Выдающийся ритейл. Как привлечь и удержать покупателей в эпоху цифрового разрушения

Еще до начала стремительного роста электронной коммерции многие производители осознали выгодность прямых продаж потребителям. Большинство из них стали этим заниматься, потому что хотели держать под контролем сбыт избыточной продукции и привлечь покупателей, более стесненных в средствах. Так родилась эпоха пунктов сбыта товаров от производителя, именуемых фабричными аутлетами, и моллов, где они арендуют торговые помещения. Поначалу эти магазины были не особенно гламурными, и поэтому большинство крупных аутлет-центров располагались далеко от городских центров. Со временем аутлет-моллы стали размещаться рядом с крупными городами (или прямо в городской черте), улучшили свой дизайн и расширили ассортимент услуг и списки арендаторов. Для некоторых производителей их собственные фабричные аутлеты стали главными вкладчиками в итоговую корпоративную прибыль.

Параллельно использовались варианты продажи товаров по максимально возможной цене. Владельцы культовых брендов на рынке предметов роскоши уже давно разместили свои флагманские магазины на Больших бульварах Парижа, в Шанхае и Нью-Йорке. Не останавливаясь на достигнутом, стремясь расти дальше и еще эффектнее демонстрировать свои бренды (в основном высшего класса), они в срочном порядке принялись открывать собственные магазины по всему миру. Сегодня у таких брендов, как Louis Vuitton и Gucci, количество магазинов перевалило за 500 и продолжает увеличиваться. Эти же компании, наряду с многими другими, которые раньше избегали электронной коммерции, теперь (наконец-то) стали активно инвестировать во все цифровые технологии. Менее элитные бренды, от Michael Kors до North Face, значительно расширяют сети собственных магазинов и свое присутствие в сфере онлайн-шопинга, сохраняя при этом традиционные оптовые каналы сбыта.

Чтобы взять ситуацию под свой полный контроль, производители и владельцы известных брендов используют и другие возможности. Мощь интернета в сочетании со сдвигом потребительских предпочтений позволяет этим вендорам устанавливать напрямую личные взаимоотношения с конечными потребителями. Это радикально изменяет ситуацию на многих уровнях. Во-первых, производители брендовых товаров теперь могут получать все больше информации о потребителях, не полагаясь только на дорогостоящие первичные исследования или на готовность их розничных дистрибьюторов поделиться своими данными. Во-вторых, это позволяет компаниям заниматься прямым маркетингом такими способами, которые раньше были им недоступны. Сейчас они могут создавать обширные базы данных о покупателях с помощью так называемого клиентелинга в магазине и прямых онлайн-продаж. До недавнего времени конечные потребители оставались для производителя в основном анонимными, отношения с ними устанавливали его оптово-розничные партнеры. Теперь бренды могут вступать в контакт с потребителями напрямую и с оптимальными затратами, минуя некогда всемогущих посредников.

Базовые бизнес-модели и экономические принципы тоже подвергаются сейсмическим сдвигам. Физический ритейл – это по большей части бизнес с фиксированными издержками. Ритейлеры должны оплачивать аренду, нести складские и другие операционные расходы, которые после открытия магазина почти или совсем не меняются, независимо от фактического объема продаж. Поскольку многим традиционным ритейлерам трудно выживать в борьбе с чисто онлайновыми игроками, с более сильными национальными и местными конкурентами, а также с собственными поставщиками, даже небольшая потеря объема продаж может оказать сильное негативное воздействие на экономику магазинов. В этом одна из главных причин закрытия большого количества торговых точек. Бренды-производители теряют объем сбыта через своих традиционных оптовых партнеров, и поэтому им приходится использовать другие каналы. В сочетании с потенциально более эффективными путями прямого обращения к потребителю (либо посредством электронной коммерции, либо через свои магазины) это побуждает все большее количество брендов вкладывать деньги в открытие собственных каналов прямых продаж.

Nike – отличный пример компании, которая добилась успеха, обратившись непосредственно к потребителям. В 2017 году она публично объявила о переходе на новую стратегию «прямого наступления на потребителя» и теперь последовательно наращивает вложения в цифровые технологии, уделяет больше внимания выпуску инновационных продуктов, локальному таргетированию и персонализации, забирает инвестиционные доллары у «посредственных» партнеров в пользу «дифференцированных» и расширяет сеть концептуально новых магазинов, получивших название «Дома инноваций». Все это делается для того, чтобы в 2020 финансовом году довести объем продаж до 16 миллиардов долларов. Результаты, которых уже удалось достичь, а именно ежегодный двузначный рост выручки, удвоение прямых продаж потребителям и стремительный рост объемов электронной коммерции, выглядят весьма впечатляюще.

Традиционная оптовая торговля не исчезнет полностью, но ее положение останется крайне трудным. Здесь тоже «достаточно хорошо» больше никого не устраивает.

Ходячие мертвецы

Осталось совсем немного ждать, пока середина будет уничтожена полностью. До тех пор великое раздвоение розничной торговли, скорее всего, будет нарастать. Слишком много объектов торговой недвижимости все еще гоняются за чересчур малым количеством долларов. Многие ритейлеры с чрезмерным балластом заемных средств и недостаточной капитализацией по-прежнему предлагают вещи, имеющие минимальную потребительскую ценность, и уже скоро им придется за это расплачиваться. В обозримом будущем давление макроэкономических факторов, заставляющее людей покупать все более дешевые товары, будет усиливаться, а богатые будут становиться еще богаче. Разрушительные силы, которые толкают вниз цены и повышают затраты на ведение бизнеса, особенно в случаях доставки на следующий день и в тот же день, неуклонно снижая маржу прибыли, доведут многих плохо позиционированных ритейлеров до точки невозврата. Власть, которую набирает потребитель, не позволит многим «достаточно хорошим» ритейлерам сохранить долю рынка, не говоря уже о достижении положительных финансовых результатов.

Настало хлебное время для юристов по вопросам банкротства и ликвидационных фирм, потому что в эту пропасть, к сожалению, будут скатываться все новые и новые бренды. Каждый день мы узнаем о случаях их медленной смерти. Эти проблемные бренды продолжают проводить единообразные рекламные кампании и «суперсубботние» распродажи. Их рекламные вывески нагоняют тоску своими зеленовато-желтыми оттенками. Они выкладывают товары штабелями и надеются увидеть, как они будут улетать. Их кампании массовых рассылок по электронной почте в основном проводятся по принципу «бомби всех и надейся». Они явно продолжают тешить себя надеждой на то, что немного улучшенная версия посредственности окажется выигрышной стратегией.

Эти бренды ведут себя так, словно они все еще держатся в бизнесе. Они думают, что некоторым покупателям не все равно, останутся они или уйдут.

Я называю эти бренды ходячими мертвецами. И они даже не знают, что уже мертвы.

Глава 5
Эффект Amazon

Ваша маржа – моя возможность.

Джефф Безос

Размеры, темпы роста и разрушительное воздействие Amazon вызывают у людей ряд заблуждений относительно этой компании. Во-первых, Amazon не является крупнейшим в мире ритейлером (по крайней мере, пока). Эту позицию все еще удерживает Walmart. Во-вторых, несмотря на то что Amazon затмевает конкурентов своими онлайн-продажами, на ее долю по-прежнему приходится лишь около 4 % от общего объема розничной торговли в США, причем более половины этой доли создают не ее собственные прямые продажи потребителям, а независимые продавцы, торгующие через ее платформу. На большинстве зарубежных рынков доля Amazon еще меньше. Во многих случаях она растет довольно быстро, но у компании есть грозные конкуренты, такие как китайские Alibaba и JD.com, индийская Flipkart и аргентинская Mercado Libre.

Главное, в чем ошибается большинство людей, – это убежденность в том, что Amazon зарабатывает много денег. Некоторые подразделения Amazon действительно начали преуспевать, и в первую очередь это служба Amazon Web Services, которая предоставляет облачную вычислительную платформу для множества отраслей промышленности, а также ее быстро растущий и генерирующий доход рекламный бизнес. Однако ее розничное подразделение едва сводило концы с концами на протяжении большей части своей истории и начало регулярно приносить прибыль всего несколько лет назад. Даже сейчас его маржа прибыли часто недотягивает до средних показателей по отрасли, хотя рост продаж остается стабильным.

Иллюстрация 5.1. Соотношение выручки и прибыли Amazon

Источник: Vox; данные от Amazon^[19]

Более того, если принять во внимание продолжающийся рост расходов на исполнение заказов и доставку товаров (которые неуклонно приближаются к 27 % от объема продаж), трудно представить, что в обозримом будущем розничная торговля станет приносить большую прибыль.

Иллюстрация 5.2. Растущий вес логистических расходов Amazon

Расходы Amazon на исполнение заказов и расходы на доставку в процентах от чистой суммы продаж

* Расходы на исполнение заказов включают оплату труда управляющих и сотрудников центров исполнения заказов, центров обслуживания клиентов и физических магазинов, а также расходы на обработку товаров

Источник: Statista^[20]

Судя по всему, у Amazon – или Уолл-стрит – нет причин чего-то бояться. Amazon создает несравненный маховик, предлагая беспрецедентный выбор товаров, быструю и дешевую доставку и, как правило, привлекательные цены. Это очень хорошо для потребителей и инвесторов, но сильно затрудняет многим ритейлерам возможность успешно конкурировать с ней.

Таким образом, Amazon находится в завидном положении на многих фронтах. И самое главное в том, что ее инвесторы продолжают ценить рост выше прибыльности. Это позволяет компании активно экспериментировать с новыми концепциями и инвестировать в создание долгосрочной инфраструктуры, особенно в доставку товаров.

Перестаньте обвинять Amazon во всех бедах ритейла

Когда магазины закрываются тысячами, процветавшие в недавнем прошлом сети становятся банкротами и десятки моллов идут под снос или перепрофилируются, многих одолевает искушение возложить вину за это на рост электронной коммерции в целом и на Amazon в частности. Учитывая быстрый рост онлайн-шопинга и тот факт, что Amazon теперь контролирует около 40 % рынка электронной коммерции, такой вывод напрашивается сам собой. Однако в позиции обвинения есть два уязвимых места.

Во-первых, как мы уже видели, некоторые из подвергшихся самому сильному разрушению секторов пришли в упадок задолго до того, как точка Amazon появилась на экране радара. Примером может служить сегмент универмагов с умеренными ценами. Amazon и другие онлайн-игроки начали оказывать на них существенное воздействие лишь в последние несколько лет.

Во-вторых, абсолютно ничто не мешало никому из тех, кто проиграл свою долю рынка онлайн-ритейлерам, самим развивать аналогичные технологии электронной коммерции. Бренд, которому удается соединить высокий цифровой потенциал с солидной базой хорошо интегрированных физических активов, получает важные преимущества в конкуренции с чисто онлайновыми игроками. В этом одна из главных идей данной книги.

В качестве иллюстрации назову две розничные компании, где я занимал руководящие посты. В конце 90-х они начали делать значительные инвестиции в электронную коммерцию и в результате захватили более чем справедливую долю растущего рынка онлайн-шопинга. Первая из них, Sears, растеряла свои позиции по другим причинам, но в течение многих лет ее подразделения бытовой техники и благоустройства жилья были бесспорными лидерами в области так называемого омниканального ритейла. Компания Neiman Marcus Group относительно медленно интегрировала кросс-канальный подход и сфокусировалась на привлечении молодых покупателей, но, несмотря на это, сделала рост онлайн-шопинга своим приоритетом более двух десятилетий назад. Невзирая на жесткую конкуренцию в сегменте покупателей зрелого возраста, эта во многих отношениях ведущая сеть универмагов класса люкс в Северной Америке удержала свою долю рынка, не снижая завидных показателей операционной прибыли. Доля онлайн-продаж сейчас составляет почти треть от общей выручки компании, а ее лучшие и самые лояльные покупатели регулярно занимаются шопингом по всем каналам.

Многие крупные национальные бренды не отдают Amazon и другим чисто онлайновым конкурентам почти или совсем ничего из своей доли рынка. То же самое можно сказать о множестве местных, региональных и специализированных магазинов, которые четко сфокусированы на конкретном сегменте покупателей и предоставляют им уникальные товары и/или превосходный комплекс услуг.

Вот почему самый важный вопрос для ритейлеров должен звучать так: «Вы позволяете изменениям уничтожить вас или используете их в своих интересах?»

Ладно, кое в чем они виноваты

Тем не менее бесспорным остается тот факт, что Amazon посеяла хаос во многих сегментах. На начальном этапе своего роста она ограничилась товарами, которые можно было легко оценить виртуально и доставить в цифровом виде или относительно недорого прислать по почте (книги, музыка, игры). Первая волна онлайн-ритейла, которая в основном завершилась более десяти лет назад, уничтожила большинство ее прямых конкурентов.

По мере того как Amazon внедряется во многие другие категории товаров и услуг, она становится все ближе к тому, чтобы стать «магазином всего». Хотя некоторые обширные категории, такие как высокая мода, представлены на Amazon довольно слабо, ее практически бесконечные товарные ряды (как в секторе ее прямых продаж, так и на ее маркетплейсе) обеспечивают ей ассортиментное преимущество почти над каждым ритейлером на планете. Возможно, по этой причине многим кажется, что рыночная доля Amazon намного больше, чем на самом деле. Почти две трети всех поисков товаров в интернете производится на платформе Amazon^[21], и данный факт указывает на широко распространенную убежденность потребителей в том, что Amazon, скорее всего, располагает товаром, который они ищут. Или, по крайней мере, послужит источником полезной информации о товаре и ценах на него. И тем самым поможет им совершить путешествие по магазинам, которое приведет к совершению транзакции в другом месте.

Во многих случаях Amazon занимает лидирующие позиции в плане цен. Она не всегда предлагает самую низкую цену, но имеет прочную репутацию поставщика хорошей потребительской ценности, а ее сложные алгоритмы и способность часто соглашаться на валовую прибыль ниже средней по отрасли обеспечивают ей значительное конкурентное преимущество. Кроме того, как исключительно надежный бренд она пользуется преимуществом доверия у более мелких, неизвестных или даже склонных к мошенничеству продавцов, которые могут обратиться к ней в поисках самой низкой цены.

Наиболее разрушительные действия Amazon заставляют нас переосмыслить концепцию удобства. Во многом это связано с последовательным сокращением сроков доставки товаров. На протяжении многих лет самым привлекательным предложением Amazon остается ее программа Prime, ключевым преимуществом которой является бесплатная доставка товара в течение двух дней. Имея более 100 млн подписчиков только в Соединенных Штатах, Prime заставила многих покупателей ожидать бесплатной и быстрой доставки как данности. Но на этом Amazon не останавливается и продолжает повышать ставки, обеспечивая на многих крупных рынках доставку товаров на следующий день, предлагая двухчасовую доставку продуктов питания и экспериментируя с другими удобными вариантами, такими как программа Instant Pickup («Забирай сразу»), позволяющая уже через две минуты забрать заказанный товар из специальных шкафчиков Amazon в магазинах Whole Foods и Kohl.

Другим аспектом фундаментально переосмысленной концепции удобства стал опыт покупок на собственном сайте Amazon. Его впечатляющий ассортимент дополняют мощные функции, такие как заказ в один клик, услуги пополнения товаров по подписке и многочисленные настройки предпочтений, которые ускоряют и упрощают процедуру покупки.

Любые ритейлеры, которые пытаются угнаться за Amazon, чаще всего убеждаются в том, что конкурировать с ней в этих аспектах очень трудно. А там, где это удается, такая конкуренция приносит им только убытки. Для многих это создает серьезную дилемму. Неспособность соревноваться с Amazon на равных означает уступку доли рынка. Попытка достичь паритета приводит к потере доходов.

Отличие покупок от шопинга

Чтобы объяснить феномен доминирования Amazon во многих областях, необходимо признать, что она обладает, как сказал бы известный стратег розничной торговли Лиам Нисон^[22], «весьма специфическим набором навыков». Это легко увидеть на примере разницы между понятиями «покупки» и «шопинг».

В мире розничной торговли покупки в основном связаны с выполнением конкретной задачи или миссии. В большинстве случаев они функциональны. У потребителей уже есть четкое представление о том, чего они хотят, и обычно они желают получить это быстро и за приемлемую цену. Процесс покупки ориентирован на конкретный товар, и ключевую роль в нем обычно играет поиск. В этом плане Amazon – и электронная коммерция в целом – особенно хорош.

Понятие шопинга не столь однозначно и обычно подразумевает больше исследований и просмотров. Однако просмотр предложений в Amazon может вызвать разочарование. В процессе шопинга покупатель может искать не столько конкретный товар, сколько оптимальное решение или вдохновение, и поэтому часто нуждается в толковом совете. Кроме того, шопинг более эмоционален, поскольку потребитель стремится получить полное представление о товаре, а не просто поставить галочку напротив какого-то пункта в списке намеченных дел. Физические магазины гораздо лучше подходят для шопинга, чем для покупок, вследствие чего Amazon и другие сайты, которые преимущественно или полностью специализируются на электронной коммерции, имеют непропорционально низкую долю на рынке.

Поэтому, когда мы говорим о доминировании Amazon в розничной торговле (и гиперросте онлайн-ритейла в целом), нам следует помнить, что это происходит в секторе покупок, а не шопинга.

Избавление ритейла от перетаскивания громоздких и тяжелых предметов

В секторе покупок располагается важный подсектор, где Amazon очень сильна. На одной из отраслевых конференций в 2018 году бывший генеральный директор J. Crew Микки Дрекслер спросил присутствующих: «Зачем таскать упаковки бумажных полотенец… зачем таскать собачий корм… зачем таскать множество купленных вещей на себе?»^[23]. Когда мы точно знаем, чего хотим, даже не глядя на товар, и особенно если он громоздкий, тяжелый или часто покупается, есть смысл, чтобы его доставлял нам кто-то другой. Это особенно удобно, если мы уже подписались на программу Prime и цена доставки равна нулю.

Хотя одним из главных бенефициаров идеи является Amazon, эту возможность охотно используют многие новые бренды, от Chewy.com (зоотовары) до Boxed (мелкооптовые покупки товаров повседневного спроса), а также Harry's, Dollar Shave Club и Billie (бритвенные принадлежности по подписке). Они либо делают упор на крупных и пакетных доставках, либо стараются привлечь клиентов к плановому пополнению часто используемых товаров. Фокусируют внимание на определенных неудобствах в процессе покупки и устраняют их. Боитесь, что у вас закончится что-то из предметов первой необходимости? Никаких проблем! Просто подпишитесь на наш сервис, и этот страх исчезнет. Не хотите тащить тяжелые и громоздкие вещи в машине или в автобусе? Не беспокойтесь! Мы доставим их к вашему дому или на квартиру.

Давайте станем физическими

Некоторые эксперты полагают, что необходимость поддерживать гиперрост Amazon в течение длительного времени будет требовать все более агрессивных инвестиций в физическую розничную торговлю. Становится ясно, что рост электронной коммерции, хотя и остается очень устойчивым, начинает замедляться, цена акций Amazon сильно зависит от истории роста компании. Со временем неизбежно произойдет некоторое выравнивание темпов роста Amazon в онлайне, поскольку товары во многих категориях, на которых она специализируется, такие как книги, бытовая электроника и хозяйственные мелочи, очень быстро устаревают.

Как упоминалось выше, Amazon уже добилась значительного присутствия в физическом ритейле, когда в 2017 году приобрела сеть Whole Foods. Но она продолжает агрессивные эксперименты с различными концепциями, включая магазины Amazon Books, Amazon Go и Amazon 4-star. По слухам, Amazon рассматривает возможность открыть в ближайшие годы несколько тысяч бескассовых магазинов Amazon Go, в дополнение к объявленным планам запустить собственную концепцию массового рынка, чтобы усилить свое присутствие в секторе физических продовольственных магазинов.

Помимо прочего, Amazon проводит эксперименты и расширяет различные операции по модели «кликни и забери». К концу 2019 года в 900 городах США было открыто более 2800 шкафчиков Amazon, предназначенных для доставки заказанных товаров или возврата тех, которые не устраивают покупателя. Заметные издалека ряды этих шкафчиков есть сейчас во многих магазинах сети Whole Foods. И самым значительным (на данный момент) стало партнерство Amazon с сетью Kohl's во всех 1150 магазинах, которые теперь принимают возвращаемый Amazon товар, даже если у покупателя нет коробки, в которой его доставили.

Эти инициативы направлены на устранение неудобств, связанных с покупками у онлайн-ритейлеров. Кроме того, они частично нейтрализуют преимущества крупных конкурентов типа Walmart и Target, работающих с теми потребителями, у которых нет возможности получать посылки дома или на работе и которые считают возврат товаров по почте слишком хлопотным или дорогостоящим вариантом.

Такие услуги помогают удовлетворить некоторые потребности, но вряд ли поспособствуют Amazon в увеличении ее приростного дохода в тех сферах, где сейчас доминируют физические ритейлеры. Доля физических магазинов остается довольно высокой во многих значимых секторах розничной торговли, таких как хозяйственные товары, мебель и продукты питания, в основном потому, что для большинства этих покупок очень важен реальный опыт, который можно получить непосредственно в магазине. Эволюция потребительских предпочтений в сочетании с технологическими достижениями будет и дальше помогать цифровому ритейлу захватывать даже самые мощные опорные пункты физического шопинга. Но многие из этих побед будут одержаны еще не скоро, поэтому для того, чтобы сохранить свою нынешнюю траекторию, компании Amazon ввиду ее огромных размеров придется найти новые крупные источники роста. Трудно даже представить, что это можно будет сделать без значительного увеличения ее присутствия в физическом секторе розничной торговли.

Мертвая хватка Amazon?

Хотя у Amazon явно есть проблемы с увеличением прибыльности при сохранении гиперроста, скептикам следует иметь в виду некоторые долговременные аспекты воздействия эффекта Amazon. Поговорим о них подробнее.

 Первая остановка – Amazon. Тот факт, что большой процент потребителей, занятых поиском товаров в онлайне, рефлекторно делают свою первую остановку на сайте Amazon, дает ей огромное стратегическое преимущество.

 Понимание массового покупателя. Amazon является логистической компанией, организующей цепочку поставок, а кроме того, занимается сбором и обработкой информации, необходимой для понимания покупателей. Располагает всеобъемлющей базой данных об их поведении и операциях. В первую очередь эти сведения способствуют эффективному распространению информации о рекомендуемых товарах и динамичной персонализации сайта. Будущие потенциальные возможности Amazon в плане формирования и использования досконального понимания покупателей ошеломляют, если учесть степень ее проникновения в сферу домашнего хозяйства и широту ассортимента продаваемых ею товаров и услуг. Эти данные могут послужить основой для предложения новых товаров и услуг в таких важных сферах, как забота о здоровье, потребительское кредитование, страхование и т. д.

 Развитие частных брендов. Уже много лет они входят в набор инструментов розничной торговли. Эксклюзивные предложения ритейлера создают точки дифференциации и помогают нейтрализовать привлекательность прямого сопоставления цен в процессе шопинга. В то же время они создают у потребителей сильное ощущение справедливой стоимости и, как правило, обеспечивают ритейлеру лучшую маржу прибыли. В этом аспекте у Amazon есть двойное преимущество. Во-первых, ни один другой ритейлер (за исключением разве что Alibaba) не располагает таким количеством качественных данных, позволяющих наилучшим образом позиционировать на рынке новые товары частных брендов. Во-вторых, эти сведения помогают Amazon создавать стратегии продвижения собственных товаров, основанные на выявлении и использовании слабых мест у конкурирующих производителей брендовых товаров. Amazon уже имеет более 100 собственных брендов и эксклюзивных товарных линий и продолжает наращивать их количество. Одни из них, такие как Amazon Basics и Amazon Essentials, ориентированы на повседневные предметы первой необходимости. Другие не имеют очевидной связи с компанией. К ним относятся ее многочисленные бренды одежды, такие как Lily & Parker, Lark & Ro и Tresori.

 Преимущественно бесплатная доставка. После того как потребитель подписывается на программу Amazon Prime и приобретает годовой абонемент, доставка становится бесплатной, независимо от количества или цены товаров, которые он заказывает. Это дает Amazon важное преимущество перед розничными торговцами, которые взимают плату за доставку, устанавливают минимальную цену заказов, доставляемых бесплатно, или не имеют возможности покрыть дополнительные расходы. К тому же это помогает предотвращать поездки по магазинам, которые могли бы увеличить покупательский трафик у конкурентов.

 Инфраструктура «последней мили». Amazon создала невероятные логистические мощности. Поначалу ее цепочка доставок состояла из комплектации, упаковки и отправки товаров, доставляемых почтовыми службами и транспортными компаниями.

Примерно так же действуют компании, осуществляющие рассылку почтовых заказов по каталогам, которые существуют уже целую вечность. Со временем Amazon стала все глубже проникать в сферу владения или прямого управления другими логистическими аспектами, играющими главную роль в обеспечении эффективной и результативной доставки на дом. Компания уже использует больше пятидесяти собственных самолетов, множество местных парков грузовых автомобилей и привлекает для работы по контракту тысячи владельцев индивидуальных транспортных средств. Эта динамично развивающаяся инфраструктура позволяет ей расширять спектр товаров, которые она может продавать, сокращать сроки выполнения заказов и окружать свои алгоритмы доставки широкими «экономическими рвами», защищающими их от конкурентов.

Используя любые комбинации этих факторов, Amazon может задушить конкретного конкурента или нагнать страху на товарную категорию, где она решит удвоить свое присутствие. Одних слухов о том, что Amazon собирается войти в какую-то категорию или увеличить в ней свою долю, может оказаться достаточно, чтобы напугать всех, кто работает в данном секторе, как уже много раз бывало, особенно с владельцами супермаркетов.

Никакого сочувствия к дьяволу

Amazon стала мишенью для многих ритейлеров, сетующих на многочисленные факторы, которые, по их мнению, предоставляют ей несправедливые преимущества. Способность Amazon инвестировать в рост за счет уменьшения маржи прибыли вызывает у большинства из них черную зависть. Мало кому нравится тот факт, что компания, которая является вторым по величине розничным продавцом на планете, почти или совсем не платит в США федеральный подоходный налог. Условия работы в центрах выполнения заказов Amazon подвергаются все большему количеству проверок. Многие считают, что упаковочные материалы, используемые в сфере электронной коммерции, наносят вред окружающей среде, и Amazon – как главный виновник этого – постоянно подвергается яростным нападкам.

Кроме того, у многих производителей, продающих напрямую через Amazon, и тех, кто использует платформу Amazon Marketplace, сложились с компанией отношения любви-ненависти. Некоторые из них, продавая через Amazon, значительно расширяют свой охват. Другие понимают, что если они не будут распространять через нее свою продукцию, то потеряют значительную долю бизнеса. Но в то же время знают, что Amazon держит на руках большинство козырей и регулярно поигрывает мышцами, чтобы напомнить им об этом. Как известно, танцевать с дьяволом выгодно, но опасно, ведь он все-таки дьявол.

Погоня за большим белым китом

Amazon – это могучая сила. Бегемот. Колосс. Созданный ею эффект маховика и ее способность финансировать рост, не заботясь о прибыли, – это огромное преимущество, которое фактически гарантирует, что в обозримом будущем она продолжит поглощать все новые доли рынка.

Amazon могущественна, но не является непобедимой. И все же маловероятно, что кто-то из читающих эту книгу внесет значительный вклад в падение компании. Кроме того, в основном бизнесе Amazon не так уж много областей, где можно извлечь выгоду из ее слабых мест. Однако в розничной торговле есть немало аспектов, где Amazon не является – и не станет – особенно успешной.

Amazon обладает невероятной динамикой, но не собирается брать на себя подавляющее большинство розничных продаж (по крайней мере, не в чьем-либо горизонте разумного планирования). Во многих секторах компании предстоит пройти долгий путь, прежде чем она получит значительную долю рынка.

Таким образом, наша работа состоит из трех частей. Во-первых, прекратить гоняться за Amazon, словно одержимый капитан Ахав за Моби Диком. Вы ее не догоните, а если догоните, то очень скоро будете раздавлены ею или съедены заживо. Во-вторых, нужно отделить мифы от реальности. В-третьих, следует сфокусировать свою стратегию на тех областях, где Amazon не является и в ближайшее время не станет непобедимым конкурентом.

Это не значит, что с Amazon нельзя сотрудничать как с партнером по сбыту и что ее передовой опыт не стоит изучать и использовать для расширения возможностей вашей организации. Это означает лишь то, что вам не следует пытаться обыграть Amazon в ее собственной игре.