Управление рестораном, который любит прибыль

1.4. Внешние системы работы с качеством

Как бы неожиданно ни звучало, но я не хочу начинать разговор о внешних системах работы с качеством с материала о том, как внедрить систему тайных покупателей (ТП), хотя об этом тоже пойдет речь. Внешние системы – это не только про ТП. Под внешними системами работы с качеством я понимаю всю информацию от гостя о том, как он чувствует себя в наших ресторанах, а также анализ данных и принятие на их основании решений по корректировке работы заведения. Я встречала компании, которые вообще не интересуются тем, что переживает гость в их ресторанах, делают выводы на основе своих ощущений, забывая о том, что данные представления могут быть искажены их эмоциями. Есть команды, которые неким образом собирают информацию от гостей, изучают ее и больше ничего с этим не делают.

Работа с этими данными – это работа по управлению гостевыми предпочтениями, гостевым потоком, а значит, выручкой ресторана.

Нам нужны так называемые внешние системы работы с качеством прежде всего для того, чтобы реально понимать, что чувствует, переживает гость, посещая наш ресторан. Говоря о таких технологиях, мы говорим о методиках сбора мнения о нашей работе извне. Я предлагаю не останавливаться только на методике тайных покупателей. Существуют следующие системы сбора гостевого мнения о нашей работе.

Вариант А. Мнение гостей собирает рядовой персонал:

• Директор ресторана и(или) менеджер смены ставят задачу рядовому сотруднику задавать вопросы гостям и записывать их ответы в специальную тетрадь (у кого-то это может быть компьютер или планшет), которая должна находиться в доступном для персонала месте.

• Чтобы сотрудник мог узнать мнение гостя, ему придется либо подслушивать и подглядывать, либо спрашивать напрямую у гостей. Поэтому очевидно, что директор ресторана вместе со своей командой должен продумать варианты возможных речевых форм или хотя бы коммуникативных ориентиров для этого. Также управленец отвечает за обучение персонала этим речевым формам и полностью работе по данной схеме.

• Директор ресторана и (или) менеджер контролируют работу рядового персонала в данной системе, корректирует сотрудников, если это необходимо (а это точно будет необходимо).

Например, вопросы могут быть такими:

– Здравствуйте (улыбка), вам понравилось у нас сегодня?

– Здравствуйте (улыбка), все было вкусно?

– Добрый день, сегодня шефу особенно удался куриный шашлычок (если гость ел его), правда?

– Здравствуйте (улыбка), расскажите, как вам то, что вы ели?

– Здравствуйте (улыбка), вам понравился этот напиток?

– Вам не холодно? (по ситуации)

– Как вам кажется, сегодня достаточно свежо в ресторане?

– Вам сегодня все понравилось у нас?

Старайтесь уходить от банальных фраз типа «Все хорошо?». Стремитесь расширить словарный запас ваших сотрудников для этой дискуссии. Помогите сделать так, чтобы была возможность завязать разговор.

Ответы следует записывать в отдельную тетрадь (журнал, табличку на листе, в планшете, в интерфейсе в тачскрине и проч.). Желательно, чтобы в журнале были следующие разделы:

– дата, точное время;

– номер столика, количество гостей;

– оценка вкуса еды: ответы гостя, пометка, были ли остатки еды в тарелке (что не доели гости);

– оценка настроения гостя: шкала (например, ровное настроение, скорее расстроенное или печальное, скорее раздраженное или недовольное, скорее радостное и позитивное).

Заполняется таблица непосредственно сотрудником, который общался с гостем.

В день должно быть не менее 30–50 замеров по одному ресторану.

Результаты анализируют директор ресторана, менеджер и операционный директор (если это сеть и такая должность есть).

Вариант Б. Мнение гостей собирает директор ресторана или менеджер смены

Они «подслушивают» и «подсматривают» ситуации с целью оценки гостевой удовлетворенности вашей работой, сверяясь с чек-листом (который специально для этого разработан). Чек-лист оформляется отдельно на каждого гостя. Гостем может быть один человек или группа людей. Он заполняется по результатам прямого наблюдения за ситуацией. Например:

Хочу отметить, что это не бланк оценки качества сервиса. Это документ, в котором управленец в смену пытается фиксировать отношение гостя к обслуживанию в ресторане, реальные факты и свои ощущения. Цель – выявить моменты, которые создают у гостя ощущения дискомфорта.

Данные чек-листы заполняются ежедневно; желательно фиксировать не менее 20–30 ситуаций в день. Храните и анализируйте их, чтобы понимать: 1) что стоит изменить в ресторане, улучшить; 2) есть ли улучшения в ощущениях гостя.

Директор ресторана использует информацию из данных чек-листов для корректировки ситуации в ресторане. В случае сети они могут и должны просматриваться операционным директором сети для оценки ситуации в ресторане и оценки качества принимаемых решений в ресторане. Если директор ресторана ведет работу в этом направлении, значит: 1) ему важно мнение гостей; 2) он понимает, что менять ресторан нужно в том направлении, чтобы гость был доволен; 3) он умеет видеть в данном материале суть, принимать правильные решения и внедрять их; 4) он не теряет время, ставит данную информацию на первое место, воспринимает недовольство гостя как чрезвычайное происшествие в ресторане.

Операционный директор непосредственно сам может и должен оценивать работу ресторанов при посещении, лично наблюдать, как гости реагируют на данный ресторан, все ли им нравится. Часто работа операционного сетевого специалиста сводится к проверке работы сотрудников. А стоит сфокусироваться на том, как чувствуют себя гости, все ли их устраивает. Вам многое увидится по-другому.

По моему опыту, нерядовых сотрудников сложно научить собирать гостевое мнение (больших усилий не нужно, рассказал и контролируй). Чаще всего именно управленцы избегают этой темы. Редко встречаю рестораны, где руководители понимают, что основная задача – довольный гость и что это в первую очередь их работа. Многие предпочитают заниматься снабжением, оформлением документов, решением технических вопросов. В зале босса увидишь редко. Странно, правда?

Вариант В. Книга отзывов и предложений (КОП)

• Директор ресторана должен анализировать КОП два раза в неделю (не реже), обязательно отвечать на письма гостей и перезванивать, если гость оставил номер телефона. Также он должен обязательно делать выводы и корректировать ситуацию в ресторане, основываясь на отзыве.

Пример из жизни. Я периодически посещала один и тот же ресторан. Видела там ошибки в работе, писала об этом в книгу жалоб, оставляла свой телефон. Продолжала ходить туда. За более чем 5 лет такой практики мне позвонили, вы не поверите, один раз. Изменения по тем ошибкам, которые я выявила и описала, не увидела никогда. Конечно, туда я больше не хожу и никому не советую. Меня как гостя, приносящего им доход, они потеряли. А сколько еще людей ушло?

Не корректируя работу своего ресторана, основываясь на информации от гостей, вы теряете выручку.

• Операционный директор должен анализировать информацию из КОП по каждому ресторану не реже раза в неделю.

Нужно проверять верность и своевременность ответов директора ресторана в КОП, общаться с расстроенными гостями самому. Проверять, что он сделал, чтобы исправить ситуацию. В случае если операционный директор видит, что аналогичные ошибки повторяются в нескольких ресторанах сети, он должен выделять их как общие и решать проблемы на уровне всей компании. Этот тип ошибок становится сетевым.

Желательно, чтобы ответ гостю в КОП состоял из:

– благодарности за информацию;

– извинения за произошедшее;

– описания мер, которые планируется осуществить, чтобы исправить ситуацию.

Также возможно применить правила работы с конфликтами, например, часто используемое в ресторанной индустрии правило LAST (см. книгу «Управление рестораном, который любит гостей»).

Вариант Г. Анкетирование гостей в ресторане

Иногда стоит использовать специальную анкету для гостей, которую люди могут заполнить по желанию (или за некий бонус). Она может находиться на столах.

Пример анкеты для гостей

Должно быть вступительное слово, поясняющее суть идеи. Например, «Хотите сладенького? Заполненную анкету сразу меняем на любой десерт» или «Если есть желание и время, расскажите нам свое мнение о нас, а мы подарим вам десерт».

Нужна концовка. Например, «Отдайте анкеты в руки менеджеру. Он ждет».

Очевидно, что данная информация будет полезна директору ресторана для корректировки ситуации.

Вариант Д. Визитки в ресторане

Можно сделать визитки для гостей и разместить их на столах ресторана. В визитке гость должен видеть координаты, куда позвонить и рассказать о деятельности ресторана, о том, что он увидел и пережил у вас. В данном подходе первое, что важно, это поднимать трубку. Также необходима быстрая реакция на произошедшее, обратный контакт с гостем (расскажите ему, что было сделано). Каждая информация от гостя бесценна, именно в ней скрыт реальный результат вашей работы.

Я часто встречаю рестораторов, которые, получив отрицательный отзыв гостя, начинают с проверки его подлинности. Я считаю, что гость прав всегда и тратить время на выяснение этого – бесполезное занятие и реальная финансовая потеря.

Теряя время, вы теряете деньги. Начните с того, чтобы, получив данные от гостя, сразу корректировать свою работу, а не проверять, правду ли он написал.

Вариант Е. Сайт и социальные сети

Собирайте отзывы гостей с сайта, из социальных сетей, с любых ваших интернет-площадок. Продумайте, как реагировать на положительный, а самое важное, отрицательный отзыв гостей. Есть компании, которые на положительный отзыв пишут что-то вроде «Ой, спасибо, как мило, как приятно, мы стараемся для вас». Это звучит по-детски, банально и непрофессионально.

Хуже дело обстоит с реакцией на отрицательные отзывы. Я встречала массу компаний, которые ничего не отвечают и удаляют их – как страусы прячут голову в песок. Такое поведение вызывает у гостя сильную отрицательную эмоциональную реакцию. Он может написать отзыв повторно, а может сделать это на нескольких интернет-ресурсах одновременно. Так что умейте признавать ошибки, извиняться за них, улучшать свою работу. Более того, благодарите таких «писателей». Они не поленились, нашли время и рассказали вам в письме правду о вашем ресторане. Это здорово! Есть с чем работать! Понятно, куда двигаться!

В одной компании мы поставили максимальное количество систем по сбору информации от гостей. После первой же недели, изучив полученные данные, собственник ресторана был очень удивлен. Он не ожидал узнать то, что узнал. В его представлении в ресторане все было устроено намного лучше.

Помните: просто знать ситуацию недостаточно. Нужно уметь корректировать свою работу, исходя из информации от гостей. Собранные отчеты следует анализировать в следующих разрезах: – количество отрицательных отзывов всего, суммарно за период;

– количество отрицательных отзывов детально по группам (качество еды, напитков, уборки зала, сервиса, общее впечатление, атмосфера ресторана и все остальное, что вам интересно знать);

– обязательно должно быть поставлено сравнение от месяца к месяцу, ресторана к самому же ресторану, ресторана к среднему показателю сети (если речь идет о сетевом бизнесе);

– поработав с данными аналитики, нужно принимать решения и их реализовывать. Должна даваться оценка скорости и качества принятых решений директором ресторана по корректировке ситуации.

Теперь можно поговорить еще об одной внешней системе работы с качеством – о технологии Mystery Shopping (MS), или Тайный покупатель (ТП).

Работа с тайными покупателями должна основываться на демонстрации ясной позиции в отношении правил функционирования ресторана со стороны компании; четкой постановке задач самим тайным покупателям; на обязательном обучении их деталям в отношении бренда, правил работы ресторана, качества блюд и напитков; а также на полной тайне о персоналиях ТП.

Рекомендуется развести работу внутренней службы качества (СК) и внешней службы тайных покупателей. Часто бывает, что результаты этих служб в части оценки работы ресторана сильно расходятся. Не стоит этому удивляться. Полагаю, это может быть связано с большим интервалом во времени между предпринятыми усилиями по корректировке и полученным результатом в ресторане. Здесь работает пресловутый эффект смещения времени.

То, что сделано в BACKе, уже видно, а с FRONT эффект станет очевиден позже, поэтому данные не всегда сходятся.

Работа тайных покупателей является своего рода исследованием, благодаря которому вы хотите получить информацию о выполнении стандартов обслуживания в ресторанах, о качестве еды, напитков, общей атмосфере зала. Важно преследовать еще одну цель – оценку поведенческого соответствия ресторана настроению бренда.

Можно менять анкету ТП, дополнять ее теми акцентами, которые вам важно увидеть сейчас, не откладывая. Например, лето выдалось крайне жарким, и вы решили, что влажные полотенца, которые вы даете гостям для протирания лица и рук, будут подавать не горячими, как обычно, а прохладными. Интересно, делает ли это персонал в ресторане?

Теперь разберемся, как можно создать систему тайных покупателей. Эта информация пригодится и тем, кто решил организовать службу внутри компании, и тем, кто собирается нанять для этой работы внешних специалистов.

Для того чтобы не ошибиться в ТП, нужно начать с того, чтобы создать четкий профайл для их поиска. Важно понимать, что профайл ТП должен соответствовать профайлу целевого гостя, ради которого этот ресторан был когда-то создан и на которого сейчас работает. Конечно, в качестве тайных покупателей стоит приглашать тех, кто любит ваш ресторан, готов его посещать и помогать делать его лучше. Если вы для получения данной услуги нанимаете стороннюю организацию, пусть они работают по вашему профайлу, но все-таки окончательное решение о том, годится ли кандидат в ваши ТП или нет, стоит принимать сотрудникам компании. В связи с тем, что личности ТП должны быть засекречены, решение о том, кто станет ТП, а кто нет, должен принимать отдельный незаинтересованный сотрудник, который будет хранить эту информацию в тайне от всех. Помните, что тайные покупатели достаточно быстро выгорают профессионально. Рекомендую менять их каждые 4–5 месяцев. Временной перерыв в работе должен составлять не менее 3 месяцев.

При постановке данной системы в компаниях в вопросе участия компании-заказчика в наборе ТП (если приглашается внешняя компания) я встречаюсь с сопротивлением со стороны сотрудников ресторана. Если такое есть, это значит, что данные сотрудники плохо понимают суть всей системы Mystery Shopping. Им нужно повторно разъяснить суть механизмов и пользу для компании.

Не стоит оставлять в команде кого-то, кто участвует во внедрении новой идеи, но плохо понимает технологию и ее назначение. Разъясняйте людям методику столько, сколько потребуется, до тех пор, пока вы не убедитесь, что коллега стал вашим единомышленником. Только в этом случае можно двигаться дальше во внедрении новшества.

Не упустите вопрос обучения и аттестации тайных покупателей. Чему и как их учить и что на выходе должны знать специалисты службы ТП, решать, конечно же, специалистам ресторана. Даже если вы используете стороннюю организацию, контролируйте процесс обучения ТП и качество их знаний на выходе. Только это может гарантировать вам правильную работу данных сотрудников в дальнейшем.

Озаботьтесь созданием достойной рабочей анкеты для ТП. Начните с выделения реперных точек, зон, блоков, проверка которых вам очень нужна и важна на данный момент работы ресторана.

Например, зоны оценки для анкеты тайного покупателя могут быть следующими:

Анкета не должна заполняться в ресторане, иначе ТП будет «рассекречен» особенно наблюдательными сотрудниками. Также важно, чтобы анкета была заполнена тайным покупателем в течение трех дней с момента посещения. Анкета, заполненная и сданная позже, вряд ли будет носить объективные данные.

При ее обработке нужно проверить, все ли в порядке в части ошибок и контрольных вопросов (которые должны в ней быть, чтобы проверять честность ТП). Если в анкете есть две существенные ошибки, анкета не оплачивается, а посещение ликвидируется.

При анализе выявленных ошибок в работе ресторана, «утечек», если дело касается сервиса, важно вычислять официантов и менеджеров (тех, кто допустил эту ошибку), чтобы проводить работу «точечно».

Оплата анкеты – это возврат денег тайному покупателю по счету за посещение ресторана. Так обычно устроена финансовая сторона данной истории. Если вы платите больше, то, думаю, вы упустили то, что я предложила выше, – брать на работу тех, кому вы нравитесь, кто хотел бы, да не может посещать ваши рестораны чаще, кто хочет работать над улучшением вашего заведения.

Если говорить про регламент посещений, то можно предложить следующее: количество запланированных посещений ТП в месяц – минимум два и максимум четыре. Я рекомендую не менее четырех посещений на каждый ресторан в месяц. Обязательно нужно просить ТП приходить в рестораны не в то время, когда они хотят, а четко регламентировать его с учетом гостевых потоков. Другими словами, график оценки работы ресторанов тайными покупателями стоит определять в зависимости от графика работы ресторана и наполняемости его гостями.

В день у нас бывает большое количество гостей. Очень сложно и дорого иметь столько ТП, чтобы количество их посещений имело какой-то удельный статистически влиятельный вес. Поэтому я предлагаю не стремиться к этому, а организовать работу ТП так, чтобы было около четырех посещений ресторана в месяц в разное время работы. Если ваши сотрудники делают ошибки при таком малом количестве посещений, то это уже говорит о многом.

Конечно, ТП должны заказывать не то, что им вздумается, а четко придерживаться рамок задания: вы должны указать, что в части кухни и в части бара должно быть попробовано. Важно, чтобы ТП создавали кризисные, сложные, а может, даже конфликтные ситуации для сотрудников ресторана. Например, это могут быть ситуации с беспорядком на столе и коммуникации с нервным, требовательным гостем и проч.

Внешние системы работы с качеством будут мощным подспорьем для вашего ресторана (или ресторанов), помогут видеть свои ошибки и улучшать деятельность. Вы сможете делать ваш бизнес лучше, если будете считать мнение гостя (без каких-либо условий) верным и не будете тратить время на проверку данных, а потратите его на устранение ошибок, описанных внешней системой качества. Все мы знаем, что, если гостям не нравится у нас, они больше не придут. Работа с качеством – это и есть прямое влияние на выручку ресторана.

1.5. Точки контроля и анализ данных внутренней и внешней систем качества. Как видеть проблемы, делать выводы и принимать решения

В системе работы с качеством важно понимать, как выделять точки контроля за работой ресторана. Их используют для составления бланков оценки работы. Другими словами, это не столько бланки оценки, сколько документы, описывающие, как должен работать ресторан и что в его работе важно для вас на данный момент. Точками контроля называются процессы в работе ресторана, на которых мы хотим заострить внимание. Кто-то выбирает их по принципу товародвижения (поступил товар, переместился, хранится, перерабатывается, превращается в блюдо и проч.). Кто-то акцентирует внимание на скорости работы или температурном режиме. Все зависит от типа вашего бизнеса. Предлагаю выделять точки контроля по следующим принципам:

• Составьте последовательный список всех производственных процессов во всех подразделениях (цехах, зонах) вашего ресторана. Для каждого процесса выделите важный для вас основной шаг или шаги (действия, правила, стандарты). Зафиксируйте их как точки контроля.

Например, на производстве точками контроля могут быть температурные характеристики всего пути существования продукта и его трансформации из полуфабрикатов в готовое блюдо. Или, например, в зале все параметры атмосферы (как физических, так и эмоциональных проявлений) являются точками контроля для оценки качества работы ресторана. Температура, свежесть, освещение, уровень шума. Или если вашими ключевыми характеристиками бренда, например, являются эмоции, то вам нужно проверять, демонстрирует ли ресторан эти состояния или нет.

• Зафиксируйте функционал ключевых сотрудников вашего ресторана (опишите, как они должны работать). Ключевыми сотрудниками ресторана мы считаем не только шеф-повара, но и су-шефа, менеджера, официантов, барменов и проч. Выделите в функционале данных специалистов важные для вас процессы. Они и станут точками контроля для оценки качества работы каждой позиции (сотрудника в должности).

Например, стандарты сервиса обслуживания гостя, то есть поведение официантов в рабочем процессе, являются точками контроля в подразделении «зал», процесса «сервис», позиции «официант».

• Может так оказаться, что в какой-то период работы ресторана вам будет важно контролировать качество выполнения некоего процесса либо вы внедрили что-то новое и хотите понять, насколько эффективен был процесс внедрения. Все эти моменты нужно сделать временными точками контроля, то есть дополнить список точек контроля в бланках оценки.

Вернемся к примеру с влажными полотенцами. Если вы решили, что летом они должны подаваться охлажденными, внесите этот момент точкой контроля в процесс анализа качества работы ресторана. Либо качество реализации любой маркетинговой промо-акции в ресторане (действуют сотрудники ресторана по описанным правилам акции или нет) может быть примером временной точки контроля.

Просто перечисления точек контроля недостаточно для работы. Нужно описать, как правильно, по вашему мнению, нужно действовать в данной точке. Составляя этот список, нужно основываться на стандартах компании. Другими словами, важно указать, что есть в данных точках правильная, верная, качественная работа ресторана и сотрудников. Это описание и будет ориентиром для проверки качества работы, а список будет составлять систему анализа качества (см. пример бланка оценки в Приложении 1). Ваши коллеги должны понимать, что значит хорошо и правильно работать. Эти бланки можно использовать для развития «видения ресторатора», о котором говорилось выше. Не создавайте точки контроля и бланки оценки только как оценивающий механизм. Пусть система заработает в обучении сотрудников, а значит, на развитие компании.

При анализе качества работы используются полученные результаты замеров. В процентном соотношении (где 100 процентов – идеальная работа) они демонстрируют, насколько вы сейчас близки в точках контроля к идеалу. Составляется список «утечек», проблем, зон развития. Этот анализ даст вам информацию о том, что еще стоит улучшить, укрепить, развить на вашем предприятии в части процессов и поведения людей. Такого рода анализ можно делать по работе сотрудников, сравнивая их результат с тем, чего вы хотели бы добиться от них. Например, вы можете видеть, в чем конкретно недорабатывает су-шеф, управляя сменой на кухне, и проч. (см. рис. 6).

Рис. 6. Пример анализа системы качества ресторана.

На базе анализа отклонений от 100-процентного результата руководство должно вырабатывать решения по корректировке ситуации. Для этого я рекомендую использовать принцип ППР (подробнее о нем в книге «Управление рестораном, который любит гостей»).

Проблемы вам понятны. Это список всех непопаданий в качественную работу.

Ищите Причины их возникновения. Они отвечают на вопрос «почему?». Почему могла возникнуть та или иная проблема, из-за чего? Зафиксируйте даже гипотетические причины. Ищите их для каждой проблемы. Помните: причин всегда значительно больше, чем проблем.

Следующий шаг – разработка Решений. Решения отвечают на вопрос «что делать?» и вырабатываются не на проблему, а на причины. Для каждой причины мы продумываем решения. Так вы сможете «погасить пожар» раз и навсегда. Помните, что нет решения, если не определены сроки его выполнения и ответственные за его реализацию лица. Также для решений важна ваша жизненная энергия. Вам необходимо подпитывать решения, проверяя, выполняются они или нет. Если просто составить список решений и более не возвращаться к ним, то, скорее всего, ничего не будет сделано или будет сделано очень мало. Образуется «утечка» по вине неэффективной работы руководителя. Ее можно обсчитать в деньгах (в финансовых потерях), оттолкнувшись от конкретной ситуации. Если же промежуточно контролировать выполнение решений, уточнять у сотрудников, как идут дела с той или иной задачей, результат (в том числе финансовая эффективность) будет значительно лучше.

При анализе динамики работы процессов ресторана и его сотрудников наблюдайте изменения показателей в сторону «+» или в сторону «–». Так вы сможете понять, каким образом на результате сказываются ваши решения. Данный анализ учит команду руководителей понимать взаимосвязь между вынесенным ранее решением, его реализацией и полученным в ресторане реальным результатом работы. Схема взаимосвязи полученных по замерам службы качества данных и результата работы ресторана представлена на рис. 7.

Рис. 7. Схема взаимосвязи полученных по замерам службы качества данных и результата работы ресторана.

Недостаточно уметь анализировать данные и принимать решения по правилу ППР, важно заниматься качественной реализацией решений, иначе результат может быть искаженным. Чтобы способствовать реализации решений, стоит использовать ресурс в виде Комитета по качеству. Это собрание специалистов, которые могут повлиять на реализацию решений. Обычно этот комитет собирает руководитель Службы качества (если таковой есть в компании) либо директор ресторана. Собирается он не реже раза в месяц (в случае напряженной ситуации с качеством работы это стоит делать чаще). Цель данного собрания – скоординировать работу всей команды по устранению обнаруженных проблем.

Цель у нас одна – сделать ресторан еще лучше.

На комитете должны быть проработаны следующие темы:

• Что происходит в нашем «королевстве»? Для этого нужно детально проанализировать результаты работы ресторана (или сети). У вас много данных: замеры по внутренней системе качества и данные из источников внешней, собственные наблюдения и выводы. Более того, вы можете все это связать с финансовыми результатами работы ресторана.

• В чем причины возникших ситуаций? Почему произошло то, что произошло?

• Что будем делать? Как стать лучше?

• Как реализовать решение? Все ли делаем, как решили и с нужной ли скоростью? Для этого надо оценивать качество реализации решений, то есть спрашивать с исполнителей. Своими вопросами и вовлеченностью мы постоянно поднимаем значимость задачи.

Участниками комитета должны быть не только те, кто нужен для принятия решений, но и те, кто нужен для реализации решений. Например, необходимо, чтобы специалист поработал и устранил технические проблемы в ресторане, значит, нужно, чтобы он присутствовал на комитете и рассказывал о том, как он реализует решения.

Если у вас сеть, вы сможете сравнивать заведения и степень динамики их результатов. Можно применять технику «The Best Practices» – это поможет стимулировать улучшение ситуации в ресторанах сети. Необходимо выделять лучшие действия сотрудников и рассказывать об этом другим ресторанам, внедрять на остальных предприятиях. Некоторые компании накапливают такую информацию в своих архивах и используют как знание.

Есть масса методик работы с результатами замеров по системе качества. Главное не то, какую вы выберете, а то, чтобы вы вели постоянную работу по улучшению ситуации в вашем ресторане. Стремитесь сделать его идеальным, удивительно комфортным для ваших гостей. Помните, что, управляя качеством работы, мы управляем выручкой и прибылью вашего ресторана.