Секреты аналитики, или Аналитика без секретов

Для этих целей и служат «опережающие» показатели, которые помогают оценить результативность предпринимаемых действий для улучшения дел компании. На них мы можем влиять в режиме реального времени, что называется «at the moment» (ATM). К таким показателям относятся:

1. Количество и качество официальных визитов представителей компании к клиентам.

2. Охват целевой аудитории, т.е. количество клиентов, к которым сотрудники компании совершили визиты.

3. Эффективность охвата целевой аудитории, то есть количество клиентов, к которым были сделаны визиты с учетом рекомендованной маркетинговой стратегией частотой.

Именно достигая целевых значений по «опережающим» KPI, мы можем влиять на основной бизнес-результат и получить лучшие результаты «запаздывающих» KPI.

Думаю, не случайно «leading» с английского переводится не только, как «опережающий», но и «лидирующий», т. е. ведущий нас к победе.

Казалось бы, все просто: стоит рассчитать «опережающие» KPI для каждого из «запаздывающих» и можно уверенно двигаться вперед.

Но возникают две сложности:

1. «Опережающие» KPI не всегда просто определить в цифровом значении. Например, как правильно оценить качество визита или качество проведенного группового мероприятия?

2. В эпоху «омниканальности»²⁰ (применения многоканальной системы активностей для взаимодействия с клиентом) достаточно сложно определить степень влияния конкретной активности на бизнес-результат, а значит не всегда легко поставить цель по количеству конкретных активностей, которые нужно выполнить, чтобы достичь цели.

О том, как можно преодолеть с эти сложности, мы поговорим позднее. Сейчас хочу отметить, что большинство из описанных нами процессов присутствует в деятельности любой компании, занимающейся продажами. А все, что касается понятия бизнес-процессов, метрик и KPI применимо к деятельности любой компании, вне зависимости от ее размера и отрасли.

А теперь, когда мы ознакомились с «закулисьем» фармацевтической компании, которая занимается производством и продажей товаров и предоставлением разного рода услуг, вернемся к главному вопросу, который Юле необходимо было решить в кратчайшие сроки.

Но сначала немного практики.

Аналитический вопрос.

Бизнес-процессы и KPIs

В фильме «Игры разума» есть интересный пример KPIs признательности. В основе задумки лежит история Джона Форбса Нэша, лауреата нобелевской премии по экономике. Главный герой в начале своего пути представляет собой образ СУПЕР-аналитика. Цель его жизни сводится к поиску истины, здравого смысла, а также закономерностей в групповой динамике.

Эти логические упражнения занимают внимание Нэша настолько, что ни для чего другого просто не остается места. Впоследствии это увлечение становится смыслом существования главного героя, благодаря чему он создает гениальные изобретения и совершает невероятные открытия. Однако у любой медали есть обратная сторона: Нэш постепенно теряет контроль не только над своим увлечением, но и над своей жизнью.

И лишь одно «лекарство» спасает нашего героя – любовь жены и желание делиться своим опытом, преподавая в университете, выпускником которого он является. Именно любовь и желание и приведут героя к главному достижению его жизни.

Что же Нэш получает в конце фильма? Понимание того, что все логические формулы и умозаключения имеют смысл только в таинственном преломлении любви.

Но когда мы говорим о бизнесе, в первую очередь нас интересует не поэтическая, а практическая сторона истории. Став преподавателем в университете, Нэш должен был найти способ применить имеющиеся знания с пользой не только для себя (в качестве интересного увлечения), но и для общества – в лице его студентов. Иными словами, применив свои навыки, он получил признательность коллег и учащихся, которую можно оценить по двум параметрам:

1. Наличие выражения благодарности от коллег и студентов.

2. Размер этой благодарности, выраженный в количестве подаренных Нэшу шариковых ручек.

Такие вот оцифрованные KPI «не цифруемого» называются показателями успеха или признательности. Говоря поэтическим языком, они отражают важность аналитических компетенций, относящихся к области сердца. Позднее мы рассмотрим их подробнее.

А теперь аналитический вопрос:

Приведите примеры «нецифруемых» (качественных KPI), например, отношения к Вам вашего руководителя или коллег.

2.3. Отчет проделанной работе или о ситуации в регионе. Анализ исходных данных.

Итак, вернемся к истории нашей героини. От своей коллеги Екатерины Юля получила данные, необходимые для формирования отчета для бизнес-ревью. И вот открыв их… Она почувствовала, как сердце застучало в бешеном темпе. Внутри будто все оборвалось, и Юля поняла, что проиграла.

Что же было в файле? И что так напугало нашу героиню?

1. Отчет по территориям.

2. Отчет по препаратам.

3. Отчет по аптечным сетям.

4. Alpharm-дашборд.²¹

5. Отчет по активностям…

И все это по брендам, сотрудникам, клиентам…

Qr-код на таблицу «Глава 2.3»

В каждом отчете на нескольких листах были размещены таблицы с данными, в самой маленькой из которых насчитывалось 12 строк и 11 столбцов, остальные же были гораздо объемнее. А на некоторых листах размещались графики, что приумножало объем информации в несколько раз.

Кроме того, какие-то данные были выделены красным, какие-то – зеленым, какие-то – не выделялись вовсе, сигнализируя о некоем дополнительном значении.. Для Юлии это было полным кошмаром! Данных было так много, что девушка поняла одну неприятную истину – проанализировать, сжать полученные результаты и представить все это на пяти слайдах она точно не сможет.

Однако рассказать о своих чувствах Кате, а уж тем более – руководителю, она не могла. Это означало признаться, что работать с информацией она не умеет, а значит, поставить жирный крест на ее карьере. Презентацию для конкурса нужно было представить уже послезавтра, а у Юлии не было ни одной идеи, как выйти из сложившейся ситуации. «Успокойся, ты обязательно справишься», – подбадривала она себя. – «Должен же быть какой-то выход…»

Тут она вспомнила про Дмитрия, который уже давно руководил аналитическим отделом в другой крупной фармкомпании и, конечно, мог помочь ей разобраться с данными. И Юля набрала его номер…

2.4. Система сбалансированных показателей или всесторонний взгляд на компанию.

– Юля, – сказал Дмитрий, – Чтобы подготовить презентацию и разобраться в таком объеме и многообразии данных, нам нужна система. Или, говоря языком аналитики, аналитическая модель²².

А для ее создания нам нужно понять, на какие вопросы твоя презентация должна ответить. Ведь анализ – это всегда ответ с помощью данных на поставленные вопросы.

Обычно на такого рода встречах руководителя интересуют:

1. Как обстоят дела в регионе, каково положение дел компании на этот момент, то есть «все ли хорошо сегодня»?

2. Если замечены отклонения от желаемого курса развития компании, какие меры необходимо предпринять, чтобы исправить это?

3. И, конечно, каков прогноз развития компании на «завтрашний день»?

Отвечая на все эти вопросы, нам также важно знать, на какие показатели больше всего обращает внимание руководитель. Именно ориентируясь на них, ему проще использовать полученный отчет для принятия последующих решений. Поэтому в презентации мы обязательно должны их указать.

– Дима, а что такое «хорошо»?

– А вот чтобы это понять, нам нужно кратко обозначить для себя, что показатели бывают качественные и количественные.

С помощью количественных показателей можно оценить точно, например, поведение потребителя²³/покупателя²⁴. Давай для удобства будем называть их одним словом – потребитель, для нашего случая этого будет вполне достаточно.

Они помогают нам ответить на вопросы: кто? что? когда? сколько? и как часто?

А качественные показатели направлены на понимание их глубинных чувств, идей, убеждений и побуждений. В большей степени они помогают ответить на вопрос «почему?», понять, а значит и лучше удовлетворить истинные потребности нашего клиента. Так вот, «хорошо» – это качественный показатель.

Однако проводить анализ, имея данные, не выраженные в числовом эквиваленте, не только неудобно, но и может отразиться на точности результата. Поэтому сначала качественные показатели необходимо перевести в количественные путем проведения качественного исследования.

– К слову, когда ты выясняешь, чего руководитель ждет от твоей работы, ты тоже проводишь маленькое качественное исследование. Во время внутреннего совещания и обсуждения дел компании мы и понимаем, что по мнению руководителя «хорошо», а что «плохо». Обычно под «хорошо» понимают достижение поставленных целей.

Часто исследования основаны на дискуссии, проводимой в непринужденной обстановке, а не на прямом структурированном опросе. Это помогает выявить реальное отношение и мнение потребителей относительно тех или иных аспектов продукции и услуг компании. Например, мы можем подробнее узнать, какую информацию они хотели бы видеть в нашей презентации для бизнес-ревью.

Проводить качественные исследования можно по-разному. Чтобы наглядно показать тебе основные формы, я подготовил этот рисунок 3.

Рисунок 3 Методы качественных исследований.

Для оценки результатов качественного исследования помогают специальные шкалы.

Например, для оценки ответа на вопрос руководителю «Оцените степень удовлетворенности отчетом» можно использовать такую шкалу (рис. 4)

Рисунок 4 Шкала оценки удовлетворенности руководителя отчетом.

Эти типы ответов являются часто ключом к действительному пониманию поведения потребителей, а не просто описанию или определению каких-то количественных параметров.

А теперь вернемся к ответу на вопросы руководителя. Для этого нам понадобится рассмотреть несколько методов. Начнем мы с системы сбалансированных показателей.

Я недавно проводил стратегическую сессию для Топ-менеджеров нашей компании и подготовил для них краткое описание модели.

Прочти ее пожалуйста, а я пока отвечу на несколько срочных писем, а потом мы обсудим, как эту модель применить к твоей задаче.

Система сбалансированных показателей, ССП (англ. – Balanced Scorecard, BSC) – это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет грамотно поставить стратегические цели, а затем и отслеживать их достижение, учитывая все основные аспекты деятельности: рынок, сотрудников, операции, бизнес-результат (как правило, финансовые цели).

Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь – как инструмент стратегического управления результативностью компании, помогает также стандартизировать (привести к единому формату, единым правилам) всю систему отчетности.

Данная аналитическая модель позволяет рассматривать деятельность компании с основных сторон деятельности, учитывая и оценивая их связь друг с другом.

Это своего рода всесторонний обзор или анализ компании, подразделения, региона, чем-то напоминающий ежегодную диспансеризацию для проверки состояния здоровья.

Мы рассмотрим эту модель в упрощенном виде, который будет полезен для анализа твоего региона. То есть пока мы не будем заниматься разработкой стратегии, используя эту модель полной мере.

Для наглядности я представил систему сбалансированных показателей на Рисунке 5.

Рисунок 5. Система сбалансированных показателей

Итак,

1. Финансы. Можно условно поделить на две основные категории: выручка и затраты. Разница между выручкой и затратами составляет прибыль. Прибыль – это плановый доход компании, то есть то количество денег, которое компания хотела заработать за вычетом всех понесенных затрат. На уровне акционеров – это будут дивиденды, на уровне региона – вторичные продажи.

Однако в некоторых случаях правильнее будет сказать, что это также результат, которого компания хотела достичь. Ведь, например, для благотворительных организаций основной результат – это не деньги, а количество людей, которым компания смогла помочь.

Для любой организации, независимо от того, коммерческая она или некоммерческая, при постановке целей, важно помнить об этичности бизнеса.

Вторая категория – затраты, то есть то количество денег, которое компания вложила или запланировала вложить в процесс производства и реализации продукции, чтобы получить прибыль.

2. Клиенты²⁵, рынок. Чтобы зарабатывать деньги, то есть генерируют выручку – показатель уровня «финансы», компания взаимодействует с клиентами. Поэтому руководителю важно понять, как в регионе работают с клиентской базой. Обычно для этих целей используют такой показатель, как доля рынка, ведь чем она больше, тем большее количество клиентов пользуются вашими препаратами или продуктами.

Безусловно, здесь очень важен состав клиентов, их качество. Необходимо обращать внимание на такие показатели, как потенциал и лояльность или опыт применения.

Потенциал – это оцифрованное значение полной потребности в продукте. Например, общее количество препаратов и других средств, которое покупателю необходимо для решения проблем со здоровьем. Или сколько средств у него есть (он может потратить) на решение конкретной проблемы.

Потенциалом врача часто считается общее количество пациентов, которые приходят к нему на прием с конкретным заболеванием.

Лояльность – это оцифрованное отношение клиента к продуктам компании, к самой компании. Может выражаться в количестве клиентов, которые покупают продукты компании или в количестве денег, которые клиенты тратят на ее продукты.

В медицине такой показатель, как лояльность не используется. Там у врача может быть опыт применения, который измеряется в количестве пациентов, которым врач назначал препарат и наблюдал его эффективность после назначения.

На качество клиентов мы влияем только на этапе формирования целевой базы. Поэтому на бизнес-ревью руководителя скорее интересует текущая структура клиентской базы, а также фактические показатели потенциала и лояльности/опыта применения.

3. Бизнес-процессы (внутренние процессы и операции)²⁶. Они нужны чтобы компания каждый день взаимодействовала с клиентами, изучая и удовлетворяя их потребности.

4. Люди (инновации, обучение) и все то, что связано с персоналом компании. Именно люди (персонал) являются связующим звеном между компанией и клиентами: они отвечают за организацию и проведение встреч, ведение переговоров, заключение договоров и т. п. Сотрудники реализуют и основные, и поддерживающие процессы. Поэтому они должны развивать свои навыки и быть достаточно компетентными для выполнения профессиональных задач.

Также именно люди создают инновации, которые помогают компании становиться лучше во всех отношениях: и в понимании и удовлетворении потребностей клиентов, и в совершенствовании бизнес-процессов и, как следствие, в достижении лучших финансовых результатов.

– Юля, я закончил с ответом на письма, и мы можем вернуться к твоей задаче.

Давай осмотрим на твои данные с помощью ССП. Если оценить все эти четыре аспекта по состоянию на текущий момент, то можно дать четкий и емкий ответ на первый вопрос руководителя: «Каково положение дел в регионе на сегодняшний день? Все ли идет хорошо?».

А перед этим сделаем одно небольшое техническое отступление.

Перед началом работы над бизнес-ревью давай разберемся в объектах анализа и показателях, которые у тебя есть. Для этого составим сводную таблицу, объединяющую все имеющиеся данные. В бизнес-анализе это называется «Сбор данных».

А еще я называю это «разобраться в природе и структуре данных». Благодаря этому мы поймем, какие данные у нас есть, что они собой представляют, где, в каких таблицах и колонках они находятся. Это облегчит работу: таблицы с данными аналитики готовят плюс-минус одни и те же, поэтому, потратив время на такой анализ один раз, ты значительно сэкономишь его в будущем. Также это тебе поможет правильно интерпретировать данные и, опираясь на них, формулировать выводы и рекомендации.

По опыту хочу сказать, что 50% ошибок аналитики допускают именно в области природы данных. Сводить данные мы будем в программе Excel. Хотя, конечно, можно это сделать, просто выписав все названия таблиц и столбцов на листе бумаги, но это займет гораздо больше времени, а его у нас как раз в обрез.

– Дима… – сказала, побледнев, Юля. – Я не умею пользоваться Excel-м. Одно упоминание его названия вызывает у меня жуткий страх, а в голове крутится только мысль: «У меня ничего не получится!»

– Не расстраивайся, мы будем осваивать его постепенно. Я помогу тебе прописать формулы, покажу, как в нем работать быстро и с удовольствием. Уверяю тебя, не пройдет и двух-трех месяцев, как ты полюбишь эту замечательную программу.

Excel-иЯ – Сбор данных или немножко Excel-я для тех, кто его боится

Итак, начнем. Чтобы ничего не упустить, на один лист копируем названия и «шапки» всех таблиц, которые тебе прислала Катя. И, чтобы не запутаться и не забыть, что за данные у нас на листе, назовем его «Сводным».

Делается это просто: выделяем заголовок и «шапку» таблицы и нажимаем на две волшебные клавиши:

А затем на нашем «Сводном» листе находим чистую ячейку, выделяем ее и используем другую «магическую» комбинацию:

«Шапки» и столбцы в таблицах могут совпадать или отличаться, нам же будут нужны только уникальные, то есть не повторяющиеся названия. А как понять, какое из них уникально, а какое нет? Рассмотрим это на примере.

Откроем первый лист твоих исходных данных:

QR-код к таблице «Глава 2.4. Таблица 1»

У нас в отчете есть три похожие на первый взгляд таблицы по продажам. Но давай прибегнем к помощи Excel.

Скопируем «шапки» всех таблиц на лист, расположим их друг под другом и сравним, то есть поставим знак (=), выделив ячейки из двух таблиц, расположенных «колонка под колонку».

Вот что у нас получилось:

Таблица 1. Сравнение «шапок» трех исходных таблиц

Итак, мы с тобой видим, что 11 колонок в каждой из трех таблиц называются одинаково – «Истина», и у первой колонки названия отличаются, здесь стоит «Ложь».

Что это значит? Чтобы разобраться в этом, нам нужно определиться с тем, что такое объект анализа и показатель. Начнем с первого – объекта и ответим на аналитический вопрос.

Объект анализа – это то, на что направлен анализ. В зависимости от поставленных задач объектами анализа могут быть: финансовое состояние организации, или финансовые результаты, например, продажи (выручка или объем продаж), или деловая активность организации и т.д.

То есть, когда мы определяли аналитическую модель правильнее было бы сказать, что это наше представление о том, как устроен тот или иной объект, а не предмет.

Аналитический вопрос.

Как ты думаешь, сколько в трех таблицах объектов для анализа?

Варианты ответа:

1. 36

2. 33

3. 11

4. 1

Правильный ответ – 4. Объект один – продажи, точнее, объем продаж -количество продуктов-препаратов, которые были проданы. Это отражено в заголовках таблиц. Помнишь, я тебе говорил, что копировать надо обязательно таблицу с заголовком? Грамотный аналитик обязательно назовет таблицу или диаграмму так, чтобы сразу был понятен объект анализа.

А теперь давай посмотрим на остальные объекты анализа, которые встречаются в твоих отчетах:

QR для главы 2.4. «Исходные данные для Таблицы 2»

Таблица № 2 Название и объекты отчета

*Что мы здесь анализируем?

**Кто предоставляет или вносит данные

QR код на Таблицу «Глава 2.4 Исходные данные и таблица 2»

2.5. Объекты, уровни, показатели.

Соотнесем наши объекты анализа с элементами ССП и получим данные для Таблицы №3.

Таблица №3 Объекты анализа и его категория в ССП.

Перед нами открывается весьма типичная картина:

На основе имеющихся у нас данных мы сможем проанализировать только три из четырех элементов системы. Такой важный элемент, как люди, почти не представлен в отчетах.

Мне иногда возражают, что и в CRM²⁷, и в CLM²⁸ есть информация о людях. Да, она там действительно есть, но раскрыта только в аспекте работоспособности сотрудников компании, реализации ими бизнес-процессов или активности.

В твоих данных не сказано ничего о компетенциях сотрудников, об их рейтингах эффективности и результативности. И это значит, что сейчас придется подумать, как оценить людей на основе имеющихся данных, а в дальнейшем доработать аналитическую систему чтобы этот важнейший объект анализировать и понимать, все ли здесь у нас хорошо.

– Дима, – сказала Юля, – Я слышала, что у нас в компании часто говорят о показателе «продажи на одного сотрудника». Может быть его и использовать?

– Отлично, так и сделаем. Тут ты уже говоришь о любимом показателе ваших руководителей, на основании которого они привыкли принимать решения. Хотя, конечно, в дальнейшем для анализа сотрудников нужно будет разработать более точно характеризующий их показатель.

Давай разберемся с показателями в деталях.

Показатель²⁹ – то, по чему можно судить о состоянии, развитии, объекта анализа.

В системе сбалансированных показателей используются два ракурса показателя: собственно, «показатель» – например, показателем финансового блока могут быть прибыль, продажи, затраты. И его целевое значение – «цель» – это значение показателя, которого мы хотим достичь в результате нашей деятельности

То есть все цифры, представленные в таблице, это значения показателей, ответ на вопрос «Каковы результаты наших измерений?»

А теперь давай ответим на наш исходный аналитический вопрос: