Quiero ser consultor

Pasar al nivel 3 como Asesor de Confianza es un gran paso, un nivel en el que menos del 20% de los consultores alguna vez alcanza. Aunque los que están en etapas de buenos soldados y guerreros competentes hacen un buen trabajo realizando servicios de consultoría ad hoc en proyectos claramente definidos, el trabajo del Asesor de Confianza es muy diferente.

Usted deja de hablar de las características y beneficios de sus productos y habla sobre los ingresos de su cliente y del retorno de su inversión. Usted se aleja del enfoque basado en la transacción y empieza a ver cómo su conocimiento, experiencia y talento pueden agregar valor al negocio de su cliente.

Cada vez más, su punto de contacto en la organización es quien tiene la autoridad y el poder de compra. Usted aparece en la órbita del Gerente General y su oferta pasa a ser parte de los objetivos de la compañía del cliente. Su perspectiva se amplía, las discretas intervenciones, que una vez usted vendió, son reemplazadas por estrategias que involucran todo el negocio del cliente.

Los Asesores de Confianza hablan de resultados, rendimiento y soluciones de negocio. Se sienten cómodos con ejecutivos y directores. Los Asesores de Confianza hacen un trabajo vital para nichos de mercado, con clientes que son leales a ellos y viceversa. Han superado la montaña rusa de abundancia y escasez, disfrutando lo que hacen y trabajando principalmente con sus Clientes Ideales.

“¿Quién es el dueño del problema a nivel estratégico?”, es una pregunta clave. Al igual que saber ¿Cuál es el problema? ¿Qué tan bien definido está? ¿Por qué no se ha resuelto todavía? De hecho, esta última pregunta podría darnos a conocer la verdadera fuente del problema.

Como Asesor de Confianza, su remuneración se vuelve irrelevante ya que será minúscula en comparación con el valor que su cliente recibirá si puede resolver su problema o ayudar a implementar el cambio que desea alcanzar.

En el nivel 4, el Consultor de Excelencia trata directamente con quien tiene la autoridad y el poder de compra en la cumbre de la organización (Cuadro 1.4). Colaboran y trabajan para satisfacer las necesidades estratégicas del cliente. En este nivel, en el que el alma refleja la dimensión humana, el consultor es inconscientemente competente. Esta es la etapa de la “comodidad de hábito”, es decir, usted no sabe que sabe. Usted acude instintivamente a su experiencia y sistemas de trabajo para satisfacer a las grandes necesidades del cliente.

Cuadro 1.4 El Consultor de Excelencia.

Dejando un legado

La etapa de Excelencia es el objetivo final para el Consultor Odyssey. Puede tomar de cinco a siete años, o más, de dedicación y perseverancia. Eso es al menos 10.000 horas enfocado en hacer las cosas correctas y no simplemente fluyendo de acuerdo a las circunstancias, tomando cada día de trabajo de acuerdo a lo que venga. Usted está en constante búsqueda de nuevos desafíos y oportunidades para el crecimiento y evolución de su mentalidad y habilidades.

La ironía es que usted trabaja en este nivel con un sentido de comodidad. Usted no está vendiendo sus productos y no está imponiendo su punto de vista. Usted trabaja en colaboración con las mentes más brillantes en las empresas de sus clientes para encontrar las mejores formas de agregar valor y lograr los objetivos estratégicos. Mantiene una conexión directa con quien tiene la autoridad y el poder de compra. La confianza y el respeto mutuo no se cuestionan. Usted se convierte en el confidente de los líderes de negocio y es la caja de resonancia de grandes corporaciones y sus equipos gerenciales.

Usted acude a su amplia experiencia para crear valor estratégico significativo para su cliente/socio. El respeto entre pares se ha ganado en el nivel 4. Se tiende a pensar en términos de legado. En el caso de Imelda, se centra en una combinación de actividades, tales como: el escribir un libro, la asociación con un grupo selecto de clientes ideales y el trabajo con otros consultores aconsejándolos a medida que pasan de los niveles 1 y 2 al nivel 3 y 4. Las recompensas tienen menos que ver con el beneficio económico y más con contribuir significativamente al mundo empresarial, junto con cumplir su propósito personal.

El nivel 4 trata sobre la asociación con la organización del cliente. Hay honestidad, apertura, vulnerabilidad, respeto total y confianza. No hay preguntas acerca de por qué usted está allí. Usted forma parte y trabaja en estrecha colaboración con el cliente y su valiosa contribución es reconocida.

Odyssey en Acción I Whit Mitchell, Working In Sync, Hanover, New Hampshire, USA

El avance del Asesor de Confianza

Whit Mitchell dice que él tomó una ruta alternativa hacia la consultoría. Practicaba el deporte del remo en la escuela secundaria y cuando se fue a la Universidad de New Hampshire, una inesperada oportunidad lo llevó a ser el entrenador de este deporte.

Él dice: “Ahí descubrí una pasión por hacer que la gente fuera del punto A al punto B un poco más rápido de lo que habían ido”. Cuando salió de la Universidad, comenzó su propio negocio, combinando los conocimientos de su carrera en Fisiología con su pasión por entrenar atletas, para crear programas de formación al aire libre para una amplia gama de clientes. Él era, en ese momento, el Buen Soldado por excelencia. Entusiasta, profesional comprometido a hacer el mejor trabajo posible, pero sin experiencia. Había estandarizado su experiencia y vendía soluciones a una cartera de clientes que podrían, muy posiblemente, haber ido a otro por el mismo servicio.

Cuando descubrió el aprendizaje experiencial, se diversificó, incluyendo el entrenamiento a ejecutivos y rápidamente consiguió varios clientes de alto nivel, entre ellos, United Airlines y Mobil Oil. Realizó retiros corporativos al aire libre para grupos de ejecutivos con programas diseñados para enseñarles acerca de liderazgo y dinámicas de equipo. Los años de Whit como Guerrero Competente fueron buenos, pero no espectaculares. “Me di cuenta de que la mayor parte del trabajo que conseguía era de uno o dos días de formación de equipos. O hacía un seminario abierto, donde cualquier persona podía ir. Yo estaba haciendo lo suficiente para pagar las cuentas, pero era todo de muy corto plazo. No había mucho desde dónde agarrarse”.

Whit tenía la sensación de que algo se le estaba escapando, que había otros trabajos que eran más valiosos y más satisfactorios. Así que buscó fuera de lo que estaba haciendo y descubrió Odyssey. Se inscribió en el programa de Negocio de Consultoría Odyssey y pasó cinco días en Dublín, Irlanda, realizando cursos con otros ocho participantes. “La mayoría de mis contratos eran de entre US$ 3.500 a US$ 7.000 para programas de uno o dos días y un poco de seguimiento. Al cabo de tres meses de aprender el método Odyssey, conseguí un contrato de un año por US$ 200.000”.

La transformación fue dramática. Se acabaron los programas de uno o dos días. Dejó de ofrecer soluciones basadas en productos y comenzó a desarrollar relaciones a largo plazo con grandes clientes, que volvieron una y otra vez, convirtiéndose en sus mejores referentes. En lugar de hablar con jefes de departamentos y gente de Recursos Humanos, estableció conexiones directas con los Vicepresidentes y Gerentes Generales. Whit cambió la forma en que pensaba acerca de su negocio, sus clientes e incluso sobre sí mismo. Al asegurar aquel primer contrato por US$ 200.000, él estaba, admite, sorprendido ante su propia audacia. “Entré en la oficina del gerente de una pequeña fábrica de New Hampshire, le informó sobre el precio y él dijo: ‘¡Genial! ¿Cuándo empezamos?’. Me quedé atónito. Salí y me metí en mi auto y grité a todo pulmón, no lo podía creer”.

Sin embargo, sería un error pensar que Whit estaba simplemente probando suerte. Era un consultor profesional con dos décadas de experiencia de trabajo y con una amplia gama de compradores corporativos. Había trabajado en programas ejecutivos de las Universidades de Columbia y Harvard. Líderes de importantes empresas han pasado por sus manos. La diferencia es que logró transformar su experiencia y conocimientos en una propuesta de alto valor para el cliente, y eso mismo transformó su potencial de ingresos. Whit lo expresa así: “Si me contratan por un año y el valor que obtienen es de cinco a diez veces mayor que lo que me están pagando, bueno, no son malos matemáticos”.

Pero, para aprovechar realmente el poder de esa experiencia, Whit tenía que cambiar la forma en que pensaba sobre sus clientes. “Odyssey -dice Whit-, me ayudó a entender cómo acercarme a las personas como iguales y no tener miedo de ellas”. Superar el miedo ha sido fundamental para el éxito que Whit ha tenido desde entonces. “Una vez que tuve la confianza para buscar ese tipo de trabajo y desarrollar una relación de pares con los Gerentes, las cosas han sido muy diferentes. Por ejemplo, he desarrollado una gran relación con el Director General de un banco y este cliente me ha dado cuatro años de grandes trabajos”.

“Ahora trato muy poco con las personas que necesitan pedir permiso para contratarme, converso con el que toma directamente la decisión. Hoy, me encuentro con la gerente general de una pequeña empresa y me siento perfectamente cómodo y converso con ella sobre lo que está pasando. Odyssey me dio el empujón que necesitaba para entablar estas conversaciones”.

Odyssey en Acción II Dr. Shayne Tracy, CEO, Strong Executive, Ontario, Canadá

El veterinario que nunca fue

Yo estaba en una mesa redonda de ejecutivos, facilitando un ejercicio de evaluación. Era el material típico del Buen Soldado; transaccional, genérico, producto diseñado para responder a preguntas tales como: ¿Cuál es mi estilo? ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Cuáles son mis responsabilidades? Una de las personas presentes era el vicepresidente de una empresa de venta al detalle, una empresa familiar de larga data, de casi setenta años, con una veintena de tiendas en todo el país. Vendían botas de seguridad, delantales, ropa de trabajo y ese tipo de cosas.

Después de haber terminado el ejercicio me pidió hacer algo similar con su equipo ejecutivo. Probablemente “equipo” no era la mejor manera de describir al grupo. Estaba compuesto por los miembros de dos familias y como suele suceder en el caso de las empresas familiares, había muchos problemas con todo tipo de conflictos, pequeños, mezquinos y otros que los terminaron dividiendo.

Empecé el trabajo, pero a medida que avanzaba, se hizo evidente que los problemas que la empresa tenía no iban a ser resueltos con un ejercicio de evaluación básica. Un par de años antes, no habría sobrevivido a esto. Yo era un Buen Soldado, estaba vendiendo el producto, obteniendo ingresos y realmente no podía ver más allá del próximo curso de capacitación o taller. Pero ahora veía claramente que las necesidades del cliente superaban mi programa, así que utilicé la intervención transaccional básica para aprovechar la conversación y comenzar una especie de ejercicio preliminar de planificación estratégica: ¿Dónde estamos ahora? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar allá? Estaba avanzando hacia el nivel 2, seguía básicamente ofreciendo un producto, pero mi portafolio de soluciones ofrecía considerablemente más valor que un módulo de evaluación.

Ahora tenía una perspectiva mucho mejor de las necesidades del cliente. Incluso, el ejercicio original del nivel 1 me había expuesto frente al cliente quien confió en mí lo suficiente como para llevarlo al siguiente nivel. Me presentaron al presidente, el hijo del fundador. Y ahora la verdadera historia comenzó a surgir. El fundador original, el padre de este hombre, había muerto dos años antes y el hijo se había hecho cargo de la empresa que ahora estaba perdiendo participación de mercado, rápidamente. Las grandes tiendas, los Walmart y así sucesivamente, les estaban quitando mercado y clientes, mientras que el equipo ejecutivo en realidad no había hecho mucho al respecto. Tenían grandes compensaciones y sus cabezas estaban enterradas en la arena. No había ninguna innovación, ningún cambio.

La otra cosa que surgió fue que el fundador fallecido era muy autoritario. Esto dejó un legado de malas prácticas y relaciones dañadas. El hijo sintió que tenía que adoptar un estilo más colaborativo para redimir la situación. Pero no estaba funcionando, sobre todo porque había muy poco talento en el grupo ejecutivo. Estaban funcionando con un modelo de negocio obsoleto, pero todavía eran capaces de vivir bastante bien y eso había creado complacencia. Casi no había experiencia empresarial exterior. Los hermanos trabajaban en el negocio durante el verano y luego de graduarse integraban a la empresa automáticamente, sin nada más que un diploma universitario. Además, no hubo desarrollo de gestión o formación. Todo lo que podía ver era un grupo de administración aislado, con muy pocas habilidades de gestión. Y mientras todos daban la impresión de llevarse bien, debajo de esa fachada había un trasfondo de animosidad. “Él no hace esto bien, no me gusta la forma en que lo hizo, su juicio es erróneo...”. Mientras tanto, la empresa estaba perdiendo mucho dinero.

Escribí un informe, el REC o Recomendación, como resultado de esa sesión de planificación. Eso me dio la oportunidad de sentarme con el presidente a repasar lo que habían dicho los distintos miembros del equipo. Fue durante este encuentro que se produjo el punto de inflexión. El presidente se volvió hacia mí y dijo, “Sabes Shayne, mi padre pensó que me estaba haciendo un regalo al darme la conducción de esta compañía, pero, de hecho, ha puesto una soga alrededor de mi cuello. Yo nunca quise ser un presidente de una compañía. Yo quería ser veterinario”.

Fue una declaración muy potente y que sólo podría haber sido entregada en un clima de confianza. Si solamente yo hubiera sido la persona que facilitó las evaluaciones ejecutivas, no hubiera escuchado esa declaración. Si hubiera llevado a cabo el ejercicio de planificación y me hubiera ido, no habría escuchado esa declaración. A través de mi compromiso profundo con la empresa, me había convertido en Asesor de Confianza de ese hombre. Estaba en el punto en el que podía decirle: “Bueno, ¿qué tipo de ayuda necesitas?”. Se encogió de hombros. “Realmente no lo sé”.

Entonces propuse una Reunión de Alineación Estratégica del Negocio (BMR), que incluiría planes de sucesión para suavizar su transición fuera de la empresa. Los problemas que surgieron de este proceso fueron muchos y variados. Para hacer la historia breve, evaluamos a más de 200 empleados, diagnosticando la cultura organizacional, la reestructuración del equipo de dirección y sus departamentos, además de un plan de indemnización para un cierto número de empleados. También trajimos una gama de subcontratistas para rediseñar casi todos los aspectos de negocio de la empresa; ventas, logística, marketing, tecnología, comercio minorista, finanzas, etc.

Cuando empezamos nuestra Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI) en la empresa, las ventas eran de US$ 19 millones. Cuando terminamos, un año y medio después, eran de US$ 28 millones. Pasamos de hacer una evaluación de un día, además de un informe por US$ 2.500, a la facturación de un poco más de un cuarto de millón de dólares. En última instancia, la empresa fue vendida, y aunque su presidente nunca cumplió su vocación de convertirse en veterinario, se jubiló y ahora trabaja como voluntario en un refugio de animales.

Resumen del capítulo

Los cuatro niveles del modelo de consultoría ilustran cómo consultores exitosos progresan en sus carreras. En el nivel 1, el Buen Soldado inicia su profesión vendiendo al cliente soluciones basadas en productos o servicios específicos, tales como evaluaciones y capacitaciones.

Una vez que tienen suficiente experiencia y alcanzan una sólida reputación, ellos amplían su gama de soluciones y llegan a la segunda etapa en su travesía Odyssey, el nivel 2, el Guerrero Competente. El nivel 3 es la etapa del Asesor de Confianza, alcanzada por pocos dentro de la industria, donde el consultor se convierte en un agente de cambio y trabaja con el dueño del problema para personalizar soluciones de negocio para las necesidades particulares de cada cliente.

El nivel 4, el Consultor de Excelencia, es logrado sólo por consultores de elite. Este es el nivel en el que el consultor experto de negocios y el cliente se asocian, respetándose entre sí a nivel de pares, desarrollando soluciones innovadoras para hacer frente a la visión y objetivos de largo plazo del cliente y la industria.

Llevando la teoría a la práctica

Le recomendamos se tome un tiempo para reflexionar sobre su posicionamiento en relación a los cuatro niveles de consultoría. Use los siguientes enunciados para activar su reflexión:

1. Revise los cuatro niveles de consultoría que figuran en este capítulo. ¿En qué nivel(es) se encuentra hoy su negocio de consultoría?

2. Durante cualquier trabajo y en un determinado momento, un consultor puede estar en distintos niveles del modelo de consultoría. En el siguiente Cuadro (Cuadro 1.5), enumere seis tareas realizadas a clientes claves en los que usted está trabajando hoy. Describa en qué nivel está operando en cada caso y cuáles son las consecuencias en cada uno de esos trabajos.

Cuadro 1.5 Lista de tareas y sus consecuencias.

3. Tomando cada una de las tareas especificadas en la pregunta dos, evalúe cómo podrían ser transformadas a un nuevo y más alto nivel de intervención.

4. ¿En qué nivel de consultoría se ve operando en los próximos cinco años? ¿En cuál de los cuatro niveles esperaría lograr estar?

Apéndice 1

En esencia, a través del proceso Odyssey se trata de aprender un lenguaje, un modus operandi y los desafíos estratégicos de los consultores de nivel 3 y 4, entendiendo cómo éstos difieren de los consultores de nivel 1 y 2 (Figura 1.4).

Figura 1.4 Pensamiento sistémico – Los cuatro niveles del modelo de consultoría Odyssey.

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