Бирюзовое управление на практике

Так чем же ты всё-таки управляешь?

Если ни один из перечисленных выше пунктов тебе не знаком, то дальше можешь не читать: всё равно не почерпнёшь из моей книги ничего полезного, только время зря потратишь! Хотя, скорее всего, эти примеры, полностью или частично, иллюстрируют положение дел в твоей компании. При этом надо отметить, что ты знаешь обо всех этих существующих проблемах, они тебе не нравятся, но ты ничего не можешь с ними сделать. Если вернуться к аналогии с управлением автомобилем, то это означает, что оно потеряно. А по сути, его никогда и не было, а просто когда-то была благоприятная ситуация и тебя несло туда, куда тебе хотелось. Теперь же всё изменилось, а значит, пора меняться и тебе!

Вообще говоря, «бирюзовая» альтернатива возникла именно для того, чтобы решить все те принципиальные проблемы, которые накопили предыдущие системы управления, и создать новую, где их не будет по умолчанию. И надо заметить, что это сработало и у многих руководителей компаний уже получилось начать использовать бирюзовые инструменты! А значит, при наличии желания, воли, творческого подхода и знаний, которые ты приобретёшь далее, получится и у тебя тоже!

Но прежде надо остановиться на том, чем же ты всё-таки управляешь. Один скажет, что компанией. Другой – людьми. Третий – ресурсами. Как это ни странно, но все эти ответы неправильные. Единственное, чем каждый из нас управляет, – это своим влиянием на других людей. И больше ничем. Точка.

Наверняка тебе покажется, что это очень мало по сравнению с тем, что было перечислено выше. Но давай будем реалистами. Реально управлять мы можем только своим влиянием на окружающих. И так было всегда. Ну, уж если самым выдающимся руководителям прошлого этого было достаточно, чтобы вершить те великие дела, благодаря которым мы их помним, то, значит, этого будет достаточно и тебе, особенно если ты подойдёшь к управлению своим влиянием на других осмысленно.

А для начала научись подмечать, какое именно влияние ты оказываешь на людей и что получаешь в результате. Мне нередко встречались ситуации, когда руководитель вроде бы говорит: «Полный вперёд!» – но это только слова. Всеми своими действиями он, образно выражаясь, «ставит компанию на ручник», а потом удивляется, что она стоит на месте и никуда не движется. Следует помнить, что это самое влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции…

Я ни в коем случае не толкаю тебя к лицемерию: это пустая затея, так как окружающие всё равно считают те сигналы, которыми мы не сможем управлять осознанно. Я призываю к осмыслению результатов своего влияния на подчинённых и принятию ответственности за него, к поиску внутри себя тех глубинных причин, которые вынуждают нас поступать определённым образом, и к изменению своего восприятия ситуации. И уже, как следствие, к трансформации собственных действий, благодаря чему непременно появятся и новые результаты.

Глава вторая
Что?

Распространение бирюзовых инструментов стало уже трендом в трансформации систем управления, но до сих пор остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём как для тех, кто ещё только познакомился с основными терминами, так и для тех, кто уже изучил их достаточно глубоко. Вокруг некоторых из этих терминов даже начались яростные споры. Правда, стоит заметить, что больше всего на эту тему ломают копья теоретики. Практики же просто начинают реализовывать изменения у себя в компаниях, в целом или на уровне отдельных подразделений, в соответствии с тем, как они всё это поняли. И, между прочим, нередко добиваются отличных результатов, хотя изначально что-то могут понимать и не до конца правильно, но движение и выправляет это понимание, и корректирует курс в целом. Кстати, некоторые больше всего ценят бирюзовое управление именно за эти его качества: гибкость, скорость и экономичность, которые, помимо всего прочего, позволяют ему легко выигрывать в конкурентной борьбе у устаревших управленческих систем.

«Бирюзовый»

Споры теоретиков начинают разворачиваться уже вокруг названия – самого термина «бирюзовый». Дело в том, что Фредерик Лалу при написании своей книги «Открывая организации будущего»^[3] взял за основу цветовую схему из «Спиральной динамики» Дона Бека^[4]. Но цвета в ней немного изменил, чтобы динамика развития организационной системы компании от уровня к уровню в рамках его теории ложилась на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он, кстати, в своей работе даже ни разу не упоминает. Дело в том, что он останавливается на бирюзовом, который в ходе своего исследования обнаружил в самых современных формах организации компаний на текущий момент. При этом в классической спиральной динамике есть свой «бирюзовый», не описанный в книге «Открывая организации будущего». Бирюзовый у Фредерика Лалу соответствует «жёлтому» в спиральной динамике, а «янтарный» (то есть близкий к жёлтому оттенок) – синему цвету у Дона Бека. Кроме этого, существуют и другие цветовые схемы систем управления; в четвёртой главе ты найдёшь сравнительную таблицу, которую я специально составил в помощь читателям. В общем, прежде чем назвать какой-то цвет, надо чётко обозначить, о какой именно из цветовых схем мы говорим.

Некоторые теоретики отдельно отмечают не совсем точный перевод на русский язык названия цвета, выбранного Фредериком Лалу для обозначения бирюзового уровня управления. В оригинале он «чирковый» (teal), то есть цвета оперения на голове утки-чирка, – близкий к бирюзовому, но отличающийся от него по тональности. На самом деле это ни на что не влияет, но такие споры ещё больше запутывают ситуацию. Чтобы разрубить этот гордиев узел, заметим, что все подобного рода дискуссии относятся к уровню определений слов, которые будут использоваться в дальнейшем обсуждении. А значит, доказательства правильности какого-либо из вариантов нет да и в принципе быть не может. В любой науке существует момент, когда специалисты не спорят, а договариваются, что и какими терминами они будут называть, потому что без этого дальнейшие дебаты по существу просто невозможны. Надо отметить, что многих споров вообще не случилось бы, начни спорщики с определения тех слов, которые они собираются использовать в процессе самого спора. Поэтому в рамках данной книги предлагаю договориться использовать термин «бирюзовое» применительно к управлению так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего». Ведь именно Фредерику Лалу и переводчику его работы мы обязаны популяризацией данной темы в России, причём термин вошел в русский язык именно в таком виде. Та же «Спиральная динамика», несмотря на то что была переведена на русский язык существенно раньше, известна в России гораздо меньше, и часто наши соотечественники узнают о ней, только познакомившись сначала с книгой «Открывая организации будущего» и пытаясь почитать ещё что-то на эту тему.

Что же касается специальной литературы, описывающей практику перехода к бирюзовой системе управления, то рекомендую тебе ознакомиться с библиографическим перечнем в конце этой книги или зайти на страницу http://biryuzovie.ru/category/poleznye-knigi/. Там ты найдёшь специально составленную подборку изданий, снабжённую моими комментариями, причём список постоянно обновляется и пополняется.

Ещё один очень важный момент. Я уже говорил об этом в предисловии, но подчеркну снова: «бирюзовых» организаций и руководителей в природе не существует и на данный момент не может существовать даже теоретически. Пока бирюзовым может быть только управление в организации, и, признаться, я ещё не встречал ни одной, где всё оно полностью было бы таковым. Образ компаний, нарисованных в книге Фредерика Лалу, такой манящий, что кажется, вот они – настоящие «бирюзовые»! Но, увы, это не так. Я знаю, о чём говорю, поскольку лично общался с основателями и сотрудниками шести из упомянутых автором фирм, а также читал книги, написанные перечисленными там руководителями. Их организации не «бирюзовые», хотя там и используются многие инструменты бирюзового управления, о которых рассказывает Лалу.

Оно и понятно, это ведь первопроходцы. Кто назовёт корпорациями первых капиталистов, бросивших вызов бюрократиям? Разве можно было разглядеть всемогущие бюрократии в первых наместниках монарха, до этого всегда лично собиравшего налоги и вершившего суд на всей подвластной ему территории? Новая форма управления при появлении сильно отличается от той, на смену которой приходит, но, конечно, не являет всей своей сути. Представь, каким будет бирюзовое управление в организациях, когда оно станет пропитывать всю культуру человечества, а не являться, как сейчас, странным исключением из общих правил: как для собственников, руководителей и сотрудников компаний, так и для контрагентов, общественных институтов и клиентов.

Поэтому самое главное сегодня – это находить инструменты бирюзового управления, применяя их на практике и распространяя успешный опыт вокруг, а не хвастаться, что ты уже «бирюзовый», а твой сосед – ещё нет. Нам всем пока что очень далеко до совершенства! Чтобы было проще понять, использую более привычную аналогию. Что ты подумаешь о человеке, который сообщит тебе, что такая-то фирма автоматизированная, а другая – нет? Лично я решу, что он не очень правильно применяет данный термин: ведь автоматизировать можно процесс, но не фирму. Более того, в автоматизации процесса есть конкретные цели и понятные ресурсы, которые можно сравнивать друг с другом. И применительно к фирме этим можно заниматься бесконечно долго, вкладывая туда всё новые и новые средства.

А что ты скажешь на утверждение, что одна фирма более автоматизированная, чем другая? И как это вообще понять, если в первой системе автоматически рассчитываются все заказы поставщикам с учётом множества факторов, а во второй это делают в Excel, выгружая туда даже не все данные из учётной системы, а что-то набивая руками; с другой стороны, во второй весь бухгалтерский учёт расчётов с контрагентами происходит по электронному документообороту, а в первой до сих пор бегают с кипами бумажек, тратя на сведение учётов по месяцу каждый квартал? На основе данной аналогии может возникнуть ощущение, что цвет организации всегда будет какой-то смешанный, но зато можно пытаться говорить о цвете конкретного её подразделения. Нет, и это не так! Даже один и тот же руководитель в разных ситуациях управляет по-разному! Да, есть более характерные и менее характерные для него методы, но я против того, чтобы даже в каких-то крайних случаях называть кого-либо «красным» или «бирюзовым».

Бирюзовое управление – это такое управление, которое обязательно увеличивает или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели.

Бирюзовых инструментов управления много, и последовательное применение всё большего количества из них для всё более широкого спектра ситуаций – это и есть тот самый путь, избрав который любая организация и любой руководитель могут сильно измениться в лучшую сторону. Главное – не останавливаться на достигнутом, пытаясь во всех спорных случаях решать проблемы по-новому, и тогда вскоре другие начнут называть такую компанию «бирюзовой», хотя это и будет терминологической ошибкой. Ведь всегда есть возможность сделать что-то ещё на этом пути, и лучше сосредоточиться на конкретных действиях, а не на размахивании бирюзовым флагом.

Но мы так и не ответили на вопрос, а что же такое это пресловутое бирюзовое управление. Согласно Фредерику Лалу, это такое управление, которое обязательно увеличивает или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели. Давай разберёмся с каждым из трёх перечисленных китов бирюзового управления: эволюционной целью, целостностью и самостоятельностью. Кстати, интересно, что все эти составляющие очень сильно зависят друг от друга: ты сразу почувствуешь это, как только попытаешься внедрить любую из них на практике, будь то на уровне всей компании или же в рамках только одного отдельно взятого её подразделения.

Эволюционная цель

Эволюционная цель – это результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий. Эволюционную цель многие путают с миссией, и неудивительно: часто они звучат очень похоже. Но это лишь внешне, на самом деле разница между ними есть, и весьма существенная. Давай уточним формулировки. Миссия отражает то, чем компания занимается, а эволюционная цель – то, что в результате её деятельности появится. Если миссия неотделима от организации, то эволюционная цель, наоборот, требует описания результата без привязки к конкретной организации. Например, миссия врача – лечить людей, а эволюционная цель – все люди здоровы. В случае с миссией остальные врачи мешают ему лечить пациентов, осуществляя этот процесс сами. А вот эволюционную цель они только помогают выполнить. Ещё бóльшая разница проявляется в момент принятия компаниями решений в тех случаях, когда миссия или эволюционная цель расходится с возможностью заработать деньги. Честная компания при этом переписывает миссию так, чтобы она распространялась также и на новый вид заработка, а нечестная просто делает деньги, не меняя миссию. Компания же, имеющая эволюционную цель, в принципе не занимается тем, что не нужно для её достижения, даже если это может принести доход. Дело в том, что миссию организация формулирует, исходя из своих собственных нужд, в случае же с эволюционной целью – компания создаётся под неё. То есть эволюционная цель превыше блага компании, и ради её достижения компания не остановится ни перед чем, даже если в процессе этого ей самой придётся кардинально измениться или даже вообще прекратить свою деятельность. Именно поэтому при эволюционной цели не существует конкурентов, так как они все помогают её достигать, то есть они уже не конкуренты, а соратники!

Некоторые, услышав подобное заявление, начинают возмущаться: дескать, это только маркетинговые фишки, а на самом деле все живут исключительно ради денег, прикрываясь красивой метафорой. Но если мы возьмём любого достаточно взрослого человека, который прекрасно понимает, что через несколько десятков лет неизбежно умрёт, что бы он ни делал, и который понял, что никаких денег он с собой не возьмёт, то увидим, что в его действиях появляется новый смысл. Так стоит ли ставить во главу угла материальные ценности и участвовать в вечном соревновании, кто заработает больше денег? Даже если ты и займёшь в этой гонке «первое место», то память об этом быстро истлеет. Так не пора ли остановиться и задуматься о вечном? Разумеется, очень страшно признать тот факт, что уже давно бежишь как загнанная лошадь и, оказывается, делаешь это зря. Но чем раньше ты задашь себе эти неприятные вопросы и честно ответишь на них, тем меньше будет того самого пустого бега. Китайцы говорят: «Самое лучшее время, чтобы посадить дерево, – 20 лет назад. Следующее лучшее время – сегодня».

Повторю ещё раз, так как это очень важно. Эволюционная цель – это не «фантик на конфетке», привлекающий внимание к компании. И не нечто такое, что заставляет любого сотрудника вдохновиться ею и отдать компании больше своих внутренних ресурсов или работать бесплатно. И даже не мотиватор. Эволюционная цель – это флаг, который поднимается кем-то и который собирает вокруг себя тех, чьи ценности совпадают. Могут ли в числе этих людей оказаться приспособленцы, мимикрировавшие и говорящие в цвет? Да, безусловно. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто действительно её разделяет, а также задать для всех чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров, так как их всегда можно рассмотреть именно с точки зрения достижения общей эволюционной цели.

Эволюционная цель – результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий.

При формулировании эволюционной цели своей организации очень советую руководствоваться следующими принципами.

1. Обязательно описывай желанный результат, а не процесс по его достижению.

2. Описывай его как нечто уже свершившееся: то есть как всё будет выглядеть, когда вы добьётесь успеха.

3. Этот результат должен быть полезным для окружающих.

4. Он должен быть отчуждаем от компании, то есть существовать вне её.

5. Этого результата пока у вас ещё быть не должно, а иначе зачем к нему стремиться?

6. Благодаря тебе он должен появиться, но его могут также создавать и другие.

7. Цель должна быть конкретной, чтобы, исходя из её формулировки, любому сразу становилось понятно, чем ваша компания занимается. То есть «всеобщее счастье и мир, дружба, жвачка» эволюционной целью являться не могут, следует уточнить, что конкретно вы собираетесь для этого изменить.

Кажется слишком сложным? Но оно того стоит! А от того, что это делается не ради маркетинга, последний только выигрывает! Честная эволюционная цель, приносящая пользу окружающим, – что может быть лучше для привлечения к компании внимания? Причём сразу, в качестве бонуса, ты получишь бесплатный базис для сарафанного радио: только потому, что вследствие изобилия в мире пустых вещей всё настоящее цепляет и людям хочется отдавать этому свои деньги, своё внимание и свою энергию. Хорошая эволюционная цель соответствует всем необходимым параметрам вирусного сообщения из книги Йоны Бергера «Заразительный. Психология сарафанного радио»^[5], хотя, разумеется, это для неё и не главное.

Целостность – состояние, находясь в котором человек принимает лучшие решения, на какие он только способен.