Колб и стилисты
Однажды я задумался, почему так получается, у меня всё в тренингах прописано, всё продумано, а оценки по анкетам обратной связи лучше у Ульяны? Даже Наташка и Лидка прекрасно проводят тренинги, а мне казалось, что они не дотягивают до моих критериев хорошего тренера.
Что такого делают они, и что не делаю я?
Ульяна говорит, что нас нельзя сравнивать. Мы ведем тренинги в разных стилях. Ульяна, например, психолог – она лечит группу. Она выплескивает на группу море энергии и дает слушателям озарение. Кажется, что слушатели группы видят в ней мудрую мать Земли. Её тактика – дать людям такое упражнение, после которого их хватит столбняк от неожиданного результата, а еще через некоторое время, они оттают и начнут думать.
Наташка никого и ничему не учит, а просто создает обстановку, позволяющую участникам тренинга самим найти ответы на их вопросы. То есть люди находят ответы на те вопросы, которые для них актуальны здесь и сейчас. Может, именно так и надо вести тренинги?
Лидка дарит всем внимание, заботу и любовь. Что еще надо человеку в этой жизни? Мы все живем с одной заложенной в нас программой: «плодитесь и размножайтесь». Так что любовь – это сильнейшее «роковое проклятие», любовь – это наше предопределение. Конечно, сначала надо выжить, и только затем размножиться. Лида берет всех под «крыло» и одаривает любовью.
Я-то, кто и что? Выдаю людям на тренингах информацию в структурированном виде. Разжевываю премудрости бизнеса и вкладываю в открытые клювики. А они не хотят знать премудрости бизнеса. Они хотят есть мясо, ехать на «мясе» и втыкать в «мясо». Как же далека дорога от слайдов на экране до базовых ценностей?!
Мы с коллегами обсудили данный феномен и пришли к выводу, что «рожденный ползать – летать не сможет». Если каждый из нас обладает своим стилем и яркими тренерскими чертами, то он должен на сто процентов эксплуатировать свой стиль. Ульяна никогда не сможет структурировано работать со слайдами, Наташка не сможет любить, мне тяжело фасилитировать, а Лидка не поведет группу за собой.
Надо только разобраться с Колбом. Это же он, ссылаясь на андрогогику, сказал, что взрослые учатся по схеме:
1) В ежедневной работе мы получаем необычные результаты, которые выходят за рамки нашего знания, так сказать, наступаем на швабру. Эксперимент дает непонятный результат.
2) Наступив на швабру, мы кричим и возмущаемся. Мы не хотим замечать очевидного и признать себя виновником происходящего. Второй или третий удар по лбу заставляет нас рефлексировать и думать, заставляет искать ответы.
3) Анализ и размышление создают в нашей голове определенные алгоритмы и схемы. Например: «поспорил с начальником – получил по лбу, значит, с начальством спорить опасно».
4) На практике мы закрепляем и оттачиваем новую схему своего поведения. То есть, получаем навык – учимся не спорить с начальником.
Так продолжается до тех пор, пока мы не наступим на другую швабру. Цикл замыкается и начинается новый этап нашего развития. Без «швабр» и «боли» мы останемся обезьянами. Развитие человека происходит только в моменты преодоления сложностей. Лень и сытое брюхо тормозят наш прогресс.
В тренинге мы ведем группу по данному кругу, по циклу Колба. Всё начинается с упражнения из области «очевидное – невероятное». Затем мы обсуждаем с группой полученные результаты. После, создаем правильный алгоритм действий и только после этого закрепляем его в практических упражнениях – отработках.
Кажется, мы просто специалисты, предпочитающие работать в различных фазах цикла Колба. Я – говорун и теоретик. Какая фаза самая важная и нужная? Куда направить себя, с кем идентифицировать, с «красивыми» или «умными»? Что же делать? Но на тренинге нужны все стили и формы.
Что лучше, быть суперспециалистом со своим стилем, со своим конкурентным преимуществом, или сделать себя универсальным солдатом, пусть и без изюминки, но способным пройти весь путь одинаково хорошо?
Что лучше, быть супернейрохирургом – узким специалистом или быть сельским фельдшером, способным лечить всё, от вросшего ногтя, до человеческой души?
Три ступени карьеры
Жизненный цикл товара
Здесь вам не тут, тут надо стратегически мыслить и аллегориями размышлять. Вы что, думаете, я вам о маркетинге напишу, думаете одно из четырех «Пи» буду разъяснять, разжевывать и вкладывать в рот? Ошибаетесь, дорогие читатели, не буду я вам про разные товары рассказывать, так как товар – это Вы. Это вас продают и вас покупают, это вы назначаете себе цену и ждете, пока кто-нибудь клюнет в надежде получить прибыль от эксплуатации ваших талантов.
Однако без маркетинга не обойтись. Раз уж вы товар, то и жизненный цикл у вас наблюдается. Только не тот, что ведет от рождения к смерти, не будем о грустном, а тот, что заставляет вас увольняться со старой работы и окунаться в период очередных испытаний, адаптируясь к новой компании и новой должности.
Мой цикл мне четко известен. Первый год, работая на очередного владельца бизнеса, я адаптируюсь. Адаптируюсь – это значит пропитываюсь корпоративным духом и невиданной доселе лояльностью, учусь думать масштабно, в рамках Компании. Перенимаю технологии и опыт предыдущего труженика интеллектуального труда. Того труженика, который оставил это святое место, создав вакансию для меня.
Второй год я наращиваю обороты и довожу свою деятельность до космических масштабов. В это время я преобразую действительность, выдаю невиданные темпы роста производительности труда, поворачиваю реки вспять. При этом получаю квалификацию исключительного специалиста.
Третий год продолжаю давать продукт и шлифую оставшиеся заусенцы. Масштабы деятельности практически не растут, зато качество предоставляемого тренингового продукта доводится до совершенства.
А вот далее – тупик. Далее тоска и медленная регрессия. Далее я обрастаю мхом и работаю, не поднимая конечностей. Такую работу можно назвать верхом профессионализма: затрат минимум, а результат устраивает всех. Только скучно все это.
В результате, вместо того чтобы наслаждаться жизнью, я опять смотрю на сторону, ищу «придорожный указатель», прокладываю жизненный путь, и – увольняюсь.
Охотники за головами
Пришло мое время, закончился цикл, и стал я думать, что пора собирать чемоданы. Только мхом оброс так, что сдвинуться не могу. Продолжаю работать по старой программе.
Как назло, а может и к счастью, на горизонте появился Павел Котов. Павел – бывший коллега. Он уволился из Компании полгода назад. А до увольнения Павел был директором по персоналу одного из предприятий холдинга. Появился и давай меня сманивать да искушать. Давай предлагать мне новое, высокооплачиваемое место работы в другой компании. Давай камень изо мха извлекать и в гору закатывать.
В моей компании я работаю бизнес-тренером и достиг разумного потолка в уровне оплаты труда тренера. Так как же, вы спросите, я могу получать больше? Очень просто, Павел позвал меня работать не тренером, а руководителем учебного центра.
Денег хотите? Признания? Нового вызова – челенджа, так сказать? Сколько можно работать под управлением юной девочки, ведь я же крутой!? Я же super star? Я же бесконечно стар!
Одним словом, начали меня хэдхантить. Хэдхантинг (head hunting), это «охота за головами» – это когда квалифицированный персонал сманивают работать в другую компанию. Процесс приятный во всех отношениях. Вам предлагают сочные и блестящие перспективы, зарплату, поддержку, делать при этом почти ничего не надо. Надо только рулить подчиненными и брови морщить на руководящем посту.
Во время найма и переговоров самое важное – это обговорить цели, озвучить и обсудить ожидаемые результаты. Знаете ли вы, что в продажах самое важное – это предоставить продукт, удовлетворяющий потребности покупателя. Вас берут на работу для достижения некоторых результатов. Желание получить от вас результаты и есть потребность работодателя. Так что узнать цели, равносильно «узнать потребность».
Павел – типичный покупатель, а я – типичный продукт. Только продукт говорящий. Во время переговоров я презентовал себя как исключительное средство, обладающее замечательным набором свойств и преимуществ, которые позволят покупателю – Павлу, извлечь из меня выгоду. Разве что с моей помощью невозможно от облысения вылечиться, а остальное я все могу.
При проведении переговоров сам Павел, с его Компанией также представляли собой продукт, который я должен был купить. Поэтому, подробно расспрашивал о свойствах предложенной мне должности, старался понять, как эти свойства позволят мне получать выгоды.
Во время переговоров важно обсудить детали процесса взаимодействия. То есть что делаю я, а что делает Павел. К кому и по каким вопросам необходимо обращаться. Где зона моей ответственности, а где шефа. Какие у меня есть ресурсы и каковы перспективы.
Пару недель мы торговались и ходили кругами вокруг да около, исполняя танец павлина. Даже в ресторане сидели, шашлык ели, мед, вино пили. Павел рисовал мне красоты нового начинания, а я всячески показывал, какой я умный, надежный и какие грандиозные планы могу реализовать в новой реальности.
Выпили, ударили по рукам, и отправился я работать в компанию Павла. Решено было, что вся «политика», борьба с внутренними и внешними врагами управления по работе с персоналом лежит на плечах Павла, я же обеспечиваю тыл, даю качественные тренинговые продукты.
Профиль компетенций
Любую организацию рисуют в виде пирамиды, и даже в матричной структуре всегда найдется место для Чапаева. Всегда и везде борются между желанием сократить управленческую верхушку и при этом сохранить заданную степень контроля низов. Все это понятно. Но с позиции обычного обывателя в бизнесе есть всего три позиции, три прослойки: исполнитель, руководитель и владелец бизнеса. Всего три ступени, всего три шага.
Исполнитель.
Очень хорошая позиция: делай, что говорит шеф, в политику не залезай. Никем не командуй, ни за что не отвечай, получай три копейки и мешочек тумаков, радуйся жизни. Имеешь полное право играть в тетрис на рабочем компьютере. А еще, в шесть вечера одеваешь кепочку на лысинку и идешь домой расслабляться, попить пивка с подружками.
Менеджер.
Не путайте с менеджером по продажам отдела детских колясок. Менеджер – это звучит гордо, это статус, это власть над плебеями. Менеджер руководит людьми и отвечает за результат. Это уже управленец. Менеджера трахают за то, что он НЕ смог вовремя трахнуть подчиненных, и они не принесли сахарную косточку своему благодетелю.
Собственник.
Возможно, что просто крупный акционер. Не спит, не ест, все о благе компании и государства печется. Шутка. Все думает, как получить необходимую прибыль, и не за счет роста дебиторской задолженности, а за счет привлечения ликвидных активов и уменьшения времени оборачиваемости капитала.
И надо же было меня так угораздить – прыгнуть на следующую ступень эволюционного развития! Переместиться с позиции исполнителя на позицию менеджера.
Любой человек имеет некоторый набор компетенций. Компетенция – это способность выполнять определенное действие. Например, умеет планировать, или, например, умеет проводить мотивационную беседу.
Я тоже имею набор компетенций. Если я работаю супертренером, то и набор моих компетенций соответствует супертренеру. Для создания конкретного зрительного образа привожу основные компетенции тренера:
Умеет слышать людей. Не слушать, а слышать. Надеюсь, вам понятна разница.
Умеет чувствовать людей. Эмпатичен. Начинает, к примеру, группа засыпать, а он это чувствует.
Имеет работающий мозг, т.е. может в уме просчитать действия других людей на пару ходов вперед.
Организован, т.е. способен отправить себя в командировку и не перепутать время вылета.
Коммуникабелен. Находит общий язык с аудиторией, а не бычит на бестолковых участников.
Любит делиться тем, что имеет в голове. Например, тратит три года жизни на постижение истины в вопросе, что есть лидер, а затем готов подарить постигнутое всем оболтусам. Даром подарить, бесплатно и без дивидендов.
Способен связанно говорить, то есть объяснять то, что сам не понимает.
Не произносит «НЕТ» на бредовое предложение участника тренинга, а говорит: «Давайте рассмотрим вашу концепцию и проведем SWOT анализ ситуации». А после натравливает «знайку» на «выскочку» и остается победителем в белом.
Можно еще припомнить некоторые компетенции, но я надеюсь, что вы уже сами сможете продолжить последовательность.
Теперь про компетенции менеджера.
Бульдожья хватка. За результат продаст мать родную.
Умение построить подчиненных и направить их на путь достижения результата.
Умение отстаивать свои границы от набегов начальства, коллег и конкурентов.
Умение политизировать и быть, в некоторых моментах настоящей сволочью.
Умение говорить нет, нет и нет.
И так далее и тому подобное.
Как видите, из мягкого и пушистого тренера надо превратиться в твердого и решительного менеджера. Если вы хороший тренер, значит, вы плохой менеджер. Вроде вы все знаете, а сделать не в состоянии. Тренер излишне умен, артистичен и креативен, а надо быть решительным и не сомневаться в своих действиях, ампутируя нерадивого подчиненного.
Я даже предупредил семью, что через пару лет они потеряют доброго папика, а приобретут властного отца! А они всё: иди в начальники, принеси нам большие деньги…
Так и пошел в начальники за длинным рублем и адреналином.
Адаптация (Три конверта)
Когда мы прыгаем с первой ступени на вторую, из исполнителей в менеджеры, из розовых зайцев в обер-фюреры, то адаптация тяжела и продолжительна.
Предыдущий руководитель учебного центра был явно творческой личностью. Ему начальство: «давай результат», а он «нема у меня ресурса, нам надо тренинг разрабатывать», и ведь разрабатывал месяца три или четыре, пока не уволили.
Мою цель и миссию я понял еще во время переговоров. Кратко проблема состояла в том, что имидж учебного центра лежал на земле, растоптанный сотрудниками. Тренинги изредка проводились, но как-то криво. Директоров магазинов на тренинге по продажам заставляли прыгать через веревочку, на что они возмущенно заявляли:
– Мы же директора, а не продавцы, нам же не положено по статусу ползать на четвереньках.
Самое интересное, что через пару лет, директора на тренинге «Создание команды» ползали на четвереньках и получали от этого кайф и удовольствие.
Продавцы на том же тренинге по продажам начинали обучение в одиннадцать часов, а уже в пятнадцать мирно пили пиво в сквере напротив офиса. Раздаточные материалы переполняли все мусорницы по дороге от офиса до метро. В магазинах продавцы объясняли, как хорошо ходить на учебу: полдня тусовки в учебке, а затем гуляй не хочу. Так что начальство с возмущением отзывалось о тренингах и их эффективности.
Личные дела и мотивация
Толпа подчиненных требует ознакомления с телом нового босса и его мыслями. Мне же интересно, кого получил в наследство. Конечно, я запросил копии личных дел и внимательно ознакомился с автобиографиями. Затем провел индивидуальные встречи с каждым сотрудником. Выяснял профессионализм и личные цели.
Дайте каждому то, что он хочет, и вас будут носить на руках. Но – в раздаче желаемого есть одна особенность, нельзя сразу выдать все, что хочется. Представьте, что будет, если голодного перекормить. Он же лопнет – это раз; бесплатно полученное не ценится – это два; захочет большего – это три; а еще уволится и пойдет в компанию, где пообещают другие пряники. Мотивационную морковку надо резать мелкими и тонкими кружочками. Выстраивать в голове человека дорожку от хвостика до самой ботвы и растягивать её прохождение во времени.
Оказалось, что все хотят быть тренерами. Все хотят профессионального роста и красивой творческой жизни. При отсутствии большого ФЗП (фонда заработной платы) в Компании такие цели очень даже воодушевляют. Денег мне не добыть, зато обеспечить рост профессионализма смогу.
Дети
Подчиненные, они ведь как дети. Они желают видеть в шефе авторитетного руководителя. Но на самом деле мечтают об «отце родном». Им надо, чтобы я их всему научил, понял, пожалел, защитил, в люди вывел и зарплатой при этом не обидел. Придется заняться коучингом и наставничеством.
Собрание
Собрал подчиненных в аудитории. Всех рассадил полукругом, а сам поместил себя в центре. В такой момент все ждут от нового начальника либо посулов светлого будущего, либо «не потерплю» с известиями об увольнениях. Боятся, прикидывают шансы на счастливую жизнь. Опять же меня оценивают как личность. Ситуация стандартная, так что грудь колесом, в указующей руке зажатая кепка, взгляд поверх голов, как будто я уже вижу восход коммунизма. Произнес пламенную программную речь. Сказал, что сразу увольнять и обижать не буду, но каждому воздастся по заслугам. Еще очертил стратегическую линию партии на развитие профессионализма тренеров и поднятие имиджа учебного центра до невиданных высот. Съели.
Портфель тренинговых продуктов
До меня в компании были созданы целых полтора тренинга. Один – тренинг по продажам, ну это тот, в котором надо через веревочку скакать, а второй – «Наставничество», он по сути больше похож на тренинг для тренеров. Эх, какой тренер не мечтает учить других тренеров…
Я быстренько нарисовал план создания тренингов в виде диаграммы Ганта. Изобразил стандарт тренинга и выдал типовые шаблоны. Раздал задания тренерам. Затем достал диск, принесенный с прежнего места работы. На диске у меня хранились все созданные мной тренинги. Началась работа по переделыванию заголовков, колонтитулов и названий продаваемых товаров под актуальные словосочетания. Вот она, адаптация под новую Компанию.
Три конверта
Позволю себе немного плагиата, расскажу анекдот.
***
Пришел новый босс на работу, сел за стол, открыл ящик. В ящике три конверта и сопроводиловка от предыдущего босса, которого уволили. В сопроводиловке написано:
– Судя по всему ты нанят на моё место. Хочу дать тебе совет: будет плохо на работе, вскрой конверт номер один. В нем найдешь ценную подсказку.
Новый это запомнил и конвертики припрятал. Примерно через месяц начались проблемы. Вспомнил босс про конверты, вскрыл первый. Там было написано:
– Вали все на меня, на своего предшественника. Если опять будет плохо, вскрой конверт номер два.
Совет боссу помог. Прошло время и опять на работе полная «жопа». Вскрыл он второй конверт, а там следующий совет:
– Выбери стрелочника из подчиненных и свали все на него. Если опять будут проблемы, то вскрой конверт номер три.
Опять помог совет боссу. Уволили стрелочника и дела пошли в гору. Через некоторое время опять возникли сложности и опять босс вскрыл конверт:
– Если ты вскрыл этот конверт, видимо, пришло время подготовить три аналогичных послания для своего последователя!
***
Конверты пока не вскрывал. Но есть опасение, что однажды придется вскрыть сразу третий конверт.
Имидж, это всё
Пристали один раз с вопросом: как измерить эффективность обучения? С трудом, но отбился. Объяснил, что эффективность – это интегральный показатель. Потребуется измерить: рост продаж, рост знаний, навыков и умений, рост мотивации и лояльности, сокращение текучки, ROI и т.д. и т.п. Если все это сделать, то стоимость измерения превысит стоимость обучения. Нет, мы пойдем другим путем, правильным и малозатратным. Раз уж мы работаем на внутреннего клиента, а удовлетворение потребностей клиента Компании самое важное, то мерить будем отзывами клиентов. Раз уж учим персонал для директоров магазинов, то им и решать, нужно ли им такое обучение и насколько оно качественное. Таким образом замеряем имидж учебного центра и получаем истинную картину. Имидж измеряется как обычно, анкетами обратной связи и опросом основных заказчиков обучения, а с этим у нас полный порядок.
Время идет, имидж растет. Учебный центр свою миссию выполняет. Меня колбасит от трансформации личности. Так колбасит, что теперь уже не понимаю, кто я и чем занимаюсь. Я тренер или менеджер?
Маккинзоиды из консалтинга
Солдаты и генералы
Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Плох тот тренер, который не мечтает стать бизнес-консультантом. В начале карьеры тренер осваивает одну тему тренинга за другой. Постепенно тренер набирает свой портфолио из проведенных тренингов, и мозаика знания бизнес предметов начинает складываться в законченную картину. Я, например, проводил тренинги по финансам, маркетингу, менеджменту, компьютерному обеспечению и так далее от края до края. Естественно, тренер начинает видеть картину бизнеса целиком. Приходит время, и тренер задумывается о карьере консультанта.
Посмотрите на долгоиграющего бухгалтера крупной компании, как правило, он годами выполняет определенную работу по узкому сегменту задач. Вероятнее всего, он даже финансы своего предприятия знает не полностью, где уж говорить про другие стороны бизнеса. В этом отношении тренер явно выигрывает.
У тренера есть еще одно неоспоримое преимущество, он собирает статистику. Проведя пятьдесят или сотню тренингов для менеджеров по продажам, он может с закрытыми глазами, в полусонном состоянии рассказать о проблемах отдела продаж и предложить вполне здравые методы их решения.
Идет время, тренер взрослеет, начинает мыслить стратегически в рамках управления компаниями. Если же вы проводите тренинги для нескольких компаний, а не для одной, то процесс постижения общих закономерностей бизнеса значительно ускоряется.
Рано или поздно, вы начинаете думать, что вы умнее своего начальника и уж непременно умнее владельца бизнеса. Стоять у доски становится не интересно. Сто тридцать седьмая группа менеджеров среднего звена на тренинге «Управленческие навыки», вероятнее всего, не удивит вас ничем. А тут еще собственник предпринимает действия, которые вы расцениваете как явно ошибочные. Так может, хватит скакать розовым зайцем перед публикой? Может пора идти учить владельцев бизнеса?
Добавьте к этому то, что владельцы бизнеса, скорее всего, не строят бизнес, а зарабатывают деньги. Они ведь к саморазвитию относились попустительски. Они ведь делают деньги, опираясь на здравый смысл, коммуникации с власть имущими, неуемную энергию и смелость, граничащую с риском дилетанта. Где уж собственникам знать такие загадочные слова, как «позиционирование в сегменте», «грейдирование» или «модель определения эффективности обучения, описанная Киркпатриком».
Это тренер знает, что такое «наступить на швабру» в построении структуры большой компании. Это преступно: все знать о бизнесе и не пойти учить собственников!
Для таких случаев придумано даже название вида деятельности – консультирование. Или еще круче, оргконсультирование. Не нравится такое слово? Так назовитесь коучем. Удастся заняться консалтингом – и вы обеспеченный человек. Деньги потекут к вам рекой, вы станете уважать себя и писать мемуары.