Agilität? Frag doch einfach!

Welche Methoden sind wann angebracht?

Um die Chancen zu erhöhen mit Agilität erfolgreich zu bleiben beziehungsweise zu werden, ist es wichtig zu verstehen, wann es Sinn macht, eine Methode zu implementieren und wann nicht.

Das beste Beispiel hierfür ist Scrum, denn es ist ein riesiger Trend, der aber nicht zu jedem Unternehmen oder jeder Abteilung passt. Scrum ist vor allem dann angebracht, wenn es noch nicht klar ist, wie ein Projekt oder eine Dienstleistung final aussehen wird. Die Unvorhersagbarkeit ist ein klarer Pluspunkt für den Einsatz von Scrum, damit schnell auf Veränderungen reagiert werden kann.

Mit Design Thinking kann man Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Design Thinking ist folglich also ein Problemlösungstool, das erfolgreich in Innovationsprozessen genutzt wird. Es ist eine sehr wirksame Methode, die man für digitale und physische Produkte, Services, Prozesse oder Geschäftsmodelle einsetzen kann. Dementsprechend wird also klar, dass dem Design Thinking Einsatz keine Grenzen aufgezeigt werden. Es ist aber vor allem dann sinnvoll, wenn Unternehmen mit dem Erarbeiten von neuen Innovationen Probleme haben oder dies verbessern wollen.

Außer den beiden zuvor genannten Methoden, die in der Praxis meist getrennt voneinander eingesetzt werden, ist es wichtig →Kanban zu erwähnen, denn es wird oft in enger Verbindung mit Scrum eingesetzt. Dies ist möglich, weil Kanban sich zu bestehenden Abläufen integrieren lässt. Wer Kanban in seinem Team einsetzt, möchte den WorkflowWorkflow verbessern und damit gleichzeitig die Produktivität und die Qualität des Endprodukts steigern. Kanban zählt zu den agilen Methoden und macht als solche die Arbeitsabläufe sehr viel flexibler.

Die vierte agile Methode, die in diesem Buch thematisiert wird, ist Lean Management. Lean Management wird vor allem in gestanden Unternehmen implementiert, die über die Jahre an Effizienz verloren haben und somit deren Erfolg in Gefahr sehen. Hauptziel des Lean Managements ist es, sämtliche Prozesse und Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass jegliche Art von Verschwendung entlang der Wertschöpfungskette vermieden wird. Auch das Personal wird in die Lean-Management-Unternehmensphilosophie einbezogen, damit die Mitarbeitermotivation zielorientiert gestärkt wird. Die Kostensenkung und Kundenorientierung sind daher die Hauptansatzpunkte, die das Unternehmen stärken soll.

Videotipp:

Eine hilfreiche Software, welche in vielen Methoden angewandt wird, ist Jira. In dem Video „Was ist Jira? Jira erklärt! “ kannst Du weitere Einblicke diesbezüglich erhalten, um entscheiden zu können, ob Jira ebenfalls für dein Projekt hilfreich sein könnte. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=2GQRoQlsPrA&list=PLqTqbdnMbcB_NT2qD3qNOtOyFA4uvsoYW&index=7

Was sind die Grenzen von Agilität?

Die Grenzen von Agilität kommen im hochregulativen Kontext auf. Hierzu zählen zum Beispiel das Banken, Versicherungen oder die Pharmabranche. All diese Branchen stehen unter starken Regulationen und Vorgaben, welches eine innovative Ansatzweise erschwert, denn es gibt weniger Freiräume etwas Neues zu kreieren oder auch keine Möglichkeiten auf neue Anforderungen zu reagieren, denn es gibt Sie nicht in der Vielfalt wie in anderen Branchen.

Ein weiterer Fall, der die Grenzen von Agilität aufzeigt, ist, wenn das Projektergebnis schon feststeht. Das Ziel ist so klar, dass es wie vorher erwähnt, auch keinen Freiraum mehr gibt. Zusätzlich zu klar definierten Projekten und regulativen Umgebungen, gibt es auch Projekte, die eine klare Struktur benötigen, wie beispielsweise ein Bauprojekt: Wenn ein Hochhaus gebaut wird, gibt es selbstverständlich viele Vorschriften also Regulationen, allerdings bedarf es generell ein hohes Maß an Struktur. Was also kann man in einem Bauprojekten von den agilen Ideen übernehmen? Beispielsweise ist es möglich zu definieren, bis zu welchem Zeitpunkt es in welchen Bereichen Änderungen geben darf. Oder umgekehrt: Man kann definieren, welche Parameter zu welchem Zeitpunkt definiert sein müssen. Anhand dieser Beispiele lassen sich die Grenzen von Agilität betrachten, die außerhalb des Unternehmens stattfinden. In vielen Fällen werden jedoch die Grenzen der Agilität innerhalb eines Unternehmens auch sichtbar. Diese Grenzen werden in der folgenden Frage thematisiert.

Was sind die Grenzen von Agilität innerhalb eines Unternehmens?

Oft bleibt der Erfolg aus, wenn Unternehmen versuchen jene Agilität, die im Kleinen im Projekt funktioniert, auf die gesamte Organisation auszuweiten. In vielen Fällen kommt es zu unzufriedenen Mitarbeitern oder Ineffizienzen. So gut das Konzept der Agilität in kleinen Einheiten funktioniert, so stößt es als Organisationmodell oft an seine Grenzen. Warum?

Weil bei vielen Agilisierungsinitiativen der wichtigste Faktor – der Mensch – vergessen wird. Nicht jeder Mitarbeiter ist dafür geschaffen und auch gewillt, selbstorganisiert zu arbeiten, sich immer wieder auf neue Teams einzulassen, regelmäßige Entscheidungen zu treffen und sich permanent weiterzuentwickeln. Diese Wahrheit wird häufig vergessen oder als eine nicht mehr zeitgemäße abgetan.

Tatsache ist aber, dass ein Unternehmen nur so agil sein kann wie seine Mitarbeiter. Zusätzlich bringt das Arbeiten in agilen Strukturen den Mitarbeitern nicht nur Freiheiten, sondern stellt auch hohe Anforderungen. Neben EigenverantwortungEigenverantwortung gehören dazu insbesondere KritikfähigkeitKritikfähigkeit, KommunikationsfähigkeitKommunikationsfähigkeit, die Fähigkeit der SelbstreflexionSelbstreflexion sowie eine ausgeprägte BeziehungsfähigkeitBeziehungsfähigkeit. All diese Fähigkeiten sind ein Produkt persönlicher Reife oder Einstellung. Diese Reife ist kein Selbstverständnis bei allen Mitarbeitern, sondern das Ergebnis lebenslanger Weiterentwicklung, welches auch oft im Rahmen des Themas, Agiles Mindset, angesprochen wird.

Allerdings ist nicht nur die eingeschränkte Agilität des Menschen ein Faktor, sondern oftmals auch die ungeklärte Rolle der Führungskräfte. Viele Agile Systeme stellen Führungskräfte vor das Paradox einerseits Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse zu tragen und andererseits Selbstorganisation und Selbststeuerung zuzulassen. Diese Balance zu finden überfordert oftmals Führungskräfte. Das Ergebnis ist, dass Sie sich entweder auf eins fokussieren oder auf das andere: während die einen ihre Tätigkeit nur mehr darin sehen, hin und wieder ein paar motivierende Worte fallen zu lassen und sich ihrer FührungsverantwortungFührungsverantwortung zu sehr entziehen, fallen andere sukzessive wieder in traditionelle Arbeitsweisen zurück und zerstören so das agile System. Zudem verbleibt die Verantwortung vor den Stakeholdern und für das Produkt grundsätzlich bei der Führungskraft.

All diese genannten Aspekte bringen in vielen Unternehmen Konflikte hervor. Agile Strukturen wirken in vielen Fällen konfliktfördernd: Zum einen tun sie das, weil sie hierarchische Strukturen und Abteilungsgrenzen auflösen und damit auch die bekannten Prozesse und Abteilungen, die das Miteinander in Zaum hält, lockern. Hinzu kommt, dass deswegen aber das klassische Gerangel um Zuständigkeiten keineswegs verschwindet Auch die Thema Selbstverantwortung und SelbstorganisationSelbstorganisation bringen in der Praxis oftmals Konfliktpotenziale hervor, vor allem wenn der Druck aufkommt, dass das Produkt fristgerecht geliefert werden muss. In diesem Fall kann die Selbstorganisation mit möglichen persönlichen Interessen in der Gruppe die Emotionalität und somit das Konfliktpotenzial erhöhen. Letztlich bietet das Prinzip der rotierenden Rollen, das vielen agilen Ansätzen zugrunde liegt, gleichermaßen wie fluide Teamstrukturen für Mitarbeitende wesentlich weniger Möglichkeiten, ihr Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit zu befriedigen. Das Ergebnis sind Mitarbeiter, die sich um ihre Rolle bzw. ihrem Titel wofür Sie vielleicht schon ihre ganze Karriere gearbeitet haben und somit eine Identität aufgebaut haben, betrogen fühlen und mit Angst und Widerstand reagieren.

Design Thinking

Dieses Kapitel erklärt den Beitrag von Design Thinking zur Agilität eines Unternehmens.

Was ist Design Thinking?

Design ThinkingDesign Thinking ist zugleich eine Methode und auch ein Denkansatz. Der Design Thinking-Prozess hat zum Ziel möglichst viel KreativitätKreativität aus allen beteiligten →Stakeholdern eines Vorhabens heraus zu bekommen. So will Design Thinking auch höchst komplexe Hindernisse, Probleme oder auch Aufgaben aus dem Weg schaffen und den Weg für Innovationen ebnen. Diese sind in der Theorie und meist auch in der Praxis das Produkt bzw. Ergebnis des Design Think-Prozesses. Ähnlich wie bei anderen agilen Methoden ist der Prozess hauptsächlich auf den Kunden bzw. den Nutzer oder User fokussiert. So bindet man Kunden beziehungsweise Nutzer oder User schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt des Produktlebenszyklus mit ein. Hierfür nutzt Design Thinking diverse Methoden, die dem Kunden dabei helfen, dem Team seine Wünsche zu kommunizieren.

In gewisser Weise stellt die Methode gar eine eigene Philosophie dar, die gleichzeitig Kreativität, InnovationInnovation und KundennäheKundennähe sicherstellen soll. Deshalb kann man Design Thinking nicht nur als Methode, sondern auch als Denkweise, Mindset oder auch als Prozess definieren. Der Begriff selbst lässt sich im Übrigen sehr gut mit „kreatives Denken“ übersetzen. Design Thinking ist eine überaus spannende Methode, mit der man der Kreativität des eigenen Unternehmens oder eines Teams die ein oder andere Innovation entlocken kann. Richtig angewandt, können Unternehmen so ihrer Konkurrenz immer einen Schritt voraus sein.

Zusammenfassend bedeutet das, dass Design Thinking eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen aus allen Lebensbereichen ist. Der Ansatz geht weit über die klassischen Design-Disziplinen wie Formgebung und Gestaltung hinaus. Im Gegensatz zu vielen Herangehensweisen in Wissenschaft und Praxis, die von der technischen Lösbarkeit die Aufgabe angehen, stehen Nutzerwünsche und -bedürfnisse sowie nutzerorientiertes Erfinden im Zentrum des Prozesses.

Gerade in Startups ist Design Thinking die Methode, um Innovation zu fördern und Kreativität freizusetzen; insbesondere, wenn wenige Daten vorhanden sind beziehungsweise das Problem noch recht unspezifisch und sehr komplex ist. Die Design Thinking-Methoden werden natürlich auch in großen Unternehmen genutzt, vor allem um Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, neue Zielgruppen und Nischen zu erschließen und wenn die Problemstellungen sehr nutzerzentriert ist.

Videotipp:

Das Video „Was ist Design Thinking? Design Thinking erklärt! “ auf dem YouTube Kanal von Agile Heroes ist ein sehr hilfreiches Video, um Design Thinking und dessen wichtigste Elemente zu verstehen. Das Video findest Du unter:

www.youtube.com/watch?v=1ozEnvwc0Hc&list=PLqTqbdnMbcB_NT2qD3qNOtOyFA4uvsoYW&index=2

Warum wird Design Thinking angewandt?

Wie bereits angedeutet ist das Ziel dieser Methode, dass Organisationen, Unternehmen oder Teams sogar ein vermeintlich aussichtsloses Problem auf kreative und innovative Art lösen können. Natürlich kann diese agile Methode aber auch für das Entwickeln neuer, innovativer GeschäftsideenGeschäftsideen, Geschäftsfelder oder Produkte verwendet werden. Das übergeordnete Ziel ist Innovation. Innovationen müssen nicht die gesamte Welt verändern, sie können auch „klein“ und dennoch sinnvoll sein. Wenn ein Team mit Design Thinking beispielsweise eine Lösung für ein internes Problem löst, dann ist das durchaus als kleine Innovation für das Team und das Unternehmen dar. Auch dafür ist diese agile Methode durchaus nützlich und jegliche Investition wert.

Wenn bei Design Thinking von einer Methode gesprochen wird, dann ist hiermit die individuell festgelegte Vorgehensweise gemeint, die den Aufbau eines Design Thinking-Prozesses beschreibt. Dieses Vorgehen kann für die unterschiedlichsten Zwecke ausgearbeitet werden. Hierfür gibt Design Thinking diverse Hilfestellungen, Werkzeuge und Abläufe an die Hand. Ein Team oder Unternehmen sollte deshalb immer über einen Experten auf diesem Gebiet nachdenken, der durch den Prozess führt. Beispielsweise kann er dabei helfen, die richtigen Methoden für die jeweiligen Teams und Unternehmen auszuarbeiten und zu analysiere, ob sie den gewünschten Erfolg bringen.

Immer häufiger verwenden Unternehmen die Idee hinter Design Thinking auch als Inspirationsquelle für ihre eigene Unternehmenskultur. Hauptelemente, wie zum Beispiel das Fördern der Kreativität und von Ideen, werden hierbei auf Mitarbeiter angewandt. So wird der allgemeine Arbeitsalltag angepasst und – wie bei anderen agilen Methoden – auf mehr Wertschätzung und ein verbessertes Mindset optimiert. Oftmals wenden Unternehmen sogar kreativitätsfördernde Maßnahmen auf ihre Räumlichkeiten an und versuchen so, den Mitarbeitern mehr Komfort zu bieten.

Hierzulande finden diese Prozesse noch viel zu selten statt, weshalb viel kreatives Potenzial der Mitarbeiter auf der Strecke bleibt. Denn eins ist klar: Unternehmen, die auf die Kreativität ihrer internen Experten setzen, legen eine Menge Innovationskraft frei. Der Fokus auf den Kunden und dessen absolute Zufriedenheit machen diese Methode zu einem Paradiesvogel unter den klassischen Projektmanagementmethoden. Mit dieser Innovationstechnik brechen traditionelle Unternehmen aus ihren Komfortzonen aus und ebnen sich so selbst den Weg für aufregende neue Innovationen, Ideen und Ansätze. Und dies ist in der heutigen Welt noch wichtiger als je zuvor, denn durch die Schnelligkeit und dem großen Druck in der Wirtschaft sehen sich Unternehmen gezwungen neue Produkte in immer kürzeren Abständen auf den Markt zu bringen, um letztendlich wettbewerbsfähig zu bleiben.

Woher kommt Design Thinking?

Der Ursprung von Design Thinking lässt sich bereits auf den Anfang des vergangenen Jahrhunderts zurückführen. Die grundlegenden Ideen und Prinzipien haben ihre Wurzeln bereits in den 1920er Jahren. Damals wurde in der Bauhaus-Bewegung der Grundsatz form follows function populär. Dies bedeutet, dass danach gestrebt wurde, Gegenstände nach Funktionen, nicht nach Ästhetik zu entwickeln. Dies ist auch eines der Kernprinzipien von Design Thinking.

In den 1970er Jahren wurde Systems ThinkingSystems Thinking immer beliebter. Dies beschreibt eine Methode, Probleme in komplexen Systemen zu lösen. Wie beim Design Thinking ist es wichtig, sich nicht zu früh auf eine Lösung festzulegen. Die bekanntesten Väter von Design Thinking sind der Informatiker Terry Winograd und David Kelly, der Gründer der Innovationsagentur IDEO aus Kalifornien. In Deutschland gilt der SAP- Gründer Hasso Plattner als einer der wichtigsten Pioniere von Design Thinking.

In den 1980er Jahren führte David Kelley erstmals die Design Thinking-Phasen in seiner Agentur ein. Insbesondere der Fokus auf die ersten Phasen, die sich ausschließlich damit befassen, Problem und Nutzerverhalten zu verstehen, revolutionierte das Innovationsmanagement.

Wie kann man Design Thinking implementieren?

Zu Beginn legt man gewisse Rahmenbedingungen fest, zum Beispiel das Budget oder die zur Verfügung stehenden Ressourcen eines Teams oder Unternehmens. Anschließend geht man die iterativen Prozesse immer wieder durch und wird von Iteration zu Iteration detailreicher und lässt FeedbackFeedback einfließen.

Hierbei gilt: Scheitern ist erwünscht. Denn aus diesen Fehlern lernt man. Es gibt bei Design Thinking demnach kein Naturgesetz, was bedeutet, dass die Phasen anpassbar sind. In vielen Fällen wird von sechs oder auch acht Phasen gesprochen. Es gibt aber auch Unternehmen, die mehr oder weniger Phasen haben. Man muss zunächst daran glauben und dann die einzelnen Elemente implementieren. Hilfreich für die Implementierung ist es auf die folgenden vier Grundpfeiler zu achten:

 die gemeinsamen Prinzipien,

 die Festlegung bestimmter Rahmenbedingungen,

 das Verständnis des Prozesses und

 die Zusammenstellung des Teams.

Diese Aspekte sollten bereits während der Vorbereitungsphase festgelegt werden. Die frühzeitige Definition dieser Aspekte gewährleistet eine klare Gestaltung des weiteren Design Thinking-Prozesses.

Um Design Thinking erfolgreich zu implementieren, muss eine bestimmte Unternehmenskultur gegeben sein. Dieses Umfeld mit entsprechenden Werten und Prinzipien ist essenziell. Diese Prinzipien beziehen sich auf ein agiles Mindset, welches erlaubt Fehler zu machen – sogar wünscht.

Außerdem steht der Nutzer im Zentrum des Problems beziehungsweise der daraus resultierenden Ideen. Nur wenn das Team den Standpunkt und Bedürfnisse des Kunden wirklich kennt, kann es erfolgreich nachhaltige Lösungen generieren. Um das zu erreichen, dürfen auch „verrückte“ Ideen geäußert und verfolgt werden. KreativitätKreativität soll dadurch gefördert werden und somit auch zu Offenheit führen. Für diesen Prozess ist es wichtig, dass Teammitglieder auf Augenhöhe kommunizieren und eine konstruktive Feedback-KulturFeedback-Kultur etablieren.

Anders als bei anderen agilen Methoden ist vor allem bei Design Thinking die Räumlichkeit sehr wichtig: Möbel, Material und Werkzeuge sollten flexibel genutzt werden können. Hierbei ist es wichtig keine Angst vor Chaos während den Anfangsphasen des Prozesses zu haben. Das Generieren von einer Vielzahl von Ideen kann unter Umständen etwas chaotisch wirken, welches aber innerhalb des Design Thinking-Prozesses durchaus gewollt ist, bevor es zu einem klaren Fokus kommt. Außerdem ist es essenziell für die Implementierung Rahmenbedingungen festzulegen bevor man mit dem Design Thinking-ProzessDesign Thinking-Prozess beginnt. Dies ist wichtig, damit alle Teammitglieder sowie Stakeholder ein gemeinsames Verständnis des Prozesses, von der Philosophie und dem Nutzen dieser Herangehensweise vereint. Nur wenn Transparenz und die Motivation gegeben sind, kann ein Design Thinking-Prozess vollständig erfolgreich sein.

Lesetipp:

Mehr Inhalte bezüglich Design Thinking und Beispielen für die Implementierung findest du in der Fachliteratur der Agile Heroes. Das Buch Design Thinking findest Du unter: www.agile-heroes.de/buch/

Wie sollte ein Team für Design Thinking aufgestellt sein?

InterdisziplinaritätInterdisziplinarität und verschiedene Sichtweisen zu generieren ist das wichtigste für den Design Thinking-Prozess, denn während dieses Prozesses fragt man sich kontinuierlich: Was braucht der Nutzer? Was kann dem Nutzer helfen? Was stört den Nutzer?

Darauf kann es viele Antworten geben. Deshalb war es den Design Thinking-Vätern wichtig, interdisziplinäre Teams zu bilden. Je mehr Experten, Blickwinkel und Ansätze, desto besser. Interdisziplinarität wird bei der Zusammensetzung des Design Thinking Teams daher großgeschrieben. Die Teammitglieder sollten gemeinsam über ein breites Wissen zum vorliegenden Thema, sowie individuelle tiefergehende Expertise verfügen. Dadurch gewinnt das Unternehmen eine gewisse MultiperspektivitätMultiperspektivität und kann das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten.

Auf Titel sollte, wie auch bei der agilen Methode Scrum, weitestgehend verzichtet und stattdessen Rollen vergeben werden wie beispielsweise ein Sales Experte, welcher Kunden oder Nutzer besonders gut kennt oder ein Stratege, der die Vision im Blick behalten soll und viele mehr. Des Weiteren ist es hilfreich, verschiedene Menschentypen in einem Team zu vereinen: QuerdenkerQuerdenker, Idealisten, Kritiker, MediatorenMediatoren und Fans, die als Multiplikatoren agieren. In der Regel setzt sich ein Team aus drei bis sechs Personen zusammen. Bei komplexeren Projekten werden mehrere Teams gebildet, die sich beispielsweise verschiedenen Nutzergruppen widmen. Es gibt verschiedene Gründe, warum Teams eine gewisse Größe nicht überschreiten sollten. Eine dieser Gründe ist die exponentiell steigende Komplexität der Kommunikation, die mit der Größe des Teams in Verbindung steht. Dieser Grund ist der gleiche wie bei Scrum.