуация для команды второго типа – когда «звезда» берет в заложники всю компанию, концентрируя в своих руках основные для производственной деятельности компетенции и знания. Такое состояние вещей уже нельзя называть бизнесом, а человека, возглавляющего организацию, – руководителем. Феодализм и барство – наиболее правильные понятия, описывающие все происходящее в «команде звезды».

Нередки случаи, когда «звезда» решает покинуть компанию ради лучшей доли и заодно показать, насколько без нее тяжело. В результате такого исхода в фирме остается одна разруха, и вместо развития все силы бросаются на выживание. Забегая вперед, скажу: такой ход событий входит в противоречие с третьей ключевой областью благополучия – «звездным» результатом.

● Единомышленники

Вы можете назвать командой любое объединение людей, но при условии, что они всецело поглощены достижением одной общей цели и имеют единое представление о том, как будут ее добиваться. Короче говоря, у них одинаковые «что» и «как». Еще лучше, если члены команды приятны друг другу. Такие объединения мы справедливо назовем «монолит единомышленников».

● Сотрудничество и риск

Есть два самых важных показателя, характеризующих «звездную» команду.

Члены «звездной» команды способны на сотрудничество и готовы идти на риск ради товарища.

Здоровье

Здоровье попало в перечень основных показателей благополучия компании, так как является системообразующим фактором. Оно непосредственно влияет и на корпоративный дух, и на результаты работы, а потому должно учитываться в любых управленческих теориях – но по неясным причинам остается за кадром. Какие бы прекрасные люди нас ни окружали, какая бы верная ни была выбрана стратегия, если с нашим здоровьем возникли проблемы, нам будет не до них. Лишь преодолев недуг, мы обретаем силы для активного участия в социальной и корпоративной жизни. Любые положительные результаты труда являются прямым следствием физического здоровья тела и эмоционального, душевного порядка.

В главе, посвященной позитивному управлению, мы подробно познакомимся с тем, как корпоративная среда, возможность влиять на принятие решений и отношение сотрудника к работе сказываются на его здоровье. Забегая вперед, уже сейчас заявлю, что компания – место, где сотрудник проводит большую часть своего времени, – может или отнимать его жизнь, или продлевать.

О «звездном» здоровье сотрудников можно судить по тому, есть ли в компании следующие составляющие и в какой степени:

● Работают энергичные и приветливые люди

Для того чтобы искренне улыбаться, выглядеть собранным и излучать уверенность, нужна энергия. Кроме того, надо любить свою работу. Это не фигура речи. Любить – обязательное условие появления энергии. Если лица сотрудников больше напоминают селедку, причина одна: они тяготятся своей работой.

● Психическая устойчивость

Этот показатель указывает, насколько хватает эмоциональной зрелости сотрудникам, чтобы самостоятельно и конструктивно выходить из напряженных ситуаций. При здоровом уровне этого показателя сотрудники решают конфликт с позиции невиновности оппонента и его искренней заинтересованности в общем выигрыше. Демонстрация уважения и бережного отношения будет важна для всех участников конфликта.

Другой показатель, который можно использовать для оценки устойчивости, – юмор и самоирония. Это незаменимое многоцелевое средство. Оно вызывает улыбку на лицах и в прямом смысле вытягивает отношения из коммуникационного ада.

● Высокий иммунитет

Негативная корпоративная среда, склоки, неопределенность, постоянные стрессы, непредсказуемость коллег и руководителя, неуважительные отношения в коллективе – эти факторы разрушают иммунитет. Напротив, доброжелательная, предсказуемая, поддерживающая и позитивная среда способствует выработке в организме человека групп нейромедиаторов, повышающих его устойчивость к вирусам. Низкий показатель больничных листов можно рассматривать как оценку по данному критерию.

Результаты

Создание «звездной» команды, обеспечение поддержки «звездного» здоровья сотрудников заслуживают восхищения и уважения. Только без пользы, которую такая компания приносит клиентам, эти достижения бессмысленны.

Третья ключевая область благополучия бизнеса – «звездные» результаты. Наивысшую ступень здоровья и результативности компании описывают три показателя, которые нужно рассматривать только в комплексе.

● Мощности заполнены на 80 %

Какой бы крупной ни была компания, у нее есть верхний предел объема производства. Он равен 100 %. Превышение отметки означает сверхнормативный износ оборудования, сверхурочные часы работы, сверхдопустимую нагрузку на сотрудников. По аналогии с автомобильным двигателем, раскрученным до предельных оборотов, в таком режиме можно ехать быстро, но недолго и недалеко.

Здоровым уровнем загрузки мощностей компании считается 80–85 %. Оставшийся ресурс инвестируем в развитие, инновации, обучение, выявление устаревших норм, повышение качества и скорости коммуникаций между подразделениями.

● Цена выше рынка

За крайне редким исключением, если компания работает на рынке несколько лет, у нее появляются конкуренты-близнецы. Это фирмы, предлагающие продукты со схожими или идентичными параметрами. Профессионал видит нюансы в их характеристиках, но обычные покупатели, коих большинство, различий не замечают. В такой ситуации цена на продукцию или услуги компании должна быть выше, чем у конкурентов-близнецов, на 15–20 %. При этом клиенты продолжают отдавать предпочтение вашей компании.

● Счастливый Клиент^[10]

Третий показатель «звездного» результата – Счастливый Клиент. Почему он должен быть счастлив? Потому что именно такие гости, клиенты, пациенты покупают чаще, больше и не спорят о цене. Клиент считается счастливым, если после взаимодействия с вашей компанией его распирают яркие позитивные эмоции; он возвращается к вам, делая повторные покупки, проявляя тем самым преданность; страстно рекомендует вашу компанию при любом удобном случае и встает на защиту ее репутации.

Все три показателя вместе являются удивительно высоким, «звездным» уровнем результата работы.

Теперь, когда вы знакомы с элементами благополучия, ответьте себе на вопросы:

● Разве, реализовав вышеописанное, руководитель автоматически не удовлетворит какие угодно личные потребности?

● Разве остались у вас сомнения в том, что благополучие – подлинная цель работы руководителя?

● Разве не этот путь – наиболее естественный и соответствующий объективным закономерностям нашего мира?

Трудно ли будет? Да, нелегко. Вырастить и испечь хлеб во сто крат сложнее, чем схватить его с прилавка и удрать. Выбрав трудный путь, вы станете уважаемым человеком, шагающим с высоко поднятой головой, а во втором случае будете вынуждены все время бежать и прятать глаза, чтобы вас не опознали.

Способность руководителя своим трудом добиваться благополучия для организации подтверждает его профессионализм и исключительность. Повторю, не высокая позиция, не влиятельные родственники, не большие деньги, а способность руководителя умом, упорством, оптимизмом, волей, терпением и гибкостью создавать превосходный результат делает его достойным почитания и восхищения.

Приняв для себя решение созидать благополучие, вы выбираете новаторский и одновременно наиболее естественный подход в управлении. Чтобы лучше ориентироваться в его инструментах, познакомимся теперь с центральной структурой.

Власть

Какие образы возникли в вашем сознании, когда вы прочитали слово «Власть»? Зловещий трон в мрачном зале из «Игры престолов»? Несущиеся большие автомобили, пренебрегающие безопасностью окружающих? Образы, связанные с притеснением, навязыванием чуждых порядков, манипулированием? Или что-то высокомерное, несправедливое и циничное?

Представление образа Власти является устойчивым штампом. Он впечатан в наше восприятие особенно глубоко. Еще бы! Если вы захотите получить точное определение, то первое, что найдете по запросу «власть – это», будет: «Власть – это возможность навязывать свою волю другим людям, даже вопреки их сопротивлению»^[11].

Словарь Ожегова дает такое определение: «Власть – право и возможность распоряжаться кем-чем-н., подчинять своей воле».

Если вы заинтересуетесь методами навязывания своей воли и решите найти о них информацию, то обнаружите подробный перечень (Википедия, статья «Политическая власть»):

● принуждение (субъект властных отношений угрожает объекту применением силы в случае неповиновения);

● применение силы;

● убеждение (посредством пропаганды и др.);

● манипулирование информацией;

● побуждение (субъект предлагает объекту некое вознаграждение за подчинение);

● применение авторитета.

Преобладающий дух размещенных в открытом доступе определений не оставляет иного выбора, кроме как относиться к Власти как к чему-то почти аморальному в приличном обществе.

В этом я вижу колоссальную проблему. Во-первых, любой новичок, решивший лучше разобраться в этом вопросе, получает исключительно хищническое представление об управлении. Если предположить, что молодой человек, обучаясь на факультете менеджмента, ищет информацию для курсовой работы, то подобные определения прозвучат для него как догма. Во-вторых, смысловая матрица подгоняет человека под общепринятые параметры восприятия руководителя. Те, кому близка роль угнетателя, посчитают свои личные качества максимально подходящими для управления. Более доброжелательные и открытые, наоборот, решат, что «грязное» руководство – дело не их жизни.

Так происходит закрепление звериного и циничного образа мышления и создается классическая ролевая модель, которая тиражируется как образец для подражания. Может, и не следовало бы переживать по этому поводу, если б не одно «но»: управленческая культура руководителя такого «классического» образца противопоказана для достижения благополучия. Принуждая, присваивая, манипулируя, унижая и подкупая, его точно не создать.

Действительно, на протяжении веков работали, и довольно неплохо, такие инструменты Власти, как манипулирование, запугивание, физические угрозы, сокрытие информации, подавление, а также всевозможные формы подкупа – от денег до высоких званий. Эффективность и длительность использования этих инструментов вселили в подавляющее большинство людей уверенность в том, что так было и будет всегда; что так выглядит объективная реальность.

Кто не знает о классическом управленческом подходе «кнут и пряник»! Мы с детства слышим о нем в контексте «это работает». Подобная пропаганда формирует в нас безальтернативное представление о способах управления, в соответствии с которым нужно лишь знать, как запугивать и подкупать людей. Оно настолько же абсурдно, как если бы нам с малых лет внушали, что проявлять свое отношение к происходящему можно только плача или смеясь. Попробуйте представить, в каком примитивном мире мы бы оказались, всерьез поверив в эти наставления. В реальности людей, демонстрирующих исключительно эмоциональные полярности, считают истеричными и ограниченными, а жизнь с ними – невыносимо сложной.

При всей очевидной нелепости призывов реагировать только смехом и плачем почему-то тактика «кнута и пряника» отторжения не возникает, что странно, так как мир достижения целей через угрозы и подкуп – такой же несовершенный. Продолжать мириться с его одномерностью – все равно что мириться с уличным туалетом в проекте вашего нового строящегося дома. Да, многие века именно так и был устроен этот процесс; но со временем стандарты изменились, технологии продвинулись – а архитектор продолжает убеждать вас ходить «по нужде» на улицу.

Зачем мириться с подобным подходом в не менее щепетильном деле – в руководстве? Тем более своей группой, командой, компанией, что в метафорическом смысле является вашим домом, защитной стеной, крепостью. Строительство таких сооружений требует внимания к инструментам. Ведь инженеры, плотники, каменщики не возведут долговечное здание, пользуясь чем попало. Возможно ли с помощью «кнута и пряника» построить надежное взаимодействие разных людей ради достижения сложной цели, требующей самоотдачи?

Очевидно, нет. Причина в естественных ограничениях – объективных законах. Такие цели требуют искренней заинтересованности, возникающей только в условиях равенства и справедливости или, другими словами, в среде отношений «субъект – субъект».

Если вы относитесь к сотрудникам как к стаду безмозглых овец, вряд ли от них стоит ожидать того, что они встанут за вас горой и удивят своей отвагой, в отличие от стаи волков, где один за всех и все за одного.

Выбор инструмента определяет результат выполняемой им работы.

В последние годы в области решения задач произошли кардинальные изменения. Среда настолько конкурентна и изменчива, а клиенты настолько избалованы и искушены, что все это требует от компании по-настоящему командного духа всех сотрудников. Это означает, например, что если сотрудники первой линии, работающие с клиентами, не будут ежедневно думать о том, чем еще можно восхитить покупателей, то никакие гениальные стратегии в директорских кабинетах не изменят ситуацию с оттоком денег из компании. Почему сотрудники первой линии пассивны? Потому что они видят, как эгоистичны и проникнуты формализмом сотрудники основного офиса во главе с руководителем.

Безразличное отношение в любой точке компании оказывает деморализующий эффект, как клетки рака в организме человека. Хоть 90 % остальных клеток в прекрасном состоянии, тем не менее, весь организм ослаблен и функционирует хуже и хуже.

К системным изменениям, ставящим крест на эффективности «классического» подхода к управлению, основанного на подавлении и подкупе, можно отнести такие факторы:

● Доступность информации

Бесспорно, владеющий информацией управляет миром. Сотни поколений правителей строили свое доминирование на нераспространении информации. До недавних пор сохранялся статус-кво относительно небольших групп элит. Благодаря доступу к первоисточникам и информационному доминированию они имели возможность управлять толпой. Нынче информация утратила свою элитарность. Получить практически любую книгу можно, не вставая с дивана и скачав ее из Сети. Цена знаний падает прямо пропорционально росту числа дистанционных школ и курсов. Аргумент, что онлайн-преподаватели занимаются по большей части профанацией, скорее всего, достоверен. Вера в избранность владеющих информацией разрушена до основания.

● Падение авторитета Власти

Усугубляет доступность информации и то, что под властным бастионом рухнула опора веры в элитарность. Миф об исключительности руководителя был, с одной стороны, смыт информационным цунами. С другой, невежество управленцев, их лень, жадность, нежелание напрягаться, чтобы создавать хотя бы иллюзию своих уникальных способностей, основательно подорвали авторитет Власти. Нынешний руководитель не может рассчитывать на искреннее уважение только потому, что занимает более высокую должность.

● Огромный выбор работодателей

Падение авторитета руководителя осложняется огромным выбором работодателей для сотрудника. Хозяин или руководитель больше не штучный товар. Он не ценен. За него не надо держаться. В любой момент можно его поменять и с высокой вероятностью найти более удобного. Дальше – больше: современная экономическая пропаганда навязывает образ успешного работника, меняющего место работы раз в полтора года! В этой системе координат точкой отсчета больше не является компания во главе с ее кормчим. Центр – это эго сотрудника и его карьера, которую уже неловко делать с одним руководителем.

● Завышенные ожидания

Неустойчивость положения руководителя умножается на завышенные ожидания сотрудников. Если вы уже были руководителем и искали себе сотрудников, то наверняка удивлялись искренней уверенности выпускников вуза в их самоценности. Их зарплата, как обещали преподаватели, должна быть такой, какую у вас получает специалист, проработавший несколько лет и разбирающийся в своем деле. Помимо нереальной картины заработной платы, они верят в то, что руководитель должен внимательно выслушивать все их предложения. Если предложение не встречено аплодисментами, такое отношение трактуется как недалекость менеджмента. Как следствие, теряется интерес к работе. И если бы подобное касалось только новичков, то не являлось бы системной проблемой. В том или ином виде тенденция на завышенные ожидания есть во всех группах сотрудников.

● Гедонизм^[12]

Является естественным следствием крена ожиданий и проявляется в стремлении получать от жизни удовольствия. В этой картине реальности пахать в закрытом офисе «на дядю», который ничем не отличается от меня, знает столько же, сколько и я, а может, еще меньше, не доставляет радости. Напомню, что со всех сторон нас призывают наслаждаться жизнью, называя тех, кто ее прожигает, успешными и образцовыми моделями для подражания. Как убедить сотрудников с такими промытыми мозгами работать? Может, больше платить? К сожалению, нет. Даже если вы платите много больше, чем все вокруг, это еще не значит, что в ответ вы получите преданность и адекватные оплате усилия. Как сам гедонизм является концепцией, нарушающей естественные законы, так и его приверженцы имеют извращенную логику. В соответствии с ней обеспечить высокий уровень заработной платы – это священная обязанность руководителя, а вот работать не жалея живота своего уже противоречит установке получать от жизни только удовольствия. Очевидно, что при наличии здравого смысла в голове человек смекнет, что состояние счастья посещает периодически, а пахота и пот – доминируют. Это нормально. Это и есть здоровая и счастливая жизнь.

● Свобода передвижения

Довершает общую картину новой реальности, которой руководитель должен успешно управлять, отмена рабства в широком понимании. Теперешним вожакам остается только мечтать о былых временах, когда безальтернативность выбора правителя удерживала его подданных от миграции. Свобода передвижения, а другими словами, простота увольнения, в наше время беспрецедентна. Образованного и квалифицированного человека, обладающего бесценными качествами – активностью и ответственностью, ничто не держит даже в границах страны. Ситуация настолько остра, что многие отрасли испытывают колоссальные проблемы из-за оттока лучших профессионалов за границу, как, например, происходит с пилотами гражданской авиации, разлетающимися прочь – кто в ОАЭ, а кто в Китай.

Продолжать настаивать на необходимости ездить на лошадях, когда автомобиль давно и бесповоротно изменил уклад жизни, мягко говоря, означает предавать все усилия эволюции. Да, лошадь – это классика, это работает. Это транспортное средство и в наше время справляется с задачей перемещения седока из точки А в точку Б. Однако, когда вам надо попасть в другой город, вы берете автомобиль или садитесь в самолет, а не на лошадь, чем демонстрируете свою адекватность. Соответствие объективным условиям позволяет вам быть результативным.

В ремесле управления у вас есть тот же выбор: измениться и применять новые технологии и инструменты, соразмерные окружающей реальности, или держаться за старую, проверенную классику.

Власть больше не может восприниматься как инструмент подавления или навязывания воли. Остается все меньше тех, кого можно подавить и кому можно что-то навязать, оставаясь при этом лидером на рынке.

Для универсальной и современной цели – достижения благополучия – нужен соответствующий по масштабу инструмент. Нам нужна такая Власть, которой по силе реализовать наши амбициозные и новаторские желания. Мы нуждаемся в новом определении и созидательном имидже Власти.

Во-первых, формулировка должна быть краткой.

Во-вторых, она должна быть инструментальной, то есть передавать технологию воплощения так, чтобы из определения было понятно, что именно нужно делать.

В-третьих, определение должно задавать требования к эталонному образу Власти как явлению позитивному и человечному.

Власть – это инструмент создания и удержания баланса.