Discurso y control

Control/trabajo

Las concepciones de control ya revisadas relacionan “control” y “sociedad” en el sentido de una permanente tensión, cuyo resultado es incluso el control mental y la manifestación del poder. Pero en la relación entre control y trabajo se suman otros matices.

Una de las teorías clásicas de la administración la representa Frederick Winslow Taylor (1856-1915), quien sentó los principios de la administración científica para un trabajo más productivo, partiendo del control. Así los cita Echeverría (2001): 1) principio de planeamiento: sustituir, en el trabajo, el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empíricopráctica por los métodos científicos; 2) principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, conforme el método planeado; 3) principio de control: verificar que el trabajo esté siendo llevado a cabo bajo las normas establecidas y según lo planeado, y 4) principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada (pp. 20-23). Con esta teoría se instaura un control policivo, centrado en señalar a los trabajadores, seguirlos, sancionarlos, en pequeñas áreas de trabajo, para que el control sea más efectivo.

Idalberto Chiavenato (2006) habla de otro teórico clásico, Henri Fayol (1841-1925), para quien el control es verificar que todo lo que suceda esté de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Este autor les concede el control a las reglas y a las órdenes de los superiores, es decir, lo centra en la gerencia (p. 71).

Así, estas dos teorías conciben el control como un instrumento estático, como una etapa de planificación gerencial centrada en el trabajador, a quien se le aplican sanciones cuando no cumple con las normas y las regulaciones expresadas en el manual de control interno. En esta línea, Bohórquez (2011) enfatiza que

La premisa sobre la cual se ha sustentado el control se basa en la búsqueda de consistencia y predecibilidad en el comportamiento de los individuos como medio para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización. En este sentido, Perrow (1986) […] argumenta cómo el control incluye supervisión, reglas, estructuras burocráticas, estandarización, división del trabajo, y en general instrumentos orientados a definir límites de actuación para la toma de decisiones (p. 309).

Pero, al parecer, estos elementos de consistencia individual, predecibilidad y supervisión, expuestos por la teoría clásica del control, tienen un efecto contrario al deseado, porque disminuyen la capacidad de organización, como concluye Bohórquez (2011, p. 309). A diferencia de esta teoría clásica de control centrada en una organización lineal y estática, este autor expone una más dinámica, que si bien busca organizar, no es bajo el criterio de la homogeneización o la inmovilidad, sino que “se orienta a volver estable un punto de equilibrio que es inestable en ausencia de control y así hacerlo insensible a ciertas perturbaciones” (2011, p. 309), o bien, que busca llevar la organización de un estado inicial a un estado final, por medio de trayectorias óptimas, según determinados criterios.

En definitiva, según el tipo de organización, se determina el tipo de control que se aplicará.

Por otra parte, en lo que sigue quiero mostrar el trabajo de un autor que diferencia coordinación laboral de control. Henry Mintzberg (1995) se ocupa de describir la relación entre control y organización, a través de la estructura de la organización, exponiendo las formas en que se divide el trabajo por tareas, para alcanzar la coordinación con la ayuda de los mecanismos de control (p. 26).

Mintzberg analiza cinco mecanismos de control: 1) adaptación mutua: la cual consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal; 2) supervisión directa: que alcanza la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás; 3) normalización de los procesos de trabajo: que ocurre al programar el contenido del trabajo; 4) normalización de los resultados de trabajo: que se logra al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento; 5) normalización de las habilidades de trabajo: conseguida cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. Estos elementos son fundamentales en la estructura, como aglutinante que mantiene unida la organización (Mintzberg, 1995, pp. 26 a 30). Además, cada uno es apropiado para un determinado grado de complejidad en el trabajo:

A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de coordinación primordiales van cambiando, de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente de los procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua (Mintzberg, 1995, p. 31).

Es decir, a diferentes resultados, distintas acciones de control, hasta “formalizar los comportamientos”, con el fin de desterrar la libertad de acción. Así lo declara Mintzberg: “Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo” (1995, p. 114). Y esta formalización puede darse según el puesto, el flujo de trabajo o la tarea, aspectos que tienen en el sujeto las mismas repercusiones: se ejerce un control de su comportamiento (1995, p. 113). Según el puesto, el control recae sobre las instrucciones de lo que debe hacer, la secuencia, el lugar, el tiempo que debe gastar el sujeto. Según el flujo de trabajo, el control recae sobre el sujeto, qué debe hacer bajo un esquema de instrucciones que debe cumplir (partituras para los músicos). Y de acuerdo con la tarea, el control recae sobre las reglas, al establecer quién está preparado para cumplirlas (cómo vestirse, por ejemplo).

Las razones que llevan a una organización a formalizar el comportamiento van desde querer lograr la precisión (todos saben qué función deben cumplir) hasta garantizar la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente, pasando por asegurar la imparcialidad ante los clientes. Sin embargo, “se formaliza el comportamiento también como un deseo arbitrario de orden”. En consecuencia, a mayor formalización de la organización, mayor burocracia, pues la organización burocrática⁵ “presenta pautas de comportamiento más o menos estables, basadas en una estructura de roles y de tareas especializadas” (Mintzberg, 1995, p. 388). Lo contrario a la estructura burocrática es la orgánica: la ausencia de normalización en la organización.

Entre los mecanismos de control, es relevante aquí el control del proceso de trabajo, que se entiende como el conjunto de actividades que atañen a la vigilancia técnico-organizativa de la marcha de la actividad laboral (Gallardo y Zarur, 2010, p. 102). Parafraseando a William Ouchi (1979), se pueden adoptar tres estrategias para el control del proceso de trabajo: la burocrática, la del mercado y la del clan. En la estrategia burocrática, el control radica en la aplicación de la autoridad racional legal, a partir de reglas jerárquicas de autoridad, documentos y otros mecanismos para asegurar un buen desempeño. Por su parte, la estrategia del mercado se basa en la competencia por vía de los precios, para evaluar los resultados y la capacidad del trabajador; en la comparación se valora o no a la organización. Por último, la estrategia del clan o control concertado hace uso de la cultura corporativa, de los valores, las tradiciones y las creencias para regular el comportamiento laboral, pero para ello el trabajador debe estar de acuerdo con los objetivos de la empresa, debe involucrarse y compartir sus valores (Ouchi, 1979, pp. 833-848).

Origen y teorías del concepto de control interno

El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados definió el control interno desde 1949, así:

El Control Interno incluye el Plan de Organización de todos los métodos y medidas de coordinación acordados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas (Rivero y Campos, s. f., p. 1).

A partir de entonces, se han generado múltiples implicaciones conceptuales y algunos modelos que han sido implementados por las organizaciones. Uno de esos modelos es el del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), constituido por cinco organismos para mejorar el control interno dentro de las organizaciones. En 1992, el COSO publicó el Marco integrado de control interno, el cual es líder para diseñar, implementar y desarrollar el control interno y evaluar su efectividad, definiendo el mismo como

[…] el proceso efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías: eficacia y eficiencia de la información financiera y cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas (citado en Colombia, Departamento Administrativo de la Función Pública, 2014, p. 118).

Con seguridad razonable, el COSO quiere señalar que no es seguridad absoluta y que el proceso es diseñado por personas, no por sistemas, manuales o formularios.

Por otra parte, en Colombia, el Departamento Administrativo de la Función Pública implementó el “Modelo estándar de control interno” (MECI) en el 2005 (Colombia, Presidencia de la República, 2005), a partir de la estructura establecida por la Ley 87 de 1993 para el Sistema de Control Interno. Si bien el MECI está inicialmente concebido como instrumento de control de las entidades públicas, otras organizaciones lo aplican, no solo para cumplir con las exigencias estatales –porque lo deben hacer–, sino también para la organización interna y para obtener los resultados esperados. El mismo consta de una serie de subsistemas, componentes y elementos de control del Estado colombiano, actualizados bajo el Decreto 943 del 21 de mayo de 2014 (Colombia, Presidencia de la República, 2014), el cual toma como referencia modelos internacionales vigentes. Los elementos son trece, desarrollados en seis componentes y en dos grandes módulos de control,⁶ que sirven como unidad básica para realizar el control, tanto a la planeación y la gestión institucional como a la evaluación y el seguimiento. El eje transversal del modelo lo constituyen la información y la comunicación.

El MECI concibe, entonces, varios productos para garantizar que las organizaciones públicas, imitadas por las privadas para su propio beneficio, generen información con contenido claro, en cuanto a las acciones, las políticas, los métodos, los procedimientos y los mecanismos de prevención, control, evaluación y mejoramiento continuo. Estos productos son: código de buen gobierno, operación por procesos, planes, programas –cuyo principal ejemplo es el “Plan Estratégico Institucional. Administración de riesgos”, del cual se desprende el “Mapa de riesgos, controles y contingencias por proceso”– y procedimientos: controles establecidos para mejorar cada proceso, manejar los riesgos y optimizar indicadores de gestión, información y comunicación organizacional (correo institucional, portal web, rendición de cuentas, informes a entes de control), planes de acción divisionales y planes de acción individuales. Toda esta información debe encontrarse consolidada en el manual de operación de cada organización (Colombia, Congreso de la República, 2014).

Como toda información, el MECI tiene destinatarios reales y concretos. Dirige su comunicación a los miembros de las organizaciones, desde las altas jerarquías, quienes deben responder como entidad del Gobierno o entidad privada ante las diferentes instancias del Estado, hasta los trabajadores, quienes deben seguir las prescripciones dictadas a fin de lograr los objetivos institucionales. “A su vez, persigue la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación, anticipando y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional” (Colombia, Congreso de la República, 2014, p. 7).

Por supuesto, y dado el carácter anticipatorio de estos elementos, el MECI parte de unos principios que son el fundamento y pilar básico para garantizar la efectividad del Sistema de Control Interno, los cuales deben ser aplicados en cada uno de los aspectos que enmarcan el modelo: autocontrol, autogestión y autorregulación (Colombia, Congreso de la República, 2014, p. 10).

En el Sistema de Control Interno, cada uno de sus componentes está organizado bajo el criterio de la verificación y la evaluación al interior de un conjunto de métodos y normas análogas a las leyes y políticas de cada organización. Este sistema se expresa en manuales, donde aparecen las funciones y los procedimientos, y todo lo concerniente a la valoración o evaluación: y se elabora con una serie de disposiciones para que la organización aplique las estrategias de gestión y evaluación contempladas en sus objetivos y en el cumplimiento de las leyes del Estado.

El concepto de control interno se basa en una actividad posterior a la acción. No se ejecuta antes de iniciar un trabajo, sino después de llevarse a cabo una labor o durante la acción, por medio de unos mecanismos de evaluación. Es decir, para que el control cumpla con el objetivo de mantener la coherencia y la consistencia de las tareas encaminadas al cumplimiento de los propósitos de la organización, se requieren dos acciones: regulación y verificación del comportamiento de la organización (Arango, 2007, p. 85). Con la primera se formulan e implementan las estrategias, definiendo los propósitos, el futuro deseable para la organización (visión, misión, objetivos); y con la segunda se concretan las acciones que garantizan la concreción de la estrategia (p. 86). Si la regulación atañe específicamente a la estructura organizacional o jerárquica de la organización, la verificación es la acepción más habitual del control: consiste en la confrontación entre aquello que se diseñó o planeó, y lo efectivamente realizado, en busca de desviaciones y posibles acciones de mejoramiento.

Básicamente una organización utiliza dos dispositivos de verificación: el monitoreo de las actividades y la auditoría. El primero se ocupa de la observación directa y permanente de las actividades, efectuada por quienes tienen la responsabilidad de su ejecución, con el fin de identificar desviaciones y corregirlas en el menor tiempo posible. La segunda se ocupa de un examen de las actividades, realizado por una tercera persona independiente a quien tiene la responsabilidad directa por la ejecución del trabajo, con el fin de dictaminar o certificar si éste ha sido realizado de acuerdo con lo planeado, identificar desviaciones importantes y proponer acciones tendientes a su corrección (Arango, 2007, p. 91).

Teniendo en cuenta estas perspectivas oficiales sobre el control interno, el control no sería otra cosa que la evaluación, la medición, el ajuste de la acción o el comportamiento de los integrantes de un sistema laboral, con el fin de alcanzar un grado pertinente de seguridad orientado hacia el logro de los objetivos de la organización. Así, el control se identifica con la medición de los movimientos y con los hechos financieros de la organización; no es una actividad inseparable de los miembros de la misma, que aplican (quienes tienen la potestad) y que cumplen (quienes tienen la obligación) sus pautas para lograr su propia supervivencia laboral.

Si bien esta concepción oficial, gubernamental, organizacional del control parece bastante aséptica en relación con la forma en que autores como Deleuze, Van Dijk o hasta el propio Mintzberg –desde la teoría administrativa– hablan del mismo concepto, esto no quiere decir que las dos vertientes estén desconectadas. Cada una observa lo que quiere observar, lo que interesa y es visible desde su raíz epistemológica y sus objetivos prácticos y teóricos. La distancia entre la mirada aséptica del control y la mirada crítica da cuenta, entre otras cosas, de la necesidad de un análisis en profundidad del discurso del control organizacional, pues en sus mínimos detalles, así como en su gramática, pueden encontrarse los rasgos que revelan las relaciones de poder que sustentan tal discurso.

Tanto las propuestas de la teoría administrativa como las de los organismos nacionales e internacionales orientados al control organizacional buscan de modo explícito que los objetivos estén relacionados con la productividad, la eficacia, el rendimiento y el éxito empresarial. Sus discursos aparecen despolitizados, lejanos del poder. Mientras tanto, Van Dijk habla del control mental; Mintzberg, de la formalización del comportamiento como deseo arbitrario de poder; Bobbio et al., de los controles que funcionan en la conciencia de los sujetos, de la internalización de normas, metas sociales y valores. ¿Cómo evidenciar las relaciones de poder en discursos de control aparentemente neutrales? Una vía posible es el análisis discursivo, capaz de hacer visibles los engranajes ocultos de una gramática que promueve la interiorización de mandatos, el control cognitivo, la regulación del comportamiento, sin coerción ni violencia física alguna; antes bien, con la aceptación tácita por los individuos que son controlados.

3. Las organizaciones desde el análisis del discurso

El discurso organizacional incluye no solamente los códigos propios de la administración, sus conceptos básicos y su terminología, sino también las representaciones discursivas con las que se formulan los textos de planeación estratégica de las organizaciones. Dicha aclaración es importante, porque no trato aquí los discursos organizacionales para proponer fórmulas de composición ni para prescribirlos, sino para analizar críticamente qué se dice en ellos. Ya que transmiten la identidad de la organización, me pregunto por la estructura de la construcción de esa identidad.

Así, y debo subrayarlo, mi atención no se centra en cómo construir el discurso de las organizaciones y menos en cómo hacer que esos discursos sean diseñados con el propósito de guiar. En cambio, mi intención sí es describir cómo están elaborados para dirigir, para consolidar la visión del grupo, para estructurar los modelos mentales y para crear pensamientos más flexibles en beneficio de otros y de la empresa. Es necesario que insista en que una cosa es el discurso de las organizaciones y otra es cómo se hacen los discursos en las organizaciones.

Para lograr este cometido, hago uso del análisis del discurso (AD) desde dos perspectivas centrales. Para empezar, expongo los fundamentos teóricos de las mismas y los conceptos que ofrecen y que se vuelven bases teóricas del “Esquema de análisis del discurso del control organizacional” (EADCO). Luego, muestro cómo ha sido tratado el discurso organizacional desde el AD, enfocando la atención en el discurso y las relaciones de poder, desde el análisis crítico del discurso (ACD), y, así mismo, en el factor lingüístico del AD organizacional, como base para la emergencia de la gramática del control. Después, trato el tema del manual de buen gobierno como género discursivo. Finalmente, abordo la perspectiva sociocognitiva (PS) y el modelo interaccional (MI) a partir de sus rasgos generales, para desarrollar enseguida los conceptos centrales que cada perspectiva aporta a este trabajo: identidad, representación e ideología (PS), e interacción y evaluación (MI). Dejo para el siguiente capítulo el concepto dual de texto/discurso, que pertenece a las dos perspectivas.