Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок

Различие целей технологического аудита организаций в зависимости от выбранной стратегии извлечения коммерческой выгоды

Обычно, говоря о целях и специфике технологического аудита, специалисты связывают их с типом компании или организации. В силу многообразия их типов возникает и значительное число конкретных целей и методов аудита, зависящих от конкретной ситуации. И все-таки упорядочение логики и подхода к технологическому аудиту представляется необходимым.

Действительно, если рассматривать технологический аудит как необходимый этап проектов по трансферу (коммерциализации) технологий, то он должен обслуживать интересы как тех структур, коммерческая стратегия которых предполагает использование технологии в собственном производстве, так и тех, коммерческая стратегия которых предполагает реализацию прав на технические решения в составе технологии. При этом одна и та же структура по отношению к одной и той же технологии в различных проектах может использовать разные стратегии извлечения дохода.

Фактически речь идет об обслуживании интересов покупателя и продавца (технологии). Сделка может состояться только в том случае, если они найдут друг друга, смогут корректно предъявить свои предложения и каждая сторона убедится в том, что сделка для нее выгодна.

В связи с этим технологический аудит компаний, намеренных использовать технологию в собственном производстве, нацелен в основном на выявление следующих обстоятельств:

• Есть ли у компании потребность в технологическом развитии для реализации ее бизнес-замыслов.

• Существуют ли технологии, пригодные для реализации каждого конкретного бизнес-замысла компании.

• На какой стадии развития они находятся.

• Велики ли гарантии доведения их до состояния, пригодного к использованию.

• Сколько и каких ресурсов это потребует.

• Доступны ли технологии компании.

• Велики ли гарантии доброкачественного присвоения компанией прав на объекты интеллектуальной собственности в составе технологии.

• В состоянии ли компания эффективно их использовать.

• Даст ли это планируемый коммерческий результат.

Технологический аудит компаний и организаций, коммерческая стратегия которых преследует цель извлечения дохода путем возмездной уступки прав на использование новых технических решений в составе технологии, ориентирован на выявление иных обстоятельств:

• Какое практическое применение могут иметь созданные технические решения.

• Доброкачественно ли присвоены права на объекты интеллектуальной собственности в составе технологии.

• Существует ли бизнес, заинтересованный в таких решениях, и в какой форме они должны быть ему предложены.

• Возможно ли создание нового бизнеса, основанного на практическом использовании разработанной технологии.

• Какова временная дистанция до рынка и какие дополнительные шаги необходимо сделать до выхода на рынок.

• Способны ли мы самостоятельно, без партнеров сделать необходимые шаги.

• Кто и на каком шаге будет нашим партнером.

Фактически эти вопросы направлены на выявление того, в состоянии ли организация осуществить маркетинговые мероприятия по продвижению технологии, так как основа сценария трансфера технологий всегда построена на маркетинге. Приходится соблюдать все его основные принципы, которые заключаются в следующем:

• Компании и организации покупают технологии, чтобы занять лидирующие позиции на рынке, чтобы догнать конкурентов, чтобы опередить конкурентов. Поэтому мы должны знать, каше товары и услуги, генерируемые технологией, и в каком количестве могут купить на рынке, чтобы найти клиента, заинтересованного в технологии.

• Технология должна быть подготовлена к продаже – упакована, описана и присвоена, потому что без этого нам нечего будет предложить покупателю. При этом описание должно быть сделано в параметрах интереса потенциального покупателя, потому что иначе наше предложение не будет понято и воспринято.

• Технология должна быть оценена во всех вариантах ее коммерциализации, потому что без этого мы не сможем определить, выгодна или невыгодна сделка для нас и для потребителя.

• Технология должна продвигаться на рынке, потому что без этого потенциальные покупатели не узнают о ее существовании и о нашем предложении и их нельзя будет убедить купить ее.

• Должен быть организован механизм продажи, включая послепродажное сопровождение, потому что без этого технология не будет воспринята и освоена и сделка не состоится, а потребитель не сможет эффективно использовать технологию, разочаруется и перестанет иметь с нами дело, так как значительная часть доходов в трансфере связана с сопровождающим сервисом.

Подведем итоги данного параграфа. Для организаций любого типа технологический аудит всегда направлен на выявление, констатацию и анализ состояния и возможностей организации как участника процесса трансфера технологий. С другой стороны, в организациях, ориентированных на извлечение прибыли за счет использования технологий в процессе собственного производства, он направлен на выявление требований к необходимым технологиям. В организациях же, ориентированных на извлечение прибыли за счет реализации прав на объекты интеллектуальной собственности в составе технологий, он направлен на маркетинговые исследования.

3.2. Методика технологического аудита

Методика и основные приемы технологического аудита. Правила его проведения, сбора и концентрации информации, подготовки отчета

Из сказанного выше, по-видимому, ясно, что общепринятого определения технологический аудит не имеет. Это обусловлено большим разнообразием задач, на решение которых он направлен. Однако высока и толерантность специалистов в понимании того, что такое технологический аудит и насколько разнообразны его цели, задачи и методики.

В одной из самых первых русскоязычных публикаций [4], посвященных коммерциализации технологий и оказавших существенное влияние на формирование российских специалистов и их представления, известный специалист в области инновационной технологической деятельности А. Бретт так излагает свое понимание технологического аудита: «Под технологическим аудитом мы подразумеваем анализ технологии, анализ опыта, изделий и знаний, которые имеются в исследовательском институте, лаборатории, университете и которые потенциально могут быть коммерциализированы».

Российское федеральное агентство по науке и инновациям понимает технологический аудит как «операцию объективной оценки потенциала инновации как объекта коммерциализации»^[7].

В интересной и живой книге В.В. Титова [24] технологический аудит понимается как «операция объективной оценки потенциала инновации как объекта трансфера технологий» ^[8].

В одном из последних по времени пособий технологический аудит понимается как «комплексное обследование фирмы/организации, направленное на выявление технологий и осуществление объективной оценки их потенциала как объекта трансфера технологий» [20].

В этом же издании цитируются формулировки целей и задач технологического аудита. Определение в публикации не приводится, но формулируются основные цели технологического аудита:

• выявление тех технологий, которые имеют потенциал коммерциализации;

• определение путей и способов выведения этих технологий на рынок;

• выявление тех услуг, которые может оказывать организация.

Очевидный здравый смысл приведенных определений и корреляция их формулировок с позицией и опытом конкретных специалистов, давших эти определения, подсказывают, что стремление к более точному определению, пригодному для управления технологическим аудитом, не имеет смысла. Гораздо более разумно ознакомиться с опытом специалистов, их подходами и результатами, что позволит в случае необходимости развить свои аналоги и добиться поставленной цели.

Важнейшими общими выводами специалистов относительно условий проведения технологического аудита являются следующие:

• технологический аудит эффективно может проводиться только внешними консультантами;

• компания или организация сама должна изъявить желание подвергнуться технологическому аудиту;

• технологический аудит должен проводиться при безусловной поддержке руководства компании и в сотрудничестве с ним;

• технологический аудит должен проводиться в тесном сотрудничестве с персоналом, который должен быть проинформирован о целях и методах аудита.

Эти выводы универсальны и касаются начала любых нововведений. Например, точно так же формулируются требования к началу внедрения на предприятии системы управления качеством. Поскольку технологический аудит – это начальная стадия работ по формированию инновационной политики, эти выводы, естественно, касаются и его.

Порядок проведения технологического аудита следует также из здравого смысла и включает в себя такие фазы: подготовка организации к аудиту, сбор информации, классификация и анализ, разработка рекомендаций, составление отчета, презентация отчета.

В связи с тем что анализ собранной и классифицированной информации может привести к возникновению дополнительных вопросов и необходимости сбора дополнительной информации, фазы «сбор – классификация – анализ» по ходу аудита, как правило, содержат несколько итераций.

Рекомендации и отчет должны составляться в тесном сотрудничестве с руководством компании или организации, так как именно ему предстоит выполнять эти рекомендации.

Подготовка организации к аудиту

Методика подготовки организации к аудиту включает в себя прежде всего поиск такой организации – вашего потенциального клиента. Для этого, в зависимости от вашей специализации, вы должны постоянно исследовать рынок технологий и его участников – поставщиков и акцепторов технологий. Как эффективные инструменты такого поиска могут использоваться исследования в Интернете, участие в специализированных инновационно-технологических мероприятиях, наблюдение за конкурсами инновационно-технологических проектов регионального, национального и международного уровней. Большие возможности дает преподавательская работа на различных курсах повышения квалификации, где можно встретить реальных участников рынка технологий. Риски этой работы полностью лежат на вас. Может быть, конечно, и такая ситуация, когда организация настолько ясно осознает необходимость технологического аудита, что сама обратится к консультантам.

Но вот потенциальный клиент найден. Поскольку даже ваше объективное мнение о целесообразности проведения аудита в данной организации – это еще не мнение ее руководства, то придется убедить его в целесообразности аудита. Легче всего договориться с руководителями, которые осознают наличие в компании или организации проблем в области трансфера технологий и видят новые возможности для улучшения организации за счет участия в нем. Но вы можете столкнуться и с руководителем, который не видит проблем, и тогда ваше указание на их наличие хотя и будет справедливым, но вряд ли его обрадует и вопреки здравому смыслу он может не пойти на сотрудничество.

В этих случаях разумно начинать с малого. Например, с проведения не слишком длинного и обычно бесплатного семинара об основах инновационной технологической деятельности, ее участниках, их интересах и возможностях. На этой учебе в рамках соблюдения имеющихся обязательств конфиденциальности перед прошлыми клиентами важно продемонстрировать ваши истории успеха в сфере, максимально близкой и понятной вашему потенциальному клиенту. Для этого его необходимо предварительно тщательно изучить через Интернет, прессу, знающих людей. Так у вас возникнет шанс подвести руководителей к самостоятельному выводу о целесообразности проведения технологического аудита. К тому же они в значительной степени благодаря семинару окажутся подготовленными к его проведению.

Нередко проблем в инновационной сфере не видят руководители организаций, где реализуются лично ими инициированные проекты. Такие проекты могут быть вполне успешными, в частности и потому, что в них приоритетно вкладывается ресурс организации. Шансы других проектов, которые могли бы реализоваться в этой организации, часто даже не оцениваются. Это самый сложный случай. Если можете, не работайте с такой организацией.

Однако и согласие руководства – это еще не все. Методика подготовки к проведению технологического аудита включает в себя еще и подготовку персонала. Следует учитывать, что инновационный потенциал компаний и организаций зависит от единого понимания инновационной политики руководством и персоналом. Оценка степени такого единства может быть даже одной из задач технологического аудита. Различие интересов компании или организации, ее руководства, ее подразделений и персонала – это обычное дело. Поэтому вам придется заняться и подготовкой персонала к аудиту. Если сотрудники принимали участие в информационном семинаре, то эта проблема может оказаться в значительной степени решенной. Однако сотрудникам важно понимать, как их руководство в данный момент смотрит на проблему. Учтите, что они зависят не от консультантов, проводящих технологический аудит, а от своего руководства. Очень важно, чтобы консультант смог продемонстрировать одновременно и свою профессиональную компетентность, и лояльность по отношению к клиенту и его персоналу. Поэтому могут оказаться необходимыми дополнительные информационные встречи и обучающие мероприятия.

Процесс подготовки компании и организации включает в себя также подготовку опросных анкет и форм, подготовку и инструктаж персонала, который будет проводить сбор данных. Универсальных анкет и форм не существует. При подготовке к аудиту консультанты должны составить их самостоятельно и обязательно при внутреннем обсуждении оценить, позволят ли запланированные ответы получить достаточную для анализа и выводов информацию об обследуемой организации. Фактически сформулированные вопросы должны раскрывать те темы, которые охватят все важнейшие аспекты состояния и потенциала обследуемой организации. В состав анкет могут входить как закрытые вопросы, ответы на которые делаются путем выбора из предложенных вариантов, так и открытые, на которые ответы даются в произвольной форме. Необходимо такие вопросы разумно комбинировать, чтобы выяснить как объективную ситуацию, так и мнение респондентов. Как уже говорилось, перечни вопросов разнятся в зависимости от того, какова у организации стратегия извлечения прибыли. Вариант таких перечней приведен в параграфе «Различие целей технологического аудита организаций в зависимости от выбранной стратегии извлечения коммерческой выгоды». Ниже, в параграфе «Анкета для технологического аудита», цитируются варианты тем, освещение которых необходимо при технологическом аудите, приведенные в различных руководствах.

Подготовка организации к технологическому аудиту включает в себя составление удобного расписания работ по сбору данных, поскольку с каждым из представителей персонала обследуемой компании или организации, кто определен как участник технологического аудита, проводится отдельное интервью.

Сбор информации производится в соответствии с установленным расписанием. При сборе информации, особенно если не было возможности предварительно довести до участников технологического аудита из числа сотрудников организации цели и методы его проведения, консультант может пояснять содержание вопросов из анкет. В проведении интервью полезно участвовать двум консультантам, один из которых помогает фиксировать ответы, но, главное, наблюдает за его ходом, так как непосредственный интервьюер, загруженный формулированием вопросов, выслушиванием и регистрацией ответов, может пропустить какие-то детали, значение которых может быть осознано не сразу. Поэтому возможность консультантов сверить свои наблюдения бывает очень важной. Следует учитывать также, что именно в это время совместными усилиями интервьюируемого специалиста и консультанта вы можете получить ответы именно в такой форме, которая способствует преодолению трансляционных барьеров.

Очень важно доверительное отношение интервьюируемых к консультантам, их уверенность в том, что вы не используете полученную информацию в иных целях, кроме объявленных. Важна и вера в целесообразность и корректность всей процедуры аудита. Поэтому обычно важно согласовать гарантии конфиденциальности. Руководство обследуемой компании или организации получает не подлинники протоколов интервью и анкет, а лишь обработанные данные.

Классификация и анализ полученных данных направлены как на констатацию состояния компании или организации, так и на оценку ее перспектив. В силу этого чаще всего проводится SWOT-анализ, которому посвящено огромное количество литературы с описанием его основ и множества различных модификаций. Следует учитывать, что анализ данных не имеет такой теоретической подоплеки, как это может быть в точных науках, а сводится к формированию более-менее детализированного представления о ситуации и ее сопоставлению с известной практикой, которая признается как эффективная. Таким образом, процедура технологического аудита «визуализирует» положение организации, в частности, и за счет сбора и документирования данных. Вследствие этого отображение состояния компании или организации в глазах руководителей и персонала становится более адекватным и более устойчивым к искажениям, а также пригодным для демонстрации потенциальным партнерам.

Разработка рекомендаций – это то, ради чего вообще проводится технологический аудит. Обычно они разрабатываются, как было упомянуто выше, на основе сопоставления результатов анализа с известной «хорошей» практикой. Действительно, трудно ожидать, что компания или организация, имевшая недостатки в управлении технологиями, немедленно после аудита сможет предложить уникальные эффективные решения в этой сфере. В то же время, используя регулярные методы инновационной деятельности, она может вывести на рынок выдающиеся технологии или продукты и услуги.

Составление отчета предполагает отображение данных аудита с указанием использованных методов сбора информации, описание методов и результатов анализа и выработанных предложений с ранжированием по важности и срочности действий, а также по порядку реализации этих действий.

Презентация отчета – важное и часто недооцениваемое мероприятие. Его значение состоит в том, что все заинтересованные стороны одновременно получают одинаковую информацию и имеют возможность согласовать свои точки зрения или зафиксировать их различие. Без внутреннего согласия участников процессов риски неудач при выполнении разработанных рекомендаций существенно возрастают.

Ниже цитируется одна из схем проведения технологического аудита [20]:

Цитата 1:

«Например, в «Руководстве по работе IRC» (IRC Operational Manual), разработанном по заказу Европейской комиссии, описываются следующие шаги для проведения технологического аудита:

Шаг 1:

Сбор информации о компании (год основания, число работников, оборот, научно-исследовательская работа и т. п., число патентов, участие в национальных и европейских проектах и т. д.).

Шаг 2:

SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон помогает компании и IRC понять предысторию и нынешнее положение компании на рынке, в том числе причины ее успехов и неудач.

Шаг 3:

Видение будущего. IRC следует выяснить или выработать вместе с клиентом целевые установки компании. У малых предприятий зачастую бывает недостаточно выработано представление о перспективе развития, и SWOT-анализ может оказаться полезным для выработки цели и видения.

Шаг 4:

«Дорожная карта». После того как цель определена, можно разработать долгосрочную стратегию достижения этой цели, которую в сети IRC называют дорожной картой или картой пути. Такая карта строится с использованием промежуточных технических вех (milestones – «километровых столбов») и рассчитана на срок 2,5 года или более, хотя этот срок зависит от конкретной технологии.

Шаг 5:

План действий. Какие действия следует предпринять, чтобы компания достигла своей цели? Какие услуги IRC может предложить, чтобы помочь компании осуществить свое видение? Ответы на эти вопросы помогут выработать план действий на ближайшие 1–2 года. Для повышения реализуемости план действий обычно разбивается на небольшие конкретные, понятным образом достижимые шаги. План также обрисовывает возможные результаты и выгоды/прибыль для компании».

Особенности проведения технологического аудита организаций, обусловленные их стратегией извлечения коммерческой выгоды

Особенности аудита компаний, извлекающих доход за счет применения технологий в собственной производственной деятельности, и организаций-разработчиков, извлекающих доход от реализации прав на объекты интеллектуальной собственности в составе технологии, практически не отличаются по выполняемым действиям. И в том и в другом случае они включают в себя инвентаризацию технологий. Для компаний важно выявить неучтенные технологические активы, на создание которых они потратили определенные средства. Часто оказывается, что необходимые юридически значимые действия не были выполнены и компания теряет контроль над своими технологиями в силу невозможности присвоить права на технические решения в составе этих технологий. Поэтому важнейшие вопросы для компании, кроме ее инновационной восприимчивости, – это вопросы целесообразного приобретения прав на технологии, необходимые для достижения поставленных бизнес-целей, как за счет лицензионных сделок, так и за счет заказов на разработку. При этом компания не должна ни вести, ни заказывать НИОКР, направленные на создание технологий, если не знает заранее, для каких коммерческих целей ей нужны результаты этих НИОКР и каким коммерческим требованиям они должны удовлетворять. Поэтому аудит должен быть направлен на обеспечение повышения квалификации компании как заказчика в сфере НИОКР, технологий и нематериальных активов. Она должна уметь ставить перед исследователями и разработчиками задачи, решение которых даст максимальную экономическую выгоду. Она должна также уметь, не вмешиваясь в творческие процессы исследований и разработок, направлять их на решение этих задач и не допускать подмены формулирования маркетинговыми и инвестиционными службами бизнес-задач естественной инициативой исследователей и разработчиков по формулированию направлений и тематики НИОКР.

Для организаций-разработчиков, которые могут извлекать доход за счет реализации прав на объекты интеллектуальной собственности в составе технологии, наиболее важным является выявление потенциальных объектов коммерциализации. Нацеленность технологического аудита в этих организациях хорошо может быть проиллюстрирована формой отчета, приведенной в упоминавшейся уже работе [20].

Цитата 2:

«Структура отчета о технологическом аудите:

1. Ключевые выводы проведения оценки.

1.1. Основные области реализации разработанных технологий.

1.2. Перспективные направления стратегического развития.

1.3. Действия, которые необходимо предпринять немедленно (например, патентование).

1.4. Основные направления внутрилабораторного или межлабораторного взаимодействия для достижения синергизма.

2. Краткое описание подразделения (отдела, факультета).

2.1. Основные сильные стороны организации.

2.2. Области синергетического взаимодействия внутри организации и/или с другими организациями.

3. Данные о каждом сотруднике или о каждой группе сотрудников, с которыми было проведено собеседование. Если информация уже где-то приведена, ее не надо повторять, но надо на нее сослаться. Основную часть отчета составит п. 3.9.

3.1. Данные о стержневых технологиях, оборудовании и опыте деятельности.

3.2. Данные о технологиях, оборудовании и опыте в дополнительной области деятельности.

3.3. Данные о контрактах и контактах с промышленными предприятиями в прошлом и настоящем.

3.4. Данные о научно-исследовательских контрактах, об источниках финансирования НИР и о сотрудничестве с другими организациями.

3.5. Перспектива будущих НИР.

3.6. Обучение и стажировки, обучение для получения степеней.

3.7. Области наиболее эффективного взаимодействия внутри и вне подразделения.

3.8. Личная мотивация и продвижение по службе. Кем является сотрудник, с которым проводилось собеседование: исследователем, преподавателем, менеджером, администратором, предпринимателем, изобретателем или и тем и другим вместе? Где наиболее эффективно использование соответствующих возможностей?

3.9. Конкретные области реализации возможностей (для каждой отдельной области):

а) характеристика возможности (с указанием, является ли она текущей или стратегической),

б) механизм и возможные пути реализации данной возможности,

в) необходимые действия».

В порядке подведения промежуточных итогов приведем симптоматические признаки необходимости улучшения инновационной деятельности компании. К ним можно отнести:

• повышение активности конкурентов,

• рост затрат на исследования и разработки,

• обострение дискуссий внутри компании об экономической эффективности вложений в НИОКР,

• малую стоимость нематериальных активов компании,

• избыток инициативных работ в плане НИОКР.

Приведенная схема важна потому, что указывает на то, что НИОКР – это естественная и неотрывная часть инновационно-инвестиционной деятельности компании.