Quiero ser consultor

Capítulo 2

El proceso de agregar valor mediante la Flecha Odyssey: proveyendo claridad a las necesidades del cliente

¿Cómo va a encontrar y atraer a sus Clientes Ideales?

¿Tiene un proceso de negocio y sistema para entregar valor de excelencia y resultados excepcionales al cliente?

Ahora llegamos a uno de los conceptos más importantes del Consultor Odyssey. La Flecha Odyssey es una representación visual de la ruta hacia la meta final Odyssey, que lleva a involucrarse con sus Clientes Ideales en intervenciones clave para ofrecer un valor excepcional y producir resultados de excelencia. La Flecha Odyssey es el sistema de desarrollo de negocio del proceso Odyssey y ofrece guías prácticas, paso a paso, que muestran cómo los consultores se mueven desde la identificación de sus Clientes Ideales hasta la entrega de una intervención de nivel 3 o nivel 4.

El proceso sobre el cual se basa el sistema es dinámico, multifacético y ha sido adaptado por consultores de alto nivel con muchos años de experiencia en consultoría y negocios. Confiar y seguir el proceso es un imperativo. Los usuarios de la Flecha Odyssey han aprendido dos valiosos puntos al participar en el proceso (Figura 2.1):

Dele su debido tiempo y respeto.

Nunca continuar a la siguiente etapa hasta que usted y su cliente estén satisfechos de que la etapa en la que se encuentran ha sido completada satisfactoriamente.

Figura 2.1 La Flecha Odyssey.

Factores intrínsecos y extrínsecos

Antes de embarcarse en el proceso descrito por la Flecha Odyssey, tendrá que hacerse cargo de una serie de factores extrínsecos e intrínsecos detallados en la figura mencionada anteriormente. Estos factores comprenden los ámbitos de negocio y personales clave de su negocio de consultoría.

Cada consultor deberá contar con sus estrategias de negocio, financieras, de marketing y venta consultiva para su propio negocio de consultoría, antes de que pueda discutir creíblemente estos aspectos con un cliente en relación a su negocio. Estos temas se analizan con más detalle en el Capítulo 5 (El negocio detrás de la consultoría).

Los factores intrínsecos, descritos más adelante en el Capítulo 6 (El factor mental), también deben ser considerados cuidadosamente. La conciencia de su propia marca y estrategia personal, su estilo de facilitación, su inteligencia emocional y su conectividad espiritual, contribuyen a la conectividad de lo que usted es y lo que hace en consultoría.

Una vez que los factores extrínsecos se han procesado y sistematizado y la autoconciencia intrínseca está en marcha, el sistema de negocios Odyssey, como se recoge en la Flecha Odyssey, puede ser plena y satisfactoriamente implementada.

La explicación de la simbología de la Flecha

Prácticas para la generación de compromisos

 Reunión Ejecutiva (Executive Briefing - EB) - establecer un contacto inicial con los Cliente Ideales potenciales.

 Primera Reunión (Meeting One - M1) - primera reunión con el cliente.

 Carta de Respuesta de la Primera Reunión (Meeting One Response - M1r) - carta resumen de la reunión y próximos pasos.

 Segunda Reunión (Meeting Two - M2) - segunda reunión, y las demás que sean necesarias.

 Reunión de Alineación Estratégica del Negocio (Business Management Review - BMR) - ejercicio de recopilación de información estratégica clave por parte de cada uno de los miembros del equipo.

Prácticas de integración

 Recomendación (Recommendation - REC) - basado en un portafolio de soluciones que usted o sus asociados puedan proveer.

 Intervención de Desarrollo Organizacional (Organizational Development Intervention - ODI) - la intervención propiamente tal, en el ámbito de su competencia.

 Informe Resumen (Summary Evaluation Report – SER) - informe final de salida.

En este capítulo vamos a revisar en detalle la implementación de las cinco primeras prácticas para la generación de compromiso y las tres prácticas de integración o de ejecución se revisarán en el capítulo siguiente. Sin embargo, antes de ver el EB, vamos a revisar el concepto de Cliente Ideal.

Perfil del Cliente Ideal: quién, qué, cuándo, dónde, por qué, cómo

La Flecha Odyssey describe cómo usted debe trabajar en la generación de valor para su negocio, pero antes de dicho proceso, usted tiene que preparar el terreno para identificar y cultivar sus Clientes Ideales. Considere el siguiente perfil de Cliente Ideal e imagine cómo se podrían aplicar los siguientes aspectos operativos a su negocio de consultoría.

¿Quién cumple con la definición de mi Cliente Ideal?

Un Cliente Ideal puede ser un individuo y/o una organización. He aquí un ejemplo de categorización del Cliente Ideal (puede haber más de un tipo de Cliente Ideal):

Cliente Ideal: Mi cliente ideal es Juan López, de 42 años, propietario, Gerente General de la Compañía ABC con activos de la empresa del orden de los U$ 20 millones. Él es la persona con la cual tenemos ideas afines y nos tenemos un respeto mutuo a nivel profesional. Él tiene coraje y es orientado a la acción, apoyador y colaborador. Por encima de todo, él está abierto al cambio, al aprendizaje y al crecimiento.

¿Qué está buscando mi Cliente Ideal?

Él desea capitalizar su potencial de negocios y reducir potenciales pérdidas. Además, quiere aprovechar las oportunidades del mercado, generar innovación, desarrollo de nuevos productos, gestión de cambio cultural, iniciativas estratégicas, y más. No tiene claridad de cómo hacerlo, o es incapaz de expresarlo, pero sabe lo que se necesita cuando se le exponen alternativas. Él está buscando una solución estratégica.

¿Cuándo mi Cliente Ideal está en el mercado?

Hay una serie de factores que influyen en esta circunstancia. Un momento “si no es ahora, ¿cuándo?” puede surgir como resultado de un impacto externo. Con frecuencia, hay frustración en relación con el lento ritmo del cambio o bajo crecimiento con relación al potencial. Para la mente emprendedora, el momento es siempre ahora.

¿Dónde me encuentra mi Cliente Ideal?

El EB es un punto clave de contacto para los nuevos clientes. Además, las presentaciones profesionales y referencias de otros Clientes Ideales representan un flujo de nuevos negocios.

¿Por qué mi Cliente Ideal me contrataría?

La razón, en primer lugar, se da a causa de una comunión de estilos de pensamiento y filosofía. Hay una aceptación de que ellos mismos no pueden hacer lo que hay que hacer porque son parte del problema o desafío. En otras palabras, ellos están demasiado cerca de la situación para mantener una perspectiva objetiva del panorama general. Hay una sensación de alivio al asociarse y colaborar con un experto creíble.

¿Cómo vamos a trabajar juntos?

A partir de la construcción de confianzas en una serie de etapas graduales, mostrando el camino hacia el logro de objetivos claramente definidos, como se define en la Flecha Odyssey (Figura 2.2).

Figura 2.2 Reunión ejecutiva (Executive Briefing - EB).

Reunión Ejecutiva (Executive Briefing - EB)

Una forma poderosa para atraer a su Cliente Ideal es presentar un EB o una serie de EB sobre temas relevantes para despertar su interés. Usted puede lograr la credibilidad, el respeto y la generación de confianza mediante la demostración de su profundo conocimiento sobre una o más materias y su comprensión sobre los futuros desafíos de negocio de su cliente. Sus clientes potenciales no quieren que les vendan un producto, quieren ser educados y que les ofrezcan soluciones a los retos que están experimentando. Usted es un líder de pensamiento.

El EB generará reuniones iniciales, una oportunidad para que el cliente conozca sus servicios y de esta manera estimular al potencial cliente para actuar en el momento.

De acuerdo a nuestra experiencia, hay una serie de desafíos que puede atraer a los clientes a los EB y estimular oportunidades de consultoría.

La empresa está en crecimiento y necesita ayuda.

Los ejecutivos están excesivamente centrados en cuestiones operativas del día a día y hay una falta de dirección estratégica.

El líder se centra en el trabajo “del negocio” en lugar de trabajar estratégicamente “sobre el negocio”.

La empresa ve la necesidad de invertir en la gestión del talento y la planificación de sucesión.

La empresa cuenta con un nuevo equipo ejecutivo que quiere cambiar la cultura y el potencial de la organización.

La empresa está experimentando presiones competitivas.

La empresa está perdiendo o teme perder talento y/o participación de mercado.

Estas reuniones son, por lo general, de bajo costo o sin costo, presentadas ante un público invitado, donde usted puede exponer su negocio y abrir el apetito del cliente en los servicios que ofrece. Su objetivo es alterar favorablemente un criterio o sesgos de decisión de potenciales clientes, mediante el uso de datos, información, puntos de dolor, un toque de drama y una llamada a la acción.

Otra alternativa es seleccionar un tema relacionado con su área de experiencia y exponer sobre las ideas básicas de esa teoría o pensamiento. Puede hacer referencia a un libro de interés de la audiencia o invitar a un expositor que complemente su charla. Todo esto para generar la inquietud de los participantes en conocer más sobre el tema, incentivándolos a tener una reunión posterior con usted y su equipo.

Para crecer y mantener un flujo de cliente saludable, se recomienda a los consultores considerar al menos cuatro EB al año.

Nuestra historia

Una opción de EB es asociarse con otras organizaciones profesionales. Recientemente colaboré con el centro de reinserción laboral Ariel Job Center en una serie de cuatro EB que se realizaron los últimos lunes de cada mes. Presentamos temas relevantes, incluyendo Las Reglas Mágicas para ser un Líder Efectivo y Cómo reinventar su espíritu emprendedor. En otra ocasión trajimos especialistas para presentar temas particulares y celebridades para agregar más tracción a las sesiones ejecutivas.

La asociación con una cámara de comercio es otra opción que vale la pena considerar, pues aportan su base de clientes o un sector del mercado en el que usted se especializa. Usted podría ofrecer EB a nivel corporativo, invitando a los altos ejecutivos a un desayuno de negocios. Para maximizar la eficiencia, siempre elija temas contingentes y relevantes para la audiencia.

El EB es un primer paso crítico, diseñado para presentarse ante los clientes potenciales y para invitarlos a evaluar críticamente sus propios negocios. El EB ayudará a los participantes a reconocer desafíos y oportunidades que les gustarían abordar en sus negocios. Esta toma de conciencia gatillará la M1, que es su primera reunión individual con el potencial cliente.

Primera Reunión (Meeting One - M1)

La primera reunión le proporciona la plataforma para explorar la posibilidad de un mayor compromiso entre usted y su cliente potencial. Aquí está esbozado el formato recomendado por el sistema descrito a través de la Flecha Odyssey (Figura 2.3).

Figura 2.3 Primera reunión (Meeting One - M1).

Después de las presentaciones estándar y sutilezas para fomentar la relación de confianza, llega el momento de generar una “señal”, que es cuando usted establece el curso del proceso y cómo se va llevar a cabo, diciendo algo así:

“Mi propósito hoy es obtener algo de información sobre usted y su organización y contarle sobre quiénes somos y lo que hacemos... ¿Le parece?”.

Un acuerdo, incluso una señal con la cabeza, constituye un contrato no verbal entre usted y el cliente, permitiéndole hacer preguntas y explorar posibilidades con mayor confianza y apertura. A medida que usted avance en el proceso, tenga en cuenta tanto su propia posición como también la del cliente dentro de los cuatro niveles de consultoría. Al tener una clara concepción, pregúntese, ¿Es mi Cliente Ideal?

Las preguntas asociadas al M1 se presentan acá en tres etapas, diseñadas para que usted logre un conocimiento más profundo de la organización del cliente, proyecto o tarea. Con frecuencia, los consultores realizan las preguntas de la primera etapa, pero carecen de la confianza o experiencia para continuar a través de las métricas con preguntas más objetivas. Usadas adecuadamente, las preguntas del M1 representan una poderosa herramienta para analizar el modo de pensar y los problemas que enfrenta el cliente potencial.

Sin embargo, no se convierta en una víctima de las preguntas. Es importante que no sienta que debe utilizar solamente las preguntas presentadas aquí, sino que vaya preguntando al cliente, en la medida que los temas vayan surgiendo. En esencia, usted está llevando al cliente a través de cada uno de los cuatro niveles analizados en el Capítulo 1:

La mano: ¿Cómo están funcionando las cosas en el día a día?

La cabeza: ¿Cuál es la idea detrás de estos procesos?

El corazón: ¿Cómo se siente al respecto?

El alma: ¿Cuál es la situación ideal?

El consultor debe siempre ir a la reunión con esta actitud: “Aunque me gustaría tener más trabajo, no lo necesito”. Esta frase ayuda a establecer el tono de la reunión y mantiene el foco en el cliente, no en el consultor. Se recomienda, para el crecimiento del negocio, que el consultor realice al menos cuatro M1 al mes para mantener el flujo de clientes.

Las Preguntas M1- Paso 1: Análisis de la situación - Pasado, presente, futuro

Hábleme de usted y/o de su empresa, de su historia y su desarrollo

¿Qué está funcionando bien?

¿Cuáles son los retos actuales?

¿Dónde hay dolor? ¿Cuál es su mayor problema sin resolver?

¿Desde cuándo que las cosas han estado así? ¿Por qué?

¿Cuál es su objetivo actual?

¿Qué está tratando de lograr en su negocio?

¿Cuál es la filosofía de su negocio?

¿Cuál es el mayor obstáculo para alcanzar su meta?

¿Qué está haciendo sobre este obstáculo?

¿Dónde estará su negocio dentro de tres años?

Si tomara la iniciativa de mejorar su desempeño, ¿en qué ámbito haría que valiera la pena?

¿Cuáles son los indicadores críticos que utiliza para chequear el pulso de su negocio? Enumere los cinco o seis principales.

¿Cuál ha sido su experiencia con iniciativas para mejorar su negocio y las intervenciones de consultoría anteriores?

¿Cuál cree que es la mejor manera de encarar el cambio?

¿Qué oportunidades hay hoy en el mercado?

¿Qué prioridad le asigna a cada una de estas oportunidades?

¿Qué tan comprometido está con su desarrollo personal y profesional?

¿Cómo crea una ventaja empresarial?

¿Cómo describiría la cultura de su organización?

¿Cómo describiría el clima organizacional?

¿Cómo lo describirían sus clientes?

¿Cuál es su modelo de negocio?

¿De qué manera este modelo le sirve a usted y a su negocio actualmente?

¿Todavía le servirá dentro de tres a cinco años?

¿Hay algo más que le gustaría añadir?

¿Qué pregunta haría en mi lugar?

Sabiendo lo que usted sabe actualmente sobre XYZ, ¿actuaría de la manera que lo hizo?

Las Preguntas M1 - Paso 2: Aclarar objetivos de la tarea

¿Cuáles son los tres grandes resultados, en orden de importancia, que usted desea de este proceso?

Si tuviese una varita mágica para resolver el problema, ¿cuál sería un escenario/resultado ideal?

A nivel operativo, ¿qué diferencia provocaría este resultado en los empleados y demás personas?

¿Qué impacto tendría en sus clientes?

¿De qué manera el Directorio o la plana superior reconocería el cambio?

¿Cuál es su mayor preocupación en la realización de esta tarea?

¿Qué necesita saber sobre mí?

¿Qué métricas serían necesarias para demostrar que este proceso fue un éxito?

¿Qué más tenemos que hablar para que esta reunión haya valido la pena?

Las Preguntas M1 - Paso 3: Establecimiento de las medidas (métricas) de valor y éxito

¿Puede cuantificar el impacto de este problema, oportunidad o cambio en términos monetarios?

¿Cuál es el impacto para usted si este proceso falla?

¿Qué efecto directo tendrá este proyecto en el rendimiento, productividad, ventas y ganancias?

¿De qué manera este proceso afectará los factores culturales y el clima?

¿Cómo sabremos que usted es feliz?

Haga más preguntas, en caso que sea necesario, para recabar una mayor cantidad de información.

¿A qué se refiere?

¿Hay algún otro dato que me pueda dar?

¿Aún contrataría a tal persona? ¿Todavía...?

Después de haber tomado nota y puesto atención a las respuestas de su cliente, es el momento de presentarse como oferta. Le agradecerá al cliente su perspectiva y excelente apreciación del negocio.

A continuación, esbozará su modelo de negocio, usando historias y conectándolo a las posibles soluciones para los desafíos y oportunidades que enfrenta su potencial cliente. Si usted no puede responder a los desafíos o si están fuera de su área de especialización, sea honesto al respecto.

Hace poco me reuní con un cliente potencial y mientras escuchaba su situación, quedó claro que requería expertos con conocimientos en TI. Le recomendé que resolviera esas cuestiones como una prioridad y quizás me contactará una vez que hubiera resuelto dichos temas. El secreto es no tratar de ser todo para todas las personas. Si TI, finanzas, medios de comunicación social u otros problemas identificados no son su área de especialización o experiencia, recomiéndele que busque el asesoramiento adecuado.

Si, por el contrario, los retos, objetivos y problemas planteados están dentro de su cartera de conocimientos y competencias, hágale saber al cliente potencial que usted revisará los temas planteados en la reunión y le escribirá un informe desarrollando los puntos principales de la conversación, le entregará un breve análisis de la situación y hará recomendaciones para seguir adelante.

La auditoría de descubrimiento

El diagnóstico integral es esencial para ofrecer una recomendación (REC) orientada a resultados efectivos y una intervención de desarrollo organizacional (ODI) que agregue valor a la organización del cliente. Ambas metodologías se encuentran descritas detalladamente en el próximo capítulo. Desde la primera reunión, la M1, usted está examinando el alcance y la naturaleza de la tarea de consultoría que enfrenta. Usted está descubriendo constantemente las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas del cliente. Usted está familiarizándose con la tarea de consultoría y está trabajando para ofrecer mayor claridad a los desafíos de la organización en los cuales el cliente se ve enfrentado. Muy a menudo la auditoría de descubrimiento, o proceso de diagnóstico, se lleva a cabo indistintamente en las diferentes etapas de la flecha Odyssey, dependiendo de la necesidad que surja tras el M1.

Métodos de diagnóstico

Hay varios métodos de recopilación de datos e información acerca de la organización del cliente. Éstos incluyen:

Archivos

Eventos especiales

Observaciones

Entrevistas

Cuestionarios

Encuestas

Evaluaciones

Focus group

Análisis de la curva de crecimiento, evaluación comparativa de cargos, descripciones de cargo, competencias, estilos de comportamientos, medición de valores, competencias y análisis financieros, son un conjunto de herramientas de diagnóstico para el consultor y pueden ser usados en las diferentes etapas del proceso de la Flecha Odyssey.

En nuestro libro, Successful Entrepreneurial Management: How to Create Personal and Business Advantage, hablamos sobre los seis eslabones en la cadena de recursos que rigen el desempeño de la organización. Estos recursos son el dinero, el producto, el aspecto estructural, lo intangible, el tiempo y el personal. El uso de la cadena de seis recursos como una plantilla para modelar el negocio del cliente da al consultor una poderosa herramienta de diagnóstico (Figura 2.4).

Dinero: ¿Falta capital de trabajo? ¿Hay sobre endeudamiento? ¿El capital de trabajo no es suficiente debido a la mala gestión del flujo de caja, costos que no son realistas, cuentas por cobrar y/o un presupuesto/gastos demasiado abultados?

Producto: ¿Cuál es la oferta del producto y su rendimiento? ¿Está el cliente ofreciendo un servicio excepcional a los consumidores? ¿La prestación de servicios es tan buena como podría ser? ¿Se está cumpliendo con el empaquetado y diseño?

Infraestructura: Evaluación de las fortalezas y debilidades de la ubicación de la empresa, equipo y tecnología. ¿Son adecuados para sus fines?

Intangibles: ¿Qué pasa con el clima organizacional, niveles de motivación, compromiso, respeto, cultura y filosofía corporativa, ética e imagen? ¿Son los bajos estándares en esta área los que están perjudicando el desempeño de la compañía? ¿Cómo se mide el valor de marca de la empresa?

Tiempo: ¿Cómo se asigna el tiempo a los recursos clave? ¿Hay despilfarro? ¿Cómo podría distribuir mejor el tiempo asignado a los recursos clave dentro de la organización?

Personal: ¿Cuál es el estado emocional, psicológico y cultural? ¿Hay falta de liderazgo, gestión o de algún talento específico? ¿Hay cuestiones al interior de los equipos obstaculizando el progreso? ¿Hay apertura al cambio? ¿Hay problemas de rendimiento?

Figura 2.4 Modelo de los seis recursos –

(Herramienta de Diagnóstico).

Dificultades o desafíos pueden existir en cualquiera de estos ámbitos. Por diversas razones, las personas en las organizaciones a menudo no logran identificar el eslabón más débil. El hecho es que el eslabón más débil afecta y controla el éxito general de los seis recursos. Si usted invierte recursos en el eslabón que no es el más débil, usted no mejorará los resultados generales. De hecho, fortaleciendo un eslabón que no es el más débil a menudo puede debilitar toda la cadena de recursos. El papel del consultor es la de un observador y asesor objetivo, que proporciona claridad, enfoque y la capacidad de alinear la cadena de recursos de la organización.

Los problemas asociados al diagnóstico

Para reiterar, el proceso de diagnóstico sirve para responder preguntas con el objeto de aportar claridad, enfoque y la capacidad de una mirada amplia sobre el desafío en cuestión. Sea consciente de las dificultades de este proceso. Aquí hay varios errores comunes que los consultores cometen cuando se trata de diagnosticar los problemas en la organización del cliente:

Confunden efectos con causas – se inclinan por la solución rápida sin realizar diagnósticos adecuados.

La no incorporación en las evaluaciones de todas las partes involucradas, como por ejemplo: directorio, clientes y rangos inferiores.

El error funcional – Entregan una solución funcional rápida en lugar de explorar todas las posibles causas y las consecuencias a largo plazo.

Escuchar sólo la mejor versión – tomando decisiones basadas en información limitada, sin llevar a cabo investigaciones detalladas de todo el proceso.

“Es urgente y debe ser resuelto mañana” – reaccionar apagando incendios en lugar de resolver los problemas de fondo y eliminar las causas.

Desviarse – no mantener al cliente enfocado en las áreas de resultados claves, priorizando temas de menor importancia.

Los beneficios de un buen diagnóstico

El objetivo general de la etapa de diagnóstico es cotejar todo el material necesario para definir una REC más precisa. Uno de los beneficios de un proceso de descubrimiento de excelencia es que consolida el nivel de colaboración entre el consultor y el cliente desde una etapa temprana sobre la tarea a realizar. De hecho, provee al consultor la licencia para seguir adelante con el curso de acción planificado o por definir, en la etapa de REC.

Respuesta a la primera reunión (Meeting One Response - M1r)

El propósito de la M1r tiene tres objetivos: captar la esencia de lo conversado en la M1, dar al cliente una visión más profunda sobre el estilo y el enfoque de su negocio de consultoría y hacer una recomendación sobre cómo puede avanzar la intervención o proyecto (Figura 2.5).

En la M1, el cliente realiza el 90% de la conversación. El documento M1r es la oportunidad de demostrar que usted ha captado todo lo que se dijo, tanto explícita como implícitamente, es decir, leyendo entre líneas. Al entregar esa información, es importante que usted no teorice lo que dijo el cliente, sino que utilice un lenguaje “coloquial” – es decir, parafrasee las palabras del cliente para describir su situación. En el ejemplo de carta que se presenta a continuación, las frases entre comillas son frases que el cliente ha usado y usted las ha recogido directamente de la M1.

Escribir una buena respuesta y de estilo profesional es lo que separa al aficionado del profesional. El consultor novato captará al cliente y se apresurará en entregar una propuesta. La realidad es que usted se tiene que tomar su tiempo para avanzar con mayor profundidad. Al progresar gradualmente a través de las etapas de la Flecha Odyssey, establece credibilidad, profesionalismo y respeto a nivel de pares. Usted está transmitiendo al cliente que entiende su situación, sus objetivos y cuál es el mayor desafío para él y su negocio. Ellos están desarrollando la confianza en usted y la posibilidad de que puede ayudarlos a cumplir su propósito, su visión y revivir la pasión por su empresa.

Además de revisar todo lo que se discutió en la M1, la M1r también da la oportunidad de compartir con el cliente un poco más acerca de su práctica de consultoría y esbozar los siguientes pasos.

Figura 2.5 Respuesta a la primera reunión

(Meeting One Response - M1r).

Ejemplo respuesta a la Reunión M1r

Estimado Joaquín,

Muchas gracias por recibirnos el pasado miércoles 2 y darnos una visión general de tu empresa.

Esta carta tiene tres propósitos:

1 Capturar la esencia de nuestra conversación.

2 Proveerte de un entendimiento más profundo del estilo de intervención de Summit Consulting.

3 Recomendar los próximos pasos.

Ingomastre – Visión general de nuestra conversación

Nos diste una excelente mirada de la operación y negocios en los cuales participa Ingomastre, desde tus inicios como empleado hasta el momento actual en el cual ejerces como Gerente General trabajando junto a tu familia.

Nos contaste el inicio de tus negocios, siendo ustedes los primeros en Chile en la importación de rollos de goma industrial, el año 1990, y luego nos das a conocer la alta competitividad que tiene tu mercado, en que los márgenes son cada vez más reducidos y surgen nuevos importadores, por lo que muchas cotizaciones hoy “van a costo”.

La estrategia ahora es “despegarse” de las fábricas pequeñas y hacer piezas de goma para la industria y el sector minero, con oferta de productos en donde otros no pueden hacer, incorporando alta tecnología de máquinas computarizadas con sistema PLC.

Mencionaste que tu fortaleza es la venta del servicio con calidad, a un buen precio y con respuesta inmediata, en la cual el cliente es “prioritario”. Una fuerza de ventas con experiencia, preparada para atender una gran cantidad de clientes en un ambiente en exceso “complicado” y competitivo, con la capacidad de reaccionar oportunamente y personalmente ante cualquier inquietud del cliente.

Señalaste que el 30 de marzo dejarás tus funciones de Gerente General para pasar al cargo de Gerente de Ventas de ambas empresas, quedando tu hijo Roberto como Gerente General y Eduardo como Gerente “de la otra empresa”.

Posees una estructura de gobierno corporativo familiar muy “democrática”, en la cual los temas se conversan, y consideras como factor crítico el “tiempo”, ya que el trabajo es muy intenso y hay que estar en terreno.

Esperamos haber captado los principales aspectos de la conversación. Sin embargo, si consideras que faltó algún punto relevante te agradeceré nos lo hagas saber.

El enfoque de Summit Consulting

Summit Consulting ha desarrollado una excelente reputación por su enfoque hacia el desarrollo de los negocios. Somos fundamentalmente una consultora estratégica, comprometida con el mejoramiento del desempeño de las personas, que culmina en un cambio sistémico en la organización como un todo, apoyada por las adecuadas herramientas y acciones específicamente desarrolladas para cada caso particular de necesidad.

Nosotros estamos convencidos de que la maximización del desempeño de las personas y el desarrollo del negocio debe ser continuo, con mejoras de largo plazo en vez de eventos o una serie de acciones específicas de corto plazo por el solo hecho de hacer algo.

Contamos con experiencia administrativa y gerencial de más de 30 años, trabajando con gerentes generales y dueños de empresas, identificando y modificando los procesos críticos del negocio para reducir las ineficiencias y aumentar las acciones y conductas de los equipos hacia el logro de los resultados y la maximización de las utilidades.

Los próximos pasos

De acuerdo a nuestra conversación y en vista de un proceso de sucesión que anuncias a partir del próximo mes de marzo, consideramos que se da la oportunidad para que trabajemos los temas profundos que la organización requiere para que se encuentre fortalecida y preparada y así transitar con éxito hacia el nuevo marco gerencial. Proponemos por tanto desarrollar una primera actividad gerencial que nos permitirá avanzar en esta línea:

Reunión Estratégica BMR

Proponemos llevar a cabo un BMR (Business Management Review), en el cual el comité ejecutivo presenta en una sesión estratégica de una tarde y una mañana sus perspectivas del negocio a mediano y largo plazo, desde su historia, el presente, el futuro y las acciones sugeridas para llegar a esa visión. Es valioso reunir a todo el equipo ejecutivo para que apoyen la construcción de un futuro exitoso y rentable para sus miembros y accionistas.