Huawei

Así fue como se cumplieron las cosas, y otros departamentos no fueron la excepción, incluidos el de marketing, la I+D, la logística, entre otros. Un empleado una vez comentó con orgullo agridulce que la gente de Huawei pasó 27 agotadores años de su juventud para vencer a sus centenarios competidores, uno tras otro tras otro.

El alma de los negocios: Ren Zhengfei en la cultura de la dedicación

El objetivo de la dedicación: centralidad en el cliente

En 1994, Li Jie, que se había unido a Huawei menos de dos años antes, fue transferido para supervisar las ventas y el marketing. Ren Zhengfei le preguntó en una reunión: «¿Cuántos condados puedes cubrir en un año?». Li dio una respuesta impulsiva: «¡500!». «Entonces, que sean 500. ¡Ve por ellos!», respondió Ren.

Así Li, junto con una docena de personas, condujo media docena de Jeeps Mitsubishi y dos Audis desde Shenzhén a las oficinas de correos en diferentes condados de China, promocionando los conmutadores de oficinas centrales recientemente desarrollados por Huawei. Cada uno de ellos cubrió 40-50 condados, y cada condado tomó alrededor de tres días. En menos de dos años, terminaron cubriendo 500 condados y acumularon una pila de archivos de clientes de varios centímetros de grosor. Esto era un hecho tan inaudito en la historia de las telecomunicaciones que el ministro de Correos y Telecomunicaciones de ese entonces, Wu Jichuan, dijo a sus propios departamentos en una reunión del ministerio que tenían que aprender de Huawei.

En agosto de 2007, Huawei fue contratado para construir dos estaciones base de comunicación móvil para China Mobile en el Monte Qomolangma (Monte Everest) a diferentes alturas: 5,200 y 6,500 metros. De acuerdo con el contrato, las estaciones base debían desplegarse a fines de noviembre de 2007, pero las circunstancias eran extremadamente desafiantes. En esas alturas, la gente apenas puede hacer nada debido a la variabilidad del clima y al extremo enrarecimiento del aire. Los niveles de oxígeno a una altitud de 5,200 metros son 50 % más bajos que a nivel del mar, y se enrarecen aún más a 6,500 metros. Sin embargo, cuatro ingenieros de Huawei, junto con un conductor, lograron llegar al techo del mundo con ropa y calzado protector, además de equipos especiales de alpinismo y alimentos hechos para ambientes hostiles. Mareos, dolores de cabeza, labios hinchados, úlceras y falta de sueño eran comunes, y uno de ellos sufrió hemorragias nasales durante dos días. Al acampar a 6,500 metros, se despertaban en medio de la noche con el cabello congelado.

Huawei completó sus estaciones base 3002E a la una de la tarde el 13 de noviembre de 2007. Desde entonces, todos los campamentos y rutas de montañismo en Qomolangma han tenido acceso a una red de comunicaciones móviles. Huawei había construido la estación base de comunicación inalámbrica más alta del mundo.

El 21 de mayo de 2003, Argelia fue golpeada por un terremoto de magnitud 6.8, matando a más de 3,000 personas. Poco después del sismo, todo el personal expatriado que trabajaba para las empresas occidentales abandonó el país. Sin embargo, el personal de Huawei decidió quedarse. Tres días después del terremoto, su equipo de ingeniería completó un traslado de red inteligente según lo programado, lo que aseguró el acceso local a las redes de comunicaciones durante un periodo crítico de respuesta a emergencias.

«El recuerdo más doloroso no fue el terremoto en sí», describe el autor chileno Alberto Fuguet, recordando el que sufrió Chile en 2010, «sino la angustia posterior a que tu teléfono dejara de funcionar y no podías comunicarte con tus seres queridos». Lo que describió también lo sintieron el empleado de Huawei, de 33 años, Sun Dawei, y dos trabajadores locales, Molina y Pérez. Durante este terremoto de magnitud 8.8, los tres fueron en contra del flujo de personas que escapaban del área del desastre, llevando consigo combustible diésel, comida y agua.

«El miedo y la inquietud llenaron mi corazón, como si un enorme agujero negro me estuviera esperando». Sin embargo, Sun continuó: «Todas las personas en Huawei saben que las acciones hablan más que las palabras, y lo hacemos para que nuestros clientes sepan que somos un socio confiable». Para satisfacer las necesidades de los clientes, los tres se quedaron en un hotel con paredes agrietadas y pisos partidos, se cepillaron los dientes con agua de la piscina y comieron solo pan durante cinco días, trabajando día y noche con el cliente para reparar el equipo averiado hasta que el sitio funcionó nuevamente.

Después, la ciudad de Mumbai, en India, fue golpeada por una explosión terrorista. Las calles se vaciaron y todas las tiendas cerraron; apenas había vehículos en la carretera. En las primeras horas después de la medianoche, a pesar del peligro, los ingenieros de Huawei corrieron al sitio del cliente y actualizaron sus instalaciones de comunicaciones para cumplir con una fecha límite de las cinco y media de la mañana.

El terremoto que azotó a Japón el 11 de marzo de 2011 desencadenó un tsunami masivo y una réplica que llegó hasta Tokio. Las empresas occidentales evacuaron lo antes posible. Sin embargo, Yan Lida, entonces director de Huawei Japón (actualmente presidente del Enterprise Business Group de Huawei), cree firmemente que «en especial durante los momentos críticos, debemos cumplir con nuestra responsabilidad social corporativa». Escribió un largo correo electrónico en inglés a todos los empleados, explicando los motivos de la decisión de la compañía de quedarse y describiendo las precauciones de seguridad pertinentes. Como resultado, una escena que impresionó profundamente a muchos japoneses locales se desarrolló ante sus ojos: mientras decenas de miles de personas evacuaron el epicentro del desastre, los empleados de Huawei ––tanto los chinos como los japoneses–– marcharon hacia la zona del desastre con el equipaje a la espalda. Mientras tanto, Wang Shengli, presidente de Huawei para Asia y el Pacífico, y la presidenta Sun Yafang también corrieron a Japón para visitar al personal y comunicarse con los clientes en medio de las réplicas intermitentes.

Durante el terremoto de Wenchuan en Sichuan, China, los ingenieros de Huawei protegieron la instalación temporal del equipo de comunicaciones durante varios días en la cima de una colina que se sacudía. La compañía contrató consejeros de Taiwán para conectarse con el equipo y reconfortarlos periódicamente.

Un ejecutivo de Huawei resumió:

¿Qué es la centralidad en el cliente? No se trata de comportarse servilmente ante los clientes; significa rendición de cuentas a la red y lealtad a nuestro trabajo. Tenemos que comenzar con una comprensión completa de los requisitos y necesidades de los clientes, y hacer todo lo posible para cumplir con ellos. Cuando nuestros clientes deciden construir sus redes con nuestros equipos, debemos brindarles una entrega puntual, precisa, de alta calidad y de bajo costo, y ofrecer el mejor servicio. En circunstancias extremas, como terremotos y disturbios civiles, debemos permanecer y ayudar a nuestros clientes a superar la dificultad porque la red es más vulnerable en esos momentos.

La centralidad en el cliente es la base de la dedicación. Ren Zhengfei dijo lo siguiente:

¿Qué es la dedicación? Alguien es dedicado si crea valor para nuestros clientes, sin importar cuán insignificante pueda ser ese valor.

Eres dedicado si intentas mejorar y avanzar para servir mejor a los clientes; de lo contrario, no puedes llamarlo dedicación, sin importar cuánto trabajes.

En 2010, un alto ejecutivo abundó sobre la misma idea:

Creemos en la atención al cliente y que la dedicación es la clave de nuestro éxito. Esta creencia ha sido destilada por más de veinte años y es esencial para nuestra cultura corporativa. Nos comprometemos a proporcionar servicios oportunos, precisos, de alta calidad y de bajo costo a nuestros clientes, y este es el objetivo de todo lo que hacemos. La centralidad en el cliente es sentido común. Sin nuestros clientes nos habríamos muerto de hambre. Inspirar dedicación entre nuestros empleados es, en esencia, también estar centrado en el cliente. Si quienes atienden bien a nuestros clientes son considerados la columna vertebral de Huawei, y si comparten los beneficios del crecimiento de la compañía, entonces estamos fomentando la intimidad del cliente y una fuerza «cliente-fílica» dentro de la empresa. La dedicación a largo plazo también es centralidad en el cliente. Cada centavo que gastamos proviene de los bolsillos de nuestros clientes, y no nos permitirán malgastar su dinero. Si se tiene miedo de trabajar en un entorno difícil o de realizar un trabajo difícil, si no se centra en nuestros clientes, nuestros clientes no lo aceptarán y no reconocerán su valor. Esa es una vida difícil de vivir.

Cultura del colchón

En los primeros años de la compañía, a cada nuevo empleado se le daba una manta y un colchón. Durante la hora del almuerzo, al mediodía, tomaban una siesta, conveniente y práctica. Cuando trabajan hasta altas horas de la noche, muchos preferían quedarse en la oficina y dormir en sus colchones en lugar de regresar al dormitorio. Era conveniente porque podían levantarse a la medianoche y seguir trabajando. Como muchos empleados dijeron: «Estos colchones significaron mucho para nosotros. Representaron un trabajo duro e implacable en los tiempos iniciales, y ahora este hábito se ha incorporado a nuestro concepto de dedicación. Ofrecen una visión única de Huawei».

Zhang Yunfei, a quien Ren Zhengfei llamó «gurú del software», ha trabajado en Huawei por más de siete años a cargo del desarrollo de ese departamento. En sus primeros años, trabajó y durmió en la oficina casi todos los días; alinearon una docena de colchones contra las paredes de una gran oficina para que la gente descansara. Nadie tenía que marcar la entrada o la salida, pero todos trabajaron horas extras hasta bien entrada la noche. Cuando todos se iban a dormir, Zhang revisaba su código y luego lo integraba en una nueva versión. Cargaba el nuevo código en una máquina y lo probaba, liberándolo si todo iba bien. Para cuando terminaba todo esto y se iba a dormir, por lo general estaba amaneciendo. Este tipo de rutina de sueño invertido, mantenida durante un largo periodo de tiempo, terminó por provo­carle un severo cuadro de insomnio.

Cualquier pelea, cualquier lucha, tiene siempre un precio. La mayoría de los miembros fundadores y altos ejecutivos de Huawei han pasado largos periodos en los que no podían dormir sin tomar pastillas para hacerlo.

En 2008, algunos empleados de Huawei se suicidaron. Estas tragedias desencadenaron una tormenta masiva en los medios nacionales, que arremetió colectivamente contra la «cultura del colchón» y el concepto de dedicación de la compañía. Un ejecutivo de Huawei explicó:

Cuando comenzamos el negocio, solo teníamos cinco o seis ingenieros en el equipo de I+D. No tenían recursos, y poco en qué confiar además de sus propias manos. Se inspiraron en el espíritu duro e inquebrantable de los científicos chinos que dedicaron su vida al desarrollo de los primeros satélites y bombas atómicas de China en la década de los sesenta. Con una devoción completamente desinteresada por su trabajo, esta generación anterior de trabajadores científicos es el mejor modelo a seguir. Nuestros propios ingenieros trabajaron día y noche en sus proyectos de I+D, desarrollando, probando y validando nuestros productos. No tomaron vacaciones e incluso renunciaron a sus fines de semana. Para ellos no hubo diferencia entre el día y la noche; cada vez que sentían la necesidad de descansar tomaban una siesta en el piso y se despertaban arremangándose de nuevo sus camisas. Así es como comenzó la «cultura del colchón». Ahora usamos colchones principalmente para las siestas al mediodía. En cierto sentido, estas camas representan el trabajo duro de la primera generación de Huawei. Este es su legado espiritual, un legado que valoramos mucho en toda la compañía.

Dos años después, en la conferencia de mercado anual de la compañía, Ren Zhengfei dijo, algo indignado:

¡Algunas personas critican nuestra cultura de dedicación! Yo digo, ¿qué hay de malo en luchar para lograr algo? Todos podemos aprender algo de la tradición de la dedicación en el Partido Comunista de China (PCCh). «Una vida sin descanso, una lucha que nunca termina», todo para mejorar el país: estos son los lemas del PCCh, y nuestro sentido de la dedicación no es diferente.

En respuesta a algunos estudiosos que instaron a China a dejar atrás el concepto de «Hecho en China», adoptando en su lugar un enfoque «Creado en China», Ren dijo:

Las personas tienden a descuidar o ignorar el hecho de que la creatividad crece durante un largo periodo y a un costo terrible. Muchas empresas tienen que morir antes de que un puñado de otras puedan surgir y brillar. Hemos pasado por el purgatorio en las últimas décadas, y solo nosotros y posiblemente nuestras familias podamos saber qué tan difíciles han sido estos años. No hemos trabajado semanas de cuarenta horas. En nuestros primeros años, trabajé 16 horas al día. No tenía casa propia; tenía que vivir y trabajar en el mismo departamento alquilado. No tenía fines de semana ni vacaciones. Me pregunto si puede usted imaginar que todos nuestros empleados, más de 100,000 de ellos, se han dedicado a la compañía en los últimos veinte años. Esto no solo es cierto para nuestros empleados actuales, sino también para nuestros antiguos empleados. La transformación industrial no es un trabajo fácil; no se puede lograr en un corto periodo o trabajando solo cuarenta horas a la semana. Las semanas de cuarenta horas solo te darán trabajadores normales, pero nunca obtendrás músicos, bailarines, científicos, ingenieros u hombres de negocios.

Cuando un empresario estadounidense le preguntó cómo convirtió su compañía en líder mundial en treinta años, el CEO de una famosa compañía china dijo: «En realidad, considero que fueron sesenta años, porque trabajamos dos turnos de ocho horas todos los días...».

Hay otra pregunta: ¿la dedicación a una empresa, o cualquier trabajo duro, necesariamente lleva al suicidio? La respuesta no es tan simple. Las condiciones de trabajo en Huawei fueron extremadamente pobres durante sus primeros años, pero las personas se llenaron de idealismo, pasión y espíritu emprendedor. Nadie se suicidó. En los últimos años, sin embargo, hay informes de estudiantes o profesores que se suicidan, incluso en universidades de prestigio. Según un ensayo publicado en The Lancet, la revista médica general más importante del mundo, la tasa anual de suicidios en China es de 23 por cada 100,000 personas, lo que es 2.3 veces el promedio mundial de diez por 100,000 El número de suicidios por año en China representa un tercio del total mundial. Ahora hay miles de sitios web en Internet relacionados con el suicidio, y en un momento, la predicción del Día del Juicio Final de 2012 se había extendido por todo el mundo.

¿Quizás hemos entrado en una época en la que el pesimismo impregna el inconsciente colectivo? En este contexto, gestionar una empresa se hará cada vez más difícil.

«Cultura de lobo»: visión, voluntad y carácter

«Aquel que pueda soportar lo que otros no pueden será quien lidere la manada». Esta es una lógica universalmente reconocida que se aplica igualmente al crecimiento personal y al desarrollo de la compañía. La gente de Huawei siempre ha creído que no existe un almuerzo gratis. En 1994, Huawei participó en la exposición PT/Expo Comm China por primera vez, donde colocó este mensaje en su pabellón: «No debemos contar con salvadores, inmortales o emperadores. Tenemos que crear una nueva vida con nuestras propias manos». Este mensaje es una descripción adecuada del pasado y el presente de la compañía.

Desde 1992, Huawei había invertido 1,600 millones de yuanes en el desarrollo de su sistema GSM y pudo obtener la licencia de acceso a la red en 1998. Pero el mercado chino estaba monopolizado por compañías occidentales como Motorola y Ericsson, y debido a ello, Huawei solo podía asegurar una parte muy limitada del mercado inalámbrico en algunas áreas suburbanas pequeñas. Luego de ocho años, la compañía ni siquiera había cubierto sus costos en el mercado interno. Huawei se vio obligado a embarcarse en un incierto viaje de expansión en el mercado global.

Como el mayor mercado emergente del mundo, China ha atraído a casi todas las grandes compañías internacionales, lo que ha llevado a Huawei a una competencia sumamente intensa en su propio territorio desde su fundación. Tuvo que luchar por sobrevivir en un espacio estrecho. Para cuando comenzó a explorar el mercado internacional, toda la tierra fértil estaba ocupada por compañías occidentales. Las únicas oportunidades que quedaban estaban en áreas, países o regiones remotas y turbulentas, en lugares con duras condiciones naturales donde las empresas occidentales dudaban en hacer inversiones más grandes. Para aprovechar esta última esperanza, innumerables empleados de Huawei dejaron a sus familias para trabajar en el extranjero.

Desde entonces, Huawei ha estado avanzando en este estrecho espacio. No tuvo más remedio que luchar por la supervivencia en esta guerra aparentemente imposible. La clave fue la resiliencia y la persistencia inflexible. La compañía estaba en un entorno tan difícil que la llamada «cultura del lobo» comenzó a tomar forma.

En un artículo de 1997 titulado «Desarrollar mecanismos organizativos adecuados para que la empresa sobreviva y crezca», Ren Zhengfei citó por primera vez el concepto de lobos, diciendo que la organización debería crear una estructura y un entorno donde estos pudieran prosperar y mantener su agresividad. Dijo que los gerentes con un fuerte impulso debían desarrollarse y motivarse para ser tan tenaces y unidos como lobos, mientras que la compañía trabajaba para expandir su mercado. Debían poder detectar y aprovechar cada oportunidad para expandir la cartera de productos de la compañía y aumentar su presencia en el mercado. Al mismo tiempo, la organización debía fomentar un grupo de Bei2,[2] o funcionarios capaces de desarrollar la infraestructura de gestión adecuada para armonizar las operaciones internas y proporcionar el apoyo que necesitan a los lobos encargados de la atención al cliente.

Al año siguiente, Ren Zhengfei escribió otro artículo titulado «¿Hasta cuándo mantendrá Huawei su estandarte?», donde propuso por primera vez que la empresa debía desarrollar una «cultura de lobo». Dijo:

Una compañía necesita desarrollar un grupo de lobos. Un lobo tiene tres características: una nariz afilada, tenacidad y una mentalidad de manada. Estos son esenciales para que un negocio se expanda. Por lo tanto, debemos ofrecer un entorno relativamente flexible en el que las personas estén motivadas para luchar por el éxito y buscar las nuevas oportunidades que puedan surgir. El departamento de ventas ha desarrollado un plan de organización que tiene como objetivo equilibrar la agresividad de los lobos con la buena administración del Bei. Por supuesto, este plan se aplica a los departamentos responsables de la expansión comercial. Otros departamentos pueden seleccionar gerentes que reflejen sus propios objetivos y misiones.

Huawei es un fuerte defensor del «espíritu de lobo», pero el concepto de Ren del espíritu de lobo no tiene nada que ver con la crueldad o la barbarie, sino que se basa en el sentido agudo de los lobos para encontrar oportunidades, su visión estratégica, su fuerte impulso para luchar y seguir adelante, y su espíritu de equipo; en resumen: visión, voluntad y carácter. ¿No son estas tres cualidades las que defienden unánimemente varias civilizaciones humanas?

Como anota el artículo de prensa «Evolución de lobos a leones»:

¿Qué son los lobos a los ojos de un león? Atacan al león en una manada de 100 a uno y se adentran en su territorio partiendo de la periferia hacia el centro. Ofrecen precios increíbles hasta que la rentabilidad del león se desploma. La estrategia de los lobos es utilizar varias herramientas no convencionales y navegar a través de relaciones complejas, dependiendo de su incomparable adaptabilidad y comprensión del mercado para hacer que las ventajas técnicas del león sean irrelevantes.

Esta es una vívida imagen de Huawei hace diez años. Puede ser incompleta o exagerada, pero en gran medida retrata a la organización como era en aquel entonces. A partir de 2002, Huawei tiene su propio conjunto de productos y tecnologías de primera clase, y se ha retirado de la guerra de precios. Sin embargo, otra imagen trazada en ese artículo presenta a Huawei bajo una nueva luz:

Los lobos están ansiosos por ganar, pero son extremadamente resilientes frente a cualquier resistencia o frustración. Se adaptan perfectamente al medio ambiente y tienden a luchar por la supervivencia en manadas sin importar el precio. En una palabra, son amenazas feroces y duras para los leones.

Huawei no es solo un lobo local; se ha convertido en un «lobo gigante» en el mercado global. En gran medida, se ha convertido en un león en sí mismo. Lo que preocupa a los líderes de Huawei es que, una vez que la compañía se convierte en león, el espíritu del lobo y el espíritu de dedicación pueden quedar atrás. Saben muy bien que hay dificultades para el éxito y la prosperidad. En cualquier momento, lo que más arrastra hacia abajo a una compañía es la compañía misma y sus líderes.

Aprendiendo de sus vecinos: Huawei no morirá de complacencia

Relojes con péndulos estáticos en Roma

Un día recibí a Zeinal Bava, el CEO de Portugal Telecom, y sus colegas en Beijing, para cenar en el Chang An Club. Durante la cena, Bava mencionó a Huawei y Ren Zhengfei. Dijo que Ren le había hecho una vez una pregunta: «En un punto de la historia, Portugal poseía prácticamente la mitad del mundo. ¿Por qué se había confinado a sí mismo desde entonces a un pequeño rincón en Europa?». Esta pregunta sorprendió a Bava y sus colegas. Sí, en el siglo XVI, los aventureros y navegantes portugueses habían alzado sus banderas en casi todas partes del mundo, y una gran proporción del territorio mundial pertenecía a Portugal, un pequeño país de varios millones de personas. La mayoría de los portugueses dejaron de aventurarse después para disfrutar de una vida de lujo con el oro y la plata que habían saqueado de América Latina. Tanto los gobernantes como la gente común del imperio se habían vuelto especulativos y perezosos. La navegación y la industria se marchitaron y finalmente desaparecieron. La riqueza que había fluido como el agua hacia adentro, fluyó igual de rápido hacia afuera.

Los relojes italianos son famosos en todo el mundo. En lugares públicos en Venecia, Florencia, y particularmente en Roma, se ven relojes en todas partes: en tiendas, hoteles, cafeterías, iglesias y plazas. Se ven exquisitos y elegantes. Pero la gente a menudo se sorprende al descubrir que esos relojes no son precisos y que algunos tienen péndulos que se han detenido por completo. Son simples decoraciones: resulta que el tiempo es inmensamente abundante para los italianos. Pero la pregunta es, en el pasado, ¿habrán tomado los italianos tan a la ligera el tiempo? Si visita el Coliseo construido hace 2,000 años, las iglesias y museos que han sido apreciados durante siglos, la ciudad mercantil de Venecia, y si ve los grifos de agua en Roma que se han utilizado durante más de 2,000 años, se sorprenderá con los logros de este país. Ciertamente no se pensaría que podrían haber logrado tanto si veían el tiempo de una manera tan frívola.

En una tarde de octubre de 2014 asistí a una conferencia sobre «Innovación en Suiza» del profesor Georges Haous, del IMD (Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial), y luego intercambié algunas reflexiones con él. Haous dijo que los intelectuales europeos se encontraban en un estado común de ansiedad e inquietud. La crítica era popular y la ansiedad había impulsado el desarrollo de la industria psiquiátrica. Le pregunté por qué, y su respuesta fue que Europa había perdido su entusiasmo en comparación con Estados Unidos y China, mientras que China todavía estaba en medio de una locura emprendedora.

Ya en 2003, Ren Zhengfei predijo que Europa al final se arruinaría por su cultura de bienestar. Este pensamiento también lo hizo reflexionar: ¿Huawei también sería víctima de su comodidad?

En los últimos treinta años, la humanidad ha experimentado la globalización a una escala sin igual en la historia. Sin embargo, en esta ola de globalización diseñada y regulada por las élites en Occidente, ¿quién se benefició más? Sin lugar a dudas, fueron los países en desarrollo representados por China. ¿Por qué el gobierno de Estados Unidos y algunas compañías estadounidenses que defendían el libre comercio comenzaron a promover el proteccionismo comercial contra compañías chinas como Huawei? En el Foro Económico Mundial en Davos, hace unos años, John Chambers, el CEO de Cisco, le dijo a Ren Zhengfei sin ninguna reserva: «América es mi patio trasero». La razón fundamental detrás de tal comentario fue que las empresas chinas como Huawei prácticamente escalaron a posiciones de liderazgo en la cadena de valor global en un lapso de treinta años, lo que representa una gran amenaza para la llamada teoría de la «división internacional del trabajo».

¿Cómo lograron globalizarse las empresas como Huawei desde las raíces humildes de un país en desarrollo hasta alcanzar una posición dominante en todo el mundo? En primer lugar, Internet introdujo una amplia gama de capacidades de intercambio de información, dando como resultado la movilidad global de la tecnología, el capital, el talento y el conocimiento gerencial.

En segundo lugar, los países occidentales se vieron atrapados en la «trampa de la civilización», dependiendo de enormes cantidades de deuda para mantener un alto nivel de bienestar social. Desde el siglo XV, la reforma religiosa medieval ha liberado a la humanidad y ampliado los conceptos existentes de deseo humano, promoviendo un espíritu de aventura, sacrificio y pasión por la lucha y la expansión encarnada por personas como Colón y similares. A pesar de guerras, plagas y desastres naturales, el mundo occidental ha logrado alcanzar el apogeo absoluto de la civilización, tanto material como espiritualmente. Sin embargo, sesenta años de prosperidad y paz después de la Segunda Guerra Mundial llevaron a muchos países occidentales a un estado de arrogancia y complacencia, marcado por el consumo descontrolado, la inercia colectiva y una dependencia excesiva del bienestar, especialmente en Europa.

En tercer lugar, y quizás lo más importante, el hambre material y espiritual que se agitaba en más de 1,000 millones de chinos fue un gran impulsor de la actividad social y la búsqueda a gran escala del desarrollo; así China avanzó con el mismo apetito voraz que sus homólogos occidentales un siglo antes. Cientos de millones de chinos participaron en el mayor acto de urbanización en la historia de la humanidad. Mientras tanto, decenas de millones salieron al mundo, hambrientos de riqueza, conocimiento y éxito personal, algunos albergando un sentido de misión para su país, los equivalentes de Colón en el siglo XXI, pero del Oriente. Huawei y su gente son la verdadera encarnación de este último grupo.

La clave del ascenso y la caída de cualquier persona, país o compañía radica en la vitalidad de los individuos y los grupos internos. La vitalidad es el alma de una organización, mientras que la inercia, en cambio, es como el cáncer.

180,000 luchadores solitarios que marchan alrededor del mundo

Estados Unidos es una excepción entre los países occidentales. Aunque fue golpeado por el estallido de la burbuja informática en el cambio de siglo y por la crisis financiera en 2008, no hay señales de que Estados Unidos haya entrado en un estado de declive. Todavía es capaz de encontrar un equilibrio entre la recuperación económica y el bienestar social. Sigue siendo el líder de los sectores de alta tecnología, como TI, energías renovables, nanotecnología y equipos médicos. Aunque su gobierno es «pobre», sus negocios son ricos, y el dólar, la moneda de curso legal de Estados Unidos, goza de predominio en el mercado monetario mundial. Todo esto significa que es muy probable que Estados Unidos salga de la crisis financiera antes que otros países occidentales. De hecho, desde 2013, la economía de Estados Unidos ha entrado en una nueva ronda de revitalización, gracias a la vitalidad general de la sociedad estadounidense.

En 2000, Ren Zhengfei recomendó un artículo a sus colegas: «Insomnio en Silicon Valley». A partir de este artículo, se puede tener una idea de la competitividad en el núcleo de Estados Unidos. El artículo dice:

Todos esos programadores, desarrolladores de software, emprendedores y gerentes de proyecto creen que dormir es similar al fracaso. Impulsados por sus grandes expectativas y estimulados por una taza gigante de café tras otra, logran mantenerse despiertos frente a sus pantallas fluorescentes hasta las cuatro, cinco o incluso las seis de la mañana, lejos de la comodidad seductora de sus camas en casa. Este es el precio que tienen que pagar por su participación en el mercado internacional que abarca diferentes husos horarios. Tienen un nuevo punto de partida cada día y están impulsando fervientemente la frontera de la tecnología de Internet.

Este es el estilo de vida uniforme de unos 200,000 trabajadores de alta tecnología en Silicon Valley. Casi todos se quedan despiertos hasta tarde. Si bien la mayoría de la gente sigue los horarios tradicionales de entrada y salida y las horas de rutina, en los campus de alta tecnología los estacionamientos siguen llenos hasta las tres de la mañana. Algunos trabajadores de alta tecnología pueden quedarse en casa por la noche, pero normalmente están conectados a la red de su oficina en sus computadoras personales.