Стратегии успеха для высокоэффективных людей. 7 главных принципов. Уникальные советы, захватывающие кейсы, новые идеи!

8. Как делегировать ответственность?

Эффективные менеджеры отдают предпочтение «ответственному делегированию» (навык 1) в отличие от «требовательного делегирования». Ответственное делегирование предполагает:

• сосредоточение внимания на результатах, а не на способах. Четко формулируйте свои ожидания, но предоставьте подчиненным свободу выбора способов достижения цели. (Понятно, что новым сотрудникам может потребоваться то или иное обучение);

• советуйтесь с командой: «Мы должны получить некоторые результаты. Как, на ваш взгляд, мы можем к ним прийти?»;

• делегируйте каждому сотруднику то, что поможет ему развить собственные умения;

• когда речь идет о самых важных задачах попросите членов команды изложить в специальном письме свое понимание их решения и ожидаемые результаты;

• поддерживайте обратную связь. Весте с каждым сотрудником определите ответственность, которую он несет в процессе решения производственных задач.

Делегируя, вы позволяете другим стать экспертами, а значит, стать лучше.

– Тимоти Фирнстол, владелец нескольких ресторанов в США

9. Как правильно вести сложные разговоры?

Слушать с эмпатией (навык 5) и слышать собеседника. Это ключ к эффективному диалогу на горячую тему, поскольку вы предоставляете другой стороне возможность высказать свои чувства и открыто поделиться любыми тревогами.

• Слушая другого человека, дайте ему высказаться, не перебивайте его. Если вы чувствуете потребность ответить, просто отметьте про себя это ощущение и слова, после которых оно возникло. Предоставьте собеседнику «психологическое пространство» – достаточно свободного места, чтобы быть услышанным и понятым.

• Осознанно откажитесь от необходимости отвечать. В этот момент вы действительно прилагаете усилия, чтобы понять точку зрения другого человека. Вам не нужно ни соглашаться, ни спорить, ни комментировать.

• Перескажите собеседнику, как вы поняли его позицию. Не оценивайте и не описывайте ее, просто повторите слова другой стороны. Тем самым человек осознает, что вы его понимаете.

• Выскажите свое мнение и дождитесь понимания. Не переходите к поиску решения до тех пор, пока не почувствуете, что собеседник вас понял. В этом случае он будет и сам готов искать варианты решения.

Самый простой и эффективный способ наладить связь с человеком – выслушать его. Просто выслушать. Наше внимание – вероятно, главное, что мы можем подарить друг другу. Молчание, проникнутое любовью, способно исцелять и сближать людей гораздо сильнее слов, пусть даже сказанных с самыми благими намерениями.

– Рейчел Наоми Римен, профессор медицины, автор бестселлеров

10. Как эффективно проводить совещания?

Каждому менеджеру приходится участвовать в служебных совещаниях с участием разных людей. Иногда это занимает целый день. Чтобы добиться наилучших результатов на служебной встрече с сотрудниками, которую вы планируете провести, используйте инструмент «Пятиминутное планирование совещания» (см. главу 5).

1. Перед началом собрания сформулируйте его цель. Определите, чему служит совещание? Как оно поможет в продвижении в самых важных для нас направлениях?

2. Как бы вы ответили на следующие вопросы: «Что мы будем делать в ходе совещания, чтобы приблизиться к цели? Это будет дискуссия? Презентация? Мозговой штурм?»

3. Составьте план: запишите темы выступлений сотрудников и время, которое им отводится.

4. По завершении задайте вопрос: «Была ли достигнута цель нашей встречи? Если нет, как и когда мы сможем ее достичь?»

5. По результатам совещания запишите, кто взял на себя ответственность за решение той или иной задачи и время, которое ему потребуется.

Если вы ничего не хотите делать, вам никак не обойтись без совещаний.

– Джон Кеннет Гэлбрейт, крупный экономист-теоретик ХХ в.

11. Как эффективно проводить оценку персонала?

Во многих случаях одна из обязанностей менеджера заключается в проведении аттестации подчиненных. Пусть это станет для вас возможностью заключить с подчиненным соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5).

• Выдайте сотруднику бланк оценки в начале периода, который будет рассматриваться при аттестации (квартал, год).

• Вместе определите желаемые результаты, рабочие инструкции, ресурсы и механизм оценки, которым вы будете пользоваться. Сформулируйте, что выиграет каждый из вас.

• Помогайте подчиненным. «Бегите рядом», интересуйтесь:

– как идет процесс;

– чему вы учитесь;

– как я могу вам помочь?

• Когда подойдет срок аттестации, попросите сотрудника заполнить ранее выданную форму, а затем обсудите ее. Совместно рассмотрите ваш собственный вклад: предоставили ли вы подчиненным все необходимые ресурсы и должную поддержку?

Примите как факт: почти ко всем вы должны относиться как к добровольцам.

– Питер Друкер, выдающийся теоретик менеджмента ХХ в.

12. Как помочь команде сосредоточиться на решении задачи?

Отличительной чертой деятельности управленца является ее многогранный характер и периодически возникающая необходимость решать очень сложные задачи. Он должен следить за тем, что все подчиненные неукоснительно исполняют свои обязанности и движутся к общей цели. Приведенные ниже рекомендации (навык 3) помогут вашей команде в ее достижении.

• Вместе обозначьте общие самые важные цели – результаты, которые команда обязательно должна будет получить, иначе любые другие достижения не будут иметь большого значения.

• Совместно сформулируйте критерии успеха для этих целей и запишите их на демонстрационном табло. Обновляйте результаты, чтобы каждый мог следить за прогрессом.

• Помогите каждому участнику проекта определить, каким будет его личный вклад в достижение общих целей.

• Не реже одного раза в неделю собирайте команду, чтобы вместе обсудить результаты и решить, что вы сделаете на следующей неделе.

• Каждому сотруднику, который испытывает какие-либо сложности, предложите свое участие в «расчистке пути» и помогите справиться с препятствиями.

Целеустремленный менеджер отличается от всех остальных тем, что он не позволяет другим людям или ограничениям оказывать влияние на повестку компании.

– Хайке Брух, профессор Университета Санкт-Галлена в Швейцарии; Сумантра Гошал, профессор стратегического управления и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса

13. Как мотивировать команду?

Успешные руководители помогают подчиненным оставаться мотивированными, вовлекая в работу «цельную личность» – тело, сердце, интеллект и дух каждого человека. Для этого вы должны знать, как ответил на эти вопросы каждый член вашей команды.

Тело. Вы здоровы? Вы поддерживаете форму? Вы считаете справедливой оплату своего труда?

Сердце. Что вы любите делать? Какие возможности, связанные с работой, вызывают у вас энтузиазм?

Интеллект. Что вы умеете лучше всего? Какие возможности видите в работе для своего личного роста?

Дух. Какой вклад вы стремитесь внести, участвуя в проекте?

Учитывая свойства личности подчиненных, заключите с каждым из них соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5).

Ключ к мотивации команды на великолепные результаты – мышление в духе «выигрыш-выигрыш». Данный подход гарантирует, что в любой момент выгоду получают все – и менеджер, и подчиненный, и команда в целом, и каждый ее участник.

– Стивен Кови, всемирно известный консультант по вопросам руководства, автор множества деловых бестселлеров

14. Как успешно «управляться с начальством»?

У менеджеров есть свои начальники. Квалифицированный управленец знает, как сделать так, чтобы были удовлетворены и его собственные потребности, и нужды высшего руководства.

• Будьте проактивны во взаимодействии с начальником. Обсудите вместе с ним свою роль, заключите с ним в письменной форме соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5).

• Научитесь говорить начальству «нет» (навык 3): «Для меня в данный момент приоритетны вот эти две вещи. Что из них важнее для вас?»

• Сталкиваясь с препятствием, обращайтесь за помощью к руководителю: «Вы можете решить этот вопрос намного быстрее и лучше, чем я».

• Если начальник с вами не согласен, попробуйте найти синергетическое решение (навык 6). Если у вас есть серьезные возражения, проявите внимание, выслушав своего руководителя, и добивайтесь понимания с его стороны.

Начальники – всего лишь люди. Большинство по-настоящему эффективных менеджеров принимают этот факт и берут на себя основную ответственность за собственную карьеру и развитие. Они действуют самостоятельно, добиваясь информации и помощи, необходимых в работе, а не ждут, пока их предоставит руководитель.

– Джон Коттер, почетный профессор Гарвардского университета, автор деловых бестселлеров

15. Как слушать с сочувствием и сопереживанием?

Эмпатия (навык 5) требуется, когда вы слушаете и пытаетесь по-настоящему понять проблемы подчиненного, коллеги, начальника, покупателя или поставщика.

• Не нужно соглашаться или спорить, уточнять или советовать. Все это вы сделаете потом.

• Вдумайтесь в смысл услышанного. Перескажите своими словами то, что говорит вам собеседник.

• Вслушайтесь в эмоции. Постарайтесь понять, что чувствует другой человек, и проговорите эти чувства.

• Эмпатичное слушание предполагает такие ответы:

Я слышу, что ситуация с ________________ вызвала у вас чувство ________________.

Значит, вы говорите, что ________________.

Я очень хочу вас понять. Вы считаете, что ______________?

Слушая другого человека, мы оказываемся перед дилеммой. Мы можем начать защищать собственную позицию и опровергать чужую. Или же научиться придерживать свое мнение и на какое-то время отказываться от самоуверенности. А это позволяет взглянуть на вещи другими глазами.

– Уильям Айзек Томас, американский социолог, родоначальник социальной психологии

16. Как руководить без излишнего контроля?

Некоторые руководители, вместо того чтобы четко сформулировать ожидания и позволить людям делать свою работу, превращаются в «микроменеджеров» – пытаются контролировать каждый шаг сотрудников, отслеживая каждую мелочь. У подчиненных это вызывает недовольство и неуверенность. Как не стать микроменеджером?

• Заключите с каждым сотрудником соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5). Точно обозначьте требования к работе. Обсудите, когда и как часто человек будет получать от вас обратную связь.

• Следуйте договоренностям с подчиненными, поддерживайте обратную связь с ними.

• Помните, что степень готовности членов вашей команды к самостоятельной работе будет различной. Некоторые подчиненные, в особенности новые сотрудники, нуждаются в большем контроле, ведь их круг влияния еще недостаточно велик. Ваша цель – расширить этот круг влияния, чтобы человек стал менее зависимым от вас.

• Сосредоточьтесь на результатах, а не на способах их достижения. Контролируя то, какие способы работы выбирают люди, вы перекладываете на себя ответственность за результаты их труда.

Я крайне требователен к результатам. Я многого требую от себя самого и от людей, меня окружающих. Но я знаю точно: для того чтобы требовать, сначала нужно предоставить свободу. Нельзя требовать многого от человека, который связан по рукам и ногам. Это несправедливо.

– Карлос Гон, французский высший менеджер, получивший известность после того, как ему удалось вывести из тяжелого кризиса компанию Nissan

17. Как привести в равновесие обязательства и приоритеты?

Ожидания, связанные с менеджером и его деятельностью, имеются у множества людей – подчиненных, руководства, клиентов и коллег. Нередко эти ожидания противоречат друг другу. Вот несколько советов, основанных на навыке 3.

• Из всего хорошего, что вы можете сделать, выберите наилучшее. Хорошее – враг лучшего.

• Четко представляйте себе свои самые важные цели – то, чего нужно достичь во что бы то ни стало, иначе все остальные достижения будут не так уж значимы. Сосредоточьтесь именно на этих результатах.

• Тщательно планируйте свою рабочую неделю, отдавайте приоритет тем задачам, которые являются ключом к достижению самых важных целей.

• На требования, которые не связаны с вашими главными целями, отвечайте «нет».

Цели не должны звучать возвышенно и расплывчато. Ставьте перед подчиненными понятные и выполнимые задачи. Представьте им суть вашей работы так ярко, чтобы любой из работников, будучи разбуженным среди ночи, мог четко и ясно ответить на вопрос «Куда мы идем?».

– Джек Уэлч, американский промышленник, бывший генеральный директор корпорации General Electric

18. Как правильно примирять стороны, участвующие в конфликте?

Иногда у ваших подчиненных могут возникать конфликты, связанные с приоритетами, личными качествами или ресурсами. Чтобы находить выгодные всем решения тренируйте навыки 4, 5 и 6.

• Пригласите участников конфликта и попросите их выслушать друг друга с эмпатией (навык 5). Когда оба собеседника почувствуют, что их мнение услышано, эмоциональный накал проблемы, скорее всего, спадет и стороны смогут договориться самостоятельно.

• Если это необходимо, вдохновите сотрудников на поиск синергетического решения (навык 6). Спросите участников диалога, хотят ли они найти лучший выход, чем то, что предлагает каждый в отдельности. Проведите стороны конфликта через алгоритм поиска третьей альтернативы.

• Заключите соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5). Оно позволит каждой из сторон получить выгоду и поможет сохранить хорошие отношения.

Когда вы видите лишь два предложения – свое и «неправильное» – ищите синергетическую третью альтернативу. Она почти всегда существует.

– Стивен Кови, всемирно известный консультант по вопросам руководства, автор множества деловых бестселлеров

19. Как правильно контролировать результаты труда?

Успешные менеджеры начинают с того, что очень точно формулируют свои ожидания. Нечестно требовать от людей достижения целей, которые они плохо себе представляют. Если вы заключили соглашение в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5), то уже определили вместе с сотрудником цели работы и обсудили инструкции, а также механизм обратной связи.

• В первую очередь спрашивайте с себя. Выполняйте свои обязательства – поддерживайте обратную связь так, как вы договорились.

• Узнавайте о результатах трудовой деятельности команды и достижении общих целей: собирайте людей регулярно, настолько часто, насколько это требуется, и вместе сравнивайте текущий и целевой результаты, а также обсуждайте любые проблемы, которые могли возникнуть в ходе работы.

• Если процесс идет не так, как вы ожидали, внимательно и с эмпатией выслушайте тех, кто за него отвечает. Ваша задача – помочь им справиться с препятствиями (навык 1) или дать профессиональный совет.

• Обязательно следуйте договоренностям – обеспечивайте работникам обещанное вознаграждение или принимайте обусловленные меры.

Требуйте, чтобы ответственность проявлял каждый – и постоянно.

– Рудольф Джулиани, юрист и политик, бывший мэр Нью-Йорка