Czytaj książkę: «Бунтари. Биографии 8 необычных топ-менеджеров и их феноменальные истории успеха», strona 3

Глава первая
Вечный двигатель доходности
Том Мёрфи и вещательная корпорация Capital Cities

Том Мёрфи и Дэн Бёрк были, вероятно, величайшей парой управленцев, что видело – или, быть может, увидит – человечество.

– Уоррен Баффет

Выступая на занятиях в бизнес-школе, Уоррен Баффет, когда хотел показать, насколько сильно долговременная доходность зависит от руководства, зачастую сравнивал соперничество между предприятием Тома Мёрфи Capital Cities Broadcasting и сетью CBS с тем, как пересекали Атлантический океан на скорость гребное судно и океанский лайнер «Куин Элизабет 2».

В 1966 году Мёрфи стал гендиректором медиакомпании Capital Cities. Сетью CBS же тогда руководил именитый Уильям Пейли, и она была ведущим медийным предприятием в государстве. Она владела изданиями и музыкальными предприятиями; ее теле- и радиостанции были задействованы в крупнейших рынках; ее сеть вещания занимала лидирующее положение. У Capital Cities тем временем было пять теле- и четыре радиостанции – все на рынках поменьше. Рыночная стоимость у CBS была в шестнадцать раз выше, чем у Capital Cities. Однако через три десятка лет Мёрфи продал доверенное ему предприятие компании Disney за цену, которая в три раза превышала стоимость CBS. Другими словами, в гонке победило гребное судно. Безоговорочно.

Как удалось сократить на первый взгляд непреодолимый разрыв меж двумя предприятиями? Ответ – в подходе к руководству. В 1960–1970 годы CBS в основном создавала денежные потоки благодаря сети вещания и как можно больше средств направляла на то, чтобы приобретать другие предприятия. Это позволяло сети выходить в совершенно новые области деятельности. В итоге она и продавала игрушки, и оплачивала деятельность бейсболистов «Нью-Йорк Янкис». CBS выпустила дополнительные акции – ради части приобретений; возвела не просто офисное здание – дорогущий памятник архитектуры посреди Манхэттена; разработала подход к руководству, в котором было не обойтись без сорока двух руководителей и их заместителей; и в целом действовала в том русле, которое товарищ Баффета, Чарльз Томас Мангер, назвал так: «ослепленное процветанием безразличие к необязательным расходам».

Пейли руководил CBS так, как принято было руководить предприятиями во времена конгломератов. Тогда все верили в мнимую выгоду «разнообразия» и «сочетания» областей деятельности. Потому все подряд и приобретали предприятия, деятельность которых едва ли относилась к основной деятельности главных подразделений. Предполагалось, что под крылом родительского предприятия новоприобретенное волшебным образом станет доходнее и при этом меньше пострадает от неизбежных экономических потрясений. Говоря простыми словами, Пейли всеми силами стремился расширить дело.

Мёрфи тем временем решительно стремился повысить стоимость предприятия. Мне он говорил так: «Важнее всего не прицепить как можно больше вагонов, а прибыть на стоянку быстрее остальных, истратив притом меньше всех топлива». Под руководством Мёрфи и его правой руки, Дэна Бёрка, в Capital Cities упрямо ограждались от не связанных с основной областей деятельности. Наоборот, конгломерат принялся действовать как никогда узконаправленно – исключительно в родной медийной среде. Мёрфи приобретал новые радио- и телестанции, великолепно ими руководил, то и дело самостоятельно выкупал доли своего же конгломерата и в конце концов приобрел основного соперника CBS в среде вещания – ABC. Относительные итоги проделанной работы говорят сами за себя.

Мёрфи удалось обогнать лайнер Пейли благодаря простейшей последовательности действий: сосредоточенно присматриваешься к предельно выгодным областям деятельности; вкладываешься время от времени во что-то крупное; совершенствуешь деятельность предприятия; погашаешь долг – и так по кругу. Как емко заметил сам Мёрфи в беседе с Forbes: «Мы просто ждали подходящей возможности – и приобретали активы, грамотно использовали преимущества очередного предприятия, совершенствовали его работу, а затем… приобретали что-то еще». Однако любопытно, что конкуренты – другие медийные компании – указанного подхода не придерживались. Они, как CBS, в основном следовали веяниям и стремились охватить как можно больше разнообразных областей деятельности, набрать как можно больше руководителей и заплатить больше оправданного за очередное знаковое приобретение в медиасреде.

Capital Cities во времена Мёрфи была передовой в своем подходе, призванном объединить под своим крылом как можно больше предприятий из одной и той же среды деятельности.

Сегодня уже не кажутся исключительными случаи, когда предприятие покупает ряд других предприятий, совершенствует деятельность на них, после чего снова что-то приобретает – со временем выигрывая благодаря грамотному расширению и великолепному руководству.

Указанный подход стали перенимать повсеместно в конце 1990-х годов. А терпеть неудачи повсеместно начали в начале 2000-х – тогда многие предприятия не выдержали бремени огромных долгов. Предприятия обычно терпели неудачу потому, что торопились приобретать и недооценивали при этом, насколько сложно и важно деятельность купленных компаний совершенствовать, согласуя ее с деятельностью предприятия вообще.

Мёрфи расширял деятельность компании по-своему. Он не торопился, постепенно всё лучше разбирался в работе предприятия и в первую очередь старался приобретать что-то изредка, но крупное и притом неизбежно выгодное. Под руководством Мёрфи медиакомпания одновременно немыслимо преуспевала в производительности и в размещении средств. Как Мёрфи признавался мне, «в этом и состоит суть бизнеса: ежедневно решать то в мелочах, то по-крупному».

* * *

Том Мёрфи родился в 1925 году в нью-йоркском Бруклине. В ходе Второй мировой войны служил во флоте. Воспользовавшись ветеранскими льготами, закончил Корнелльский университет и вошел в число выдающихся выпускников из тех, что закончили Гарвардскую школу бизнеса в 1949 году (среди них числился также будущий председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам, множество успешных предпринимателей и гендиректоров, чьим предприятиям предстояло оказаться в списке пятисот лучших, согласно оценке издания Fortune). Выпустившись из Гарвардской школы бизнеса, Мёрфи работал менеджером по продукции в компании Lever Brothers, которая была одним из крупнейших производителей товаров повседневного спроса. Хоть Мёрфи и был убежденным трезвенником, однако жизнь его, как ни забавно, бесповоротно изменилась летом 1954 года во время коктейльной вечеринки в родительском доме в Скенектади, штат Нью-Йорк. Отец Мёрфи, знаменитый на весь город судья, пригласил в числе прочих своего давнего друга, Фрэнка Смита – управляющего делами знаменитого новостного телеведущего Лоуэлла Томаса.

Смит, немедленно сложив о Мёрфи определенное представление, принялся рассказывать ему о своем недавнем предприятии – выкупе обанкротившейся телестанции WTEN в городе Олбани, которая вещала на ультракоротких волнах. Станция располагалась в бывшем монастыре, ныне заброшенном, и не успела вечеринка завершиться, как Мёрфи уже согласился променять многообещающую должность в Нью-Йорке ради переезда в Олбани. Мёрфи понятия не имел, как работает вещание, и прежде ни разу не руководил ничем, хоть отдаленно похожим на телестанцию.

Смит с самого начала руководил издалека, сидя на своем рабочем месте в сердце Манхэттена, а повседневными делами занимался в основном Мёрфи. Несколько лет расходы превышали доходы – а потом станция превратилась в источник денег. Всё благодаря тому, что Мёрфи работал над качеством вещания, а средствами распоряжался строго. Тех же правил телестанция год за годом придерживалась позднее. В 1957 году Смит и Мёрфи купили вторую станцию, которая располагалась в бывшем санатории, в городе Роли, в штате Северная Каролина. Когда к двум имеющимся станциям добавилась третья, в род-айлендском городе Провиденс, предприятие стало называться Capital Cities.

В 1961 году Мёрфи назначил руководить станцией в Олбани Дэна Бёрка, тридцатилетнего выпускника Гарварда – специалиста по управлению… который также ни разу прежде не занимался вещанием. Бёрка еще в конце 1950-х познакомил с Мёрфи старший брат Джим, бывший одноклассник по Гарвардской школе бизнеса. Помимо этого, Джим уверенно поднимался по карьерной лестнице в Johnson & Johnson (ему в итоге предстояло стать гендиректором и удостоиться высшей похвалы за то, как он справился с делом чикагского убийцы, отравлявшего выпускаемый компанией парацетамол). Дэн Бёрк поступил в Гарвардскую школу бизнеса после участия в Корейской войне. А обучение окончил в 1955 году. После Бёрк стал менеджером по продукции в компании General Foods (где отвечал за бренд Jell-O). А в 1961 году вступил на должность в Capital Cities – где, поддавшись неумолимому влиянию Мёрфи, быстро свыкся с подходом к руководству, которое он воплощал в себе же – и согласно которому решения местного толка принимались на местах без чрезмерной волокиты.

После Мёрфи перебрался в Нью-Йорк, где помогал Смиту приобретать и вводить в работу новые предприятия. Следующие четыре года Capital Cities неизменно росла под руководством Смита и Мёрфи благодаря вдумчивым приобретениям новых радио- и телестанций. Так продолжалось до смерти Смита – то есть до 1966 года.

После его смерти гендиректором стал сорокалетний Мёрфи. В предшествующем году предприятие выручило всего 28 миллионов долларов. Первым делом Мёрфи повысил Бёрка до председателя и исполнительного директора. Далее следовало безупречное сотрудничество с четким разграничением обязанностей: Бёрк отвечал за ежедневное руководство работой компании, а Мёрфи – за приобретения, размещение капитала и редкие взаимодействия с Уолл-стрит. Как рассказывал мне Бёрк: «Отношения наши зиждились на взаимоуважении. Я как раз стремился и жаждал заниматься тем, к чему был равнодушен Мёрфи». Бёрк считал своей «задачей создавать свободные денежные потоки, в то время как Мёрфи надлежало их тратить». Бёрк воплощает собой пример безупречной правой руки – для гендиректора, чей образ воспевает данная книга; помощника, чей чуткий надзор за деятельностью предприятия позволяет гендиректору целиком сосредоточиться на долгосрочных задачах и размещении капитала.

Мёрфи проявил себя, едва успев занять должность гендиректора. В 1967 году он купил за 22 миллиона долларов хьюстонское подразделение телесети ABC, KTRK. На то время это было крупнейшим приобретением в среде вещания. В 1968 году Мёрфи купил за 42 миллиона долларов ведущего издателя отраслевых журналов Fairchild Communications. А в 1970 году совершил крупнейшую на то время покупку – за 120 миллионов долларов приобрел у Уолтера Анненберга сеть Triangle Communications. Так медиакомпания Capital Cities стала владелицей пяти телестанций, что вещали на ультракоротких волнах. Больше пяти запрещала приобретать американская Федеральная комиссия по связи.

Впоследствии Мёрфи обратил внимание на движимую рекламой область деятельности с притягательной доходностью и высоким уровнем соперничества (другими словами, предельно походящую на вещательную среду) – издание газет. Купив несколько небольших ежедневных изданий еще в начале 1970-х, в 1974 году он приобрел за 75 миллионов Fort Worth Telegram, а в 1977, за 95 миллионов, – Kansas City Star. В 1980 Мёрфи принялся искать возможности роста в смежных областях и через приобретение за 139 миллионов долларов компании Cablecom проник в только-только начавшую развиваться среду кабельного телевидения.

С середины 1970-х и до начала 1980-х наблюдался продолжительный «медвежий рынок», в течение которого Мёрфи вовсю выкупал доли своего же предприятия. Итого он приобрел почти половину акций, причем большинство – с однозначным отношением цены к прибыли. В 1984 году Федеральная комиссия по связи смягчила требования, и в январе 1986 года Мёрфи, с присущей ему ловкостью, при финансовой поддержке своего друга Уоррена Баффета приобрел за 3,5 миллиарда долларов телесеть ABC Network, а также связанные с ней активы (в том числе преобладающие на рынке телестанции в Нью-Йорке, Чикаго и Лос-Анджелесе).

Сделка с ABC стала на то время крупнейшей сделкой за пределами нефтегазовой отрасли, что знало человечество. Причем Мёрфи поставил на кон всё, поскольку потратил на приобретение средства, равные стоимости почти всей сети Capital Cities. Покупка потрясла всю среду медиа; в Wall Street Journal даже вышла статья под заголовком Minnow Swallows Whale («Пескарь поглотил кита»). По итогам сделки Бёрк сказал вкладывающему средства в медийные компании Гордону Кроуфорду следующее: «Именно к этому приобретению я готовился всю свою жизнь».

Ключевым обоснованием для сделки стала убежденность Мёрфи в том, что он сможет повысить прибыль от телестанций ABC с жалких тридцати с чем-то процентов до уровня ведущих медийных предприятий в духе Capital Cities (то есть до пятидесяти процентов и выше). Бёрк позаботился о том, чтобы из шестидесяти человек на телестанции ABC осталось восемь; из шести сотен на ведущей станции в Нью-Йорке, WABC, – четыре; а разрыв в доходности удалось преодолеть всего за два года.

Бёрк и Мёрфи стремительно внедрили сдержанный подход Capital Cities, согласно которому ряд решений принимается на местах.

Оба сразу же отказались от излишеств в духе отдельного лифта для руководства и личной столовой и почти немедленно сократили необязательные должности, уволив полторы тысячи сотрудников в первые же несколько месяцев после сделки.

Кроме того, они объединили по возможности помещения, а лишнюю недвижимость продали, благодаря чему собрали 175 миллионов долларов на головное здание в сердце Манхэттена. Как сказал журналист ABC Боб Зельник, «началась вторая половина 1980-х – и мы перестали летать первым классом».

Столкновение привычек представителей предприятия – старых и новых – наглядно показывает один случай. В телесети ABC, которая поистине воплощала в себе суть вещательной среды, предпочитали роскошь: тамошние руководители особенно любили кататься на лимузинах – пусть даже ради обеда в паре кварталов от работы. Однако Мёрфи предпочитал ездить на такси и с самого начала на любые встречи добирался именно этим транспортом. Уже вскоре привычку переняло большинство иных руководителей – и в ABC понемногу начали преобладать порядки, свойственные для Capital Cities в целом. Мёрфи как-то спросили, нарочно ли тот стремился подать руководителям достойный пример. Так тот ответил: «А есть иной способ чему-то научить?»

Прошло девять лет после сделки – и в каждом из ведущих направлений деятельности ABC (связанных в том числе с телестанциями, изданиями и спортивным телеканалом ESPN) значительно выросла выручка и денежные потоки. Даже сама сеть, которая во времена сделки проявляла себя хуже соперников, теперь была признана лучшей по рейтингам в прайм-тайм и оказалась прибыльнее как сети CBS, так и компании NBC.

После сделки с ABC, Capital Cities не приобретала больше ничего крупного, вместо этого решив уделить внимание согласованию работы в подразделениях, небольшим покупкам и приобретению собственных акций. В 1993 году, прямиком после шестидесятипятилетия, Бёрк ушел в отставку, чем удивил даже Мёрфи (впоследствии Бёрк приобрел бейсбольную команду Portland Sea Dogs, которой помог восстать из пепла; теперь это наиболее именитая из команд младших лиг).

Летом 1995 года Баффетт предложил Мёрфи пообщаться с Майклом Айснером, гендиректором компании Disney, на ежегодном слете представителей медийной среды, который устраивал в городе Сан-Валли, что в Айдахо, банк Allen & Company. Мёрфи тогда было семьдесят, а преемника он еще не выбрал. И согласился увидеться с Айснером, который никогда не прочь был заключить сделку. За следующие несколько дней Мёрфи выбил для своих акционеров немыслимую цену в 19 миллиардов долларов, которая в 13,5 раз превышала сумму денежного потока и в 28 раз – чистый доход предприятия. Мёрфи вошел в совет директоров Disney и в дальнейшем лично руководством почти не занимался.

Акционеров же он в итоге привел в восторг: вложи вы доллар в 1966 году, когда Том Мёрфи только-только стал гендиректором, на время продажи предприятия компании Disney получили бы целых 204. 19,9 % – выдающаяся внутренняя норма доходности за двадцать девять лет, которая значительно превосходит процентный доход индекса S&P 500 и процентный доход ведущих медиакомпаний за те же годы, который составлял 13,2 % (выгодным оказалось и вложение Уоррена Баффетта, который со своей холдинговой компанией Berkshire Hathaway получил за более чем десять лет совокупный годовой доход более чем в 20 %). Как видно на Рисунке 1–1, за двадцать девять лет на должности гендиректора Capital Cities Мёрфи превзошел индекс S&P в немыслимые 16,7 раз, а конкурентов – почти в четыре раза.

РИС. 1-1

Доходность акций Capital Cities

Примечание: медиасреда включает в себя Taft Communications (с сентября 1966 по апрель 1986), Metromedia (с сентября 1966 по август 1980), Times Mirror (с августа 1966 по январь 1995), Сох Communications (с сентября 1966 по август 1985), Gannett (с марта 1969 по январь 1996), Knight Ridder (с августа 1969 по январь 1996), Harte-Hanks (с февраля 1973 по сентябрь 1984) и Dow Jones (с декабря 1972 по январь 1996).

Основные подробности

В этой книге в основном говорится о распределении ресурсов.

Вообще, каждый гендиректор призван размещать ресурсы двух видов: денежные и человеческие. О денежных мы уже поговорили. Однако людской капитал не менее важен, и к нему у гендиректоров-бунтарей тоже был необычный подход, который зиждился на горизонтальной системе и минимальном количестве руководителей.

В основе децентрализации лежит непритязательность; допущение, что необязательно обращаться по каждой мелочи в головной офис – и что решения во многих случаях вернее принимать руководителям на местах. Трудно представить компанию, более рьяно придерживающуюся принципов децентрализации, чем Capital Cities.

Отличительный признак предприятия – чрезвычайная самостоятельность руководителей подразделений – коротко и ясно прописывали в единственном абзаце на внутренней обложке каждого ежегодного отчета Capital Cities: «Децентрализация – краеугольный камень нашей философии. Наша цель – по возможности брать к себе лучших из лучших и делегировать им ответственность и власть, необходимую для исправной работы предприятия. Все решения принимаются на местном уровне… Наши управленцы… никогда не израсходуют лишнего и всегда потратят средства на нужное».

Количество сотрудников в головном офисе было минимальным, а основная их цель – поддерживать главных руководителей подразделений. Не было заместителей по рабочим вопросам типа маркетинга, стратегического планирования или кадров; на предприятии не было юристов и специалистов по связям с общественностью (с прессой разбирался исключительно секретарь Мёрфи). В Capital Cities руководители станций и издатели считались важными и влиятельными по умолчанию и почти никогда не получали из Нью-Йорка данных о своих показателях. На предприятии сложилась среда, в которой на работу брались и по карьерной лестнице поднимались независимые, предприимчивые управленцы. Главенствующая философия, согласно которой распоряжались людским ресурсом, неизменно повторялась самим Мёрфи – «нанимать по возможности лучших и не трогать их». Бёрк рассказывал мне, что чрезвычайно нецентрализованный подход «снижал как расходы, так и озлобленность».

Сам Дэн Бёрк выступал подопытным на этапе разработки указанной философии. В 1961 году, став генеральным менеджером телестанции WTEN, Бёрк начал, как его приучили в General Foods, отправлять Мёрфи еженедельные отчеты о проделанной работе. На них не отзывались месяцами – и Бёрк прекратил их отправлять, осознав, что время лучше посвятить насущным вопросам, а не отчетам перед начальством. Бёрк, когда описывал свои первые годы, проведенные на должности в Олбани, говорил так: «Мёрфи доверяет подчиненным на уровне анархии».

Основу ценностей предприятия составляла также бережливость. Мёрфи и Бёрк довольно рано осознали: выручка на телестанции от тебя не зависит – а вот расходы зависят. Оба придерживались мнения, что непостоянство выручки в бизнесе, который строится на доходах от рекламы, лучше всего восполнять бережливостью в тратах, которая в итоге легла в основу корпоративной культуры.

Вообще, одна из наиболее давних и часто вспоминаемых баек о предприятии гласит: Мёрфи даже расходы на краску пристально отслеживал. Вскоре после того, как Мёрфи прибыл в Олбани, Смит попросил его перекрасить находившееся в плачевном состоянии здание бывшего монастыря, где теперь размещалась студия. Всё затем, чтобы внушить больше доверия рекламодателям. Как поначалу решил задачу Мёрфи? Выкрасил две стены, что выходили на дорогу, а остальные оставил нетронутыми (вот вам и траты «исключительно на нужное»). В Нью-Йоркском кабинете Мёрфи до сих пор висит снимок WTEN.

Мёрфи и Бёрк придерживались мнения, что и самые ничтожные решения насчет деятельности предприятия, особенно связанные с численностью штата, способны непредсказуемо повлиять на долговременные расходы.

Следовательно, за такими вопросами нужно пристально следить. Фил Мик, глава издательского подразделения, воспринял данный посыл буквально и занимался издательской деятельностью (шестью ежедневными газетами, несколькими группами журналов и целым ворохом еженедельников), держа в помощниках всего трех человек – в том числе по административным вопросам.

Бёрк стремился сократить расходы настолько дотошно, что его прозвали Кардиналом. Тот, чтобы руководить работой всевозможных подразделений действеннее, разработал немыслимо подробную систему ежегодного выделения средств. Раз в год все руководители подразделений направлялись в Нью-Йорк – на длительное собрание по поводу бюджета. В ходе мероприятия руководители показывали план повседневных и долгосрочных расходов на следующий год, а Бёрк вместе с директором по финансовой части, Роном Дёрфлером, подробно, строчка за строчкой, этот план изучали (что любопытно, за предвзятость при найме представителей меньшинств Бёрк отчитывал не меньше, чем за чрезмерные траты).

В итоге вопрос разбирался дотошно и в план почти всегда вносились изменения. Особенное внимание уделялось долгосрочным вложениям и расходам. Предполагалось, что руководители подразделений соревнуются с конкурентами, а потому сильный упор делался на рентабельности – ее Бёрк считал «табелем успеваемости». Однако, если не считать указанных собраний, руководителей вообще не дергали. Те порой месяцами работали сами по себе, без вестей от начальства.

Как бы то ни было, предприятие не только стремилось повысить рентабельность. Оно также делало упор на долгосрочные вложения в свои бизнесы. Мёрфи и Бёрк осознали: ключевые обстоятельства, необходимые для получения прибыли от большинства предприятий, – это рост выручки и доли на рекламном рынке. В итоге оба готовились вкладываться в активы своей же компании, чтобы занять ведущее положение на местных рынках.

Мёрфи и Бёрк, к примеру, весьма рано поняли, что лидирующая среди местных конкурентов телестанция в итоге получает несоизмеримо больше дохода с рекламы. В итоге Capital Cities принялась неутомимо и крупно вкладываться в новостников и технологии. Затея окупила себя – буквально каждая телестанция сети стала лидером на местном рынке. Еще один пример: Бёрк настоял на том, чтобы вложить в модернизацию типографии Fort Worth ощутимо больше средств, чем предлагал Фил Мик. Дескать, чтобы газета Telegram уверенно держалась среди конкурентов, предельно важно заниматься цветной печатью. Вот что сказал мне один из первых сотрудников, Фил Бойт: «Предприятие берегло средства, но не жадничало».

К найму сотрудников на предприятии тоже подходили необычно. До работы в сети ни Мёрфи, ни Бёрк вещанием не занимались, и оба очевидно предпочитали опыту сметливость, одаренность и трудолюбие. Оба искали молодых способных «лис», готовых предложить свежую точку зрения. Когда сеть что-то приобретала или охватывала новую область деятельности, отвечать за происходящее неизбежно приходилось одному из руководителей – который зачастую вообще занимался чем-то иным. Так, Билл Джеймс первоначально руководил ведущей радиостанцией, WJR, в Детройте, и ему вверили подразделение кабельного телевидения. А Джон Сиас, который прежде руководил издательским подразделением, затем начал управлять делами в ABC Network. Ни один не имел опыта в доверенной ему области; оба добились выдающихся успехов.

К тому же Мёрфи и Бёрк спокойно возлагали ответственность на многообещающий молодняк. Мёрфи рассказывал мне так: «Нам достаточно сильно повезло: мы сами прошли через то же, а потому не сомневались в успехе». Биллу Джеймсу было тридцать пять; он знать не знал, как работают на радио, пока не стал руководителем WJR. Фил Мик в тридцать два года пришел в Pontiac Press из компании Ford Motor Company – и понятия не имел, как работают издательства. Тридцатисемилетний Боб Айгер сначала вовсю занимался спортивным вещанием – а потом перебрался из Нью-Йорка в Голливуд и принялся отвечать за ABC Entertainment.

При этом кадровая текучесть на предприятии была невообразимо низкой. Представитель конкурирующей вещательной сети, Роберт Прайс, как-то заметил: «Нам вечно отправляют кучу резюме – но никогда не приходит никто из Capital Cities». Дэн Бёрк передавал мне слова Фрэнка Смита о том, насколько философия предприятия действенна. Дескать, «тебя настолько балуют независимостью и влиянием, что ты и не думаешь уходить».

* * *

Подход Мёрфи очевидно отличался от подхода конкурентов и в размещении капитала. Он избегал диверсификации, дивиденды выплачивал крохотные, редко выпускал новые акции, вовсю вкладывал заемные средства, постоянно выкупал акции своего же предприятия и совсем изредка что-то приобретал – неизменно стоящее.

Основными источниками дохода для Capital Cities были внутренний операционный денежный поток и займы. Как можно судить, предприятие неизменно поддерживало высокий, в том числе по меркам индустрии, уровень операционного денежного потока, благодаря чему Мёрфи спокойно мог распределять капитал на приобретение других предприятий, выкуп акций, погашение долга и иные вложения.

Кроме того, Мёрфи зачастую приобретал новые предприятия за счет заемных средств. Свой подход он однажды в целом описал так: «мы вечно… брали активы, за которые едва расплатились, и за их счет приобретали новые активы». Закрыв очередную сделку, Мёрфи вовсю задействовал свободный денежный поток, чтобы снизить уровень долга, благодаря чему займы, как правило, погашались предприятием прежде срока. Огромное количество займов сеть ABC погашала в течение трех лет после сделки. Любопытно, что Мёрфи никогда не тратил заемные средства на выкуп собственных акций, предпочитая направлять их исключительно на приобретение других предприятий.

Мёрфи и Бёрк сознательно отказывались разбавлять имеющиеся акции новыми. Единственное – продавали акции холдинговой компании Berkshire Hathaway, чтобы получить средства на приобретение ABC. А в остальном больше двадцати лет кряду, вплоть до сделки с Disney, новых акций не выпускали. Больше – за это время количество акций благодаря постоянному их выкупу сократилось на невероятные 47 %.

Пока Мёрфи пребывал на должности, больше всего средств уходило на покупку других предприятий.

Современные исследования показывают, что около двух третей случаев, когда одна компания поглощает другую, заканчивается для акционеров плачевно.

Почему же у Capital Cities всё выходило с точностью до наоборот? Мёрфи в первую очередь занимался приобретениями – тратил на них бо́льшую часть времени. Решений по этому поводу он не доверял никому; никогда не обращался на этот счет в инвестиционные банки. И со временем выработал своеобразный подход, который оказался и действенным, и в значительной и важной мере необычным – на фоне конкурентов.

Поскольку основной задачей Мёрфи было размещать капитал, децентрализованность предприятия была ему лишь на руку. Благодаря этому деятельность сети приносила больше прибыли, чем деятельность конкурентов (у Capital Cities была наивысшая рентабельность во всех направлениях). Это, в свою очередь, давало предприятию преимущество в ходе приобретений: Мёрфи покупал предприятия спокойно, поскольку знал, что Бёрк как нельзя лучше их оптимизирует, позволив вложениям окупиться. Другими словами, Мёрфи приобретал предприятия уверенно – поскольку знал, что сеть продолжит работать исправно, а новоприобретенное подразделение непременно в общий режим встроится. Уверенность позволяла действовать решительно. Под руководством Мёрфи Capital Cities приобретала компании направо и налево, в трех отдельных случаях заключив крупнейшие сделки в истории индустрии вещания. И венцом этого стала покупка ABC. За это время предприятие отметилось крупнейшими по меркам страны приобретениями и в издательской среде, а также сделками в области радиовещания, кабельного телевидения и издания журналов.