Erfolgreich als Solo-Trainer und -Berater

• Man muss diesen Klienten auch verstärkt Arten von Hilfe anbieten, bei denen man nicht beim Klienten präsent sein muss (z. B. Tele-Coaching) oder bei denen man kurzzeitig (z. B. Prozessberatung einer dreistündigen Projekt-Sitzung) zur Verfügung steht. Dies erfordert eine vorgängige Marktbearbeitung in der Form, dass allfällige Klienten nicht weiter als 50 km entfernt sind.

• Kam man bereits für Führungskräfte in derartigen Bedarfssituationen zum Einsatz, dann könnte man die zeitliche Verfügbarkeit bei den Auftraggebern zum Thema machen und darauf hinarbeiten, dass sie Termine auf Vorrat – z. B. zwei Tage im Monat – buchen, die sie entsprechend einer Stornoklausel auch streichen können.

• Für Solos, die mit Führungskräften als Kunden arbeiten, sind diese Einsätze aus wirtschaftlicher Sicht recht problematisch, wenn man selbst einen regelmäßigen »cash flow« benötigt. Man hängt gewissermaßen in der Luft – und wartet auf Einsätze. Deshalb empfehle ich Solos, die bislang ausschließlich für Führungskräfte als Klienten gearbeitet haben, einen Portfolio-Mix. Sie sollten darauf hinwirken, in diesen Unternehmen die PE-Abteilung als weiteren Klienten zu bekommen und damit auch einen längerfristig geplanten festen Einsatz – nach Möglichkeit wiederkehrend (z. B. ein bestimmtes Modul in Programmen für den Führungsnachwuchs.)

• Wenn sich der bislang operativ eingesetzte Solo eine Kompetenz in der PE allgemein erarbeitet, kann er für eine PE-Abteilung auch eine konzeptionelle Beratungsfunktion übernehmen (z. B. Ersatz von »Fit für heute«-Führungstrainings durch Aufbau eines Coaching-Pools).

Der Markt für Externe hat sich verändert, insofern man speziell für Führungskräfte als Klienten tätig ist. Dieser Veränderung kann nicht mit einer intensiveren Marktbearbeitung begegnet werden. Man muss neue Märkte für sich erschließen, in denen es andere Gesetzmäßigkeiten für den Erhalt von Aufträgen gibt.

Was die beschriebene Situation aber auch deutlich macht: Das ohnehin kompetitivere Geschäft für Externe ist jetzt durch die veränderten Marktbedingungen noch härter geworden. Wer einmal finanziell erfolgreich ist, bleibt nicht automatisch auf dieser Erfolgsspur. Man muss mehr in sein eigenes Geschäft investieren, und zwar nicht nur zur Weiterentwicklung seiner Produkte und Serviceleistungen, sondern auch zur längerfristigen Sicherung seiner Position im Markt.

»Welche Bedeutung haben Traineragenturen als Zielgruppe für Solos?«

Traineragenturen haben sich in letzter Zeit als neue »player« im Markt zwischen den Großnachfragern nach externen Trainertagen und einzelnen Solos etabliert.

Große Unternehmen entwickeln für die Bearbeitung von bestimmten Bedarfen einer zahlenmäßig relativ großen Zielgruppe ein komplettes Manual der Bedarfsbearbeitung und brauchen für dessen Anwendung mehrere hundert Trainertage. Statt die entsprechenden Trainer dafür am Markt selbst zu suchen, übergibt das Unternehmen diesen gesamten Auftrag an eine Traineragentur.

Bei dieser Agentur sind bereits Solos gelistet, denen die Agentur zum Einsatz bei dem Unternehmen verhilft. Je nach Auftragsbestand sucht die Agentur weitere Solos, die sie für die Abarbeitung der vorgegebenen Manuals einsetzt.

Mit dieser Zwischenschaltung einer Traineragentur erspart sich das Unternehmen viel Arbeit bei der Rekrutierung von geeigneten Trainern und deren »Briefing« für die Einsätze. Die Traineragentur, die diese Wertschöpfungsleistung für das Unternehmen übernimmt, erhält vom Unternehmen dafür ein Trainerhonorar / per diem, das natürlich nur zu einem Teil an die eingesetzten Trainer weitergegeben wird.

Dieses Geschäftsmodell der Traineragenturen funktioniert sehr gut, solange es genügend kompetente Trainer im Markt gibt, die aufgrund der Konkurrenzintensität und einer wenig erfolgreichen Marktbearbeitung von vielen Solos über einen relativ leeren Kalender verfügen. Bei dieser Situation gibt es auch für die so agierenden Unternehmen kein größeres Risiko, da es heute genügend qualifizierte Trainer gibt, die fertige Trainings-Designs in Form von detaillierten Manual-Vorgaben »exekutieren« können. Wer jemals mit amerikanischen Trainern oder mit Trainings in amerikanischen Unternehmen zu tun hatte, der weiß, wie detailliert derartige Manuals sind. Mein Begriff der Trainer-»Monkeys« kommt übrigens aus diesem Umfeld.

Diese Entwicklung im Markt ist für den umsatzschwachen Solo eine gewisse finanzielle Stütze, dass ein leerer Kalender ihn nicht in existentielle Nöte bringt. Aber sie ist natürlich alles andere als befriedigend. Schließlich ist man mit der beruflichen Absicht Solo geworden, um mit dem neuen Freiheitsgrad mehr und nicht weniger »flow« als früher in einer Festanstellung zu erleben. Den Trainer-»Monkey« für eine Traineragentur zu spielen, gehört mit Sicherheit nicht zu den erstrebenswerten Aktivitäten.

Unternehmerische Solos mit eigener erfolgreicher Marktbearbeitung gehören nicht zu den Klienten von Traineragenturen. Sie sollten sich jedoch mindestens einmal als Trainer-»Monkey« verdingen, damit sie hautnah erleben, wie das Geschäftsmodell der Traineragenturen funktioniert. Vielleicht entdecken sie dann bislang nicht bearbeitete Wertschöpfungsnischen für Unternehmen, in denen sie sich zukünftig für potentielle Auftraggeber engagieren können. Diese Entwicklung im Markt wird man als bislang erfolgreicher Solo nicht aufhalten können. Aber man kann für Unternehmen eventuell neue Produktideen entwickeln, wenn man auf der neuen »Surferwelle« mitgemacht hat.

Auf den ersten Blick gibt es im Markt der Traineragenturen einige Leistungen, die auch für erfolgreiche Solos »flow«-versprechend sind:

• Entwicklung von Trainings-Manuals für die Bearbeitung bestimmter Bedarfe.

• Konzipierung eines Evaluierungsplans für die Überprüfung von eingesetzten Trainern.

• Durchführung von individuellem Trainer-Coaching auf der Basis von speziell erhaltenen Feedbackdaten.

Noch ein Hinweis darauf, was das Aufkommen der Traineragenturen für interne PE-Abteilungen bedeutet. Hatte man früher immer auch Mitarbeiter in der Abteilung, die Trainings in Serie durchführen konnten, dann lässt sich dieser interne Trainereinsatz jetzt kaum mehr rechtfertigen, wenn man bedenkt, welche gute Trainerqualität man für geringe Kosten über Traineragenturen erhält. Dies bedeutet aber auch, dass die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Traineragenturen ganz eindeutig die eigenen PE-Abteilungen schwächt.

Design und Durchführung von Trainingsprojekten

»Welche grundsätzlichen Orientierungen gibt es für Solos, um sich im Markt als Trainer einzurichten?«

Die Durchführung von Trainings für Führungsnachwuchskräfte und erfahrene Führungskräfte gehört zu den Kerngeschäften der meisten Solos. Dabei wird bei der Positionierung wenig differenziert, was häufig auch den nachfragenden Auftraggebern geschuldet ist, die einfach nach einem Trainer verlangen, der sich durch Trainingserfahrungen mit Führungskräften ausweisen kann. Tatsächlich ist es jedoch so, dass es wesentliche Unterschiede gibt, wenn man sich als Solo im Trainingsgeschäft engagiert.

• Führungskraft ist nicht gleich Führungskraft. Man könnte mindestens drei verschiedene Kategorien bilden, wenn man mit dieser Zielgruppe in seiner geschäftlichen Orientierung arbeitet:

– Führungsnachwuchskräfte, die auf eine erste Führungsaufgabe vorbereitet werden.

– Erfahrene Führungskräfte, die bereits über einige Jahre Führungserfahrung verfügen.

– Obere Führungskräfte als direkt berichtende Führungskräfte an die GF, die auch als Executives – im Gegensatz zu Manager – bezeichnet werden.

• Ein zweites positionierungsrelevantes Unterscheidungsmerkmal ergibt sich aus den Zielen, die der Auftraggeber mit den FKE-Maßnahmen verfolgt.

– Es gibt Trainings, mit denen die Teilnehmer in ihrer gegenwärtigen Aufgabe angesprochen werden, um dort eine Performance-Verbesserung zu erreichen.

– Demgegenüber gibt es FKE-Maßnahmen, mit denen die Teilnehmer auf eine höherrangige Aufgabe im Unternehmen vorbereitet werden sollen. Diese FKE-Maßnahmen werden auch als Förderungsprogramme bezeichnet. Umgangssprachlich wird die erste Kategorie von FKE-Maßnahmen mit »Fit für heute« überschrieben, im Gegensatz zu den Förderungsprogrammen, die als Etikett »Fit für die Zukunft« aufweisen.

Die Anforderungen für einen Solo sind in seiner Trainerrolle, je nach dem, mit welcher Führungskräfte-Ebene er es zu tun hat und welche Ziele mit den Maßnahmen verfolgt werden, sehr unterschiedlich. Damit Sie den Differenzierungsgrad der FKE-Maßnahmen im »Fitfür-die-Zukunft«-Bereich ermessen können, möchte ich als Beispiel darauf verweisen, dass mein dazu veröffentlichtes Handbuch über 400 Seiten umfasst (STIEFEL 2016).

Trainings können aber auch für Fachkräfte wie Mitarbeiter aus P- und PE-Abteilungen durchgeführt werden. Diese Zielgruppen sind für Solos in ihrer Positionierung besonders interessant, weil dort Auftraggeber und Zielgruppe identisch sind und man in diesem Personenkreis häufig über ein attraktives Budget für externe Trainer und Berater verfügt. Wenn man sich mit P- und PE-Zielgruppen und deren Bedarf zudem näher befasst, erkennt man eine Besonderheit in der Budgetmittelverwendung, die häufig eine gewisse Unschärfe aufweist. PE- und FKE-Abteilungen erhalten in vielen größeren Unternehmen ein sehr stattliches Budget genehmigt, ohne dass im Einzelnen geregelt ist, wie viel für die einzelnen Bedarfsbearbeitungen jeweils eingesetzt werden muss. Davon profitieren dann die PE-Mitarbeiter in besonderer Weise, indem sie für sich immer selbst Mittel für die Bearbeitung ihrer Bedarfe genehmigen können. Diese Situation bekräftigt meine Positionierungsthese für Solos, dass Mitarbeiter aus PE-Abteilungen eine besonders attraktive Zielgruppe darstellen. Diese These wird noch zusätzlich dadurch unterstrichen, dass diese Klienten selbst den Nutzen einer Trainer- und Beraterleistung bei sich einschätzen können, was sich dann in der Chance für einen Solo niederschlagen kann, relativ unaufwändig an Folgeaufträge der PE-ler in der Zukunft zu kommen. Tatsächlich ist es nach meiner Beobachtung auch so, dass ein Solo mit einer zufriedenen Klientel in der PE-Funktion hohe Eintrittsbarrieren für andere Mitanbieter im Markt geschaffen hat.

Was die Trennung zwischen Design und Durchführung von Trainings anlangt, habe ich festgestellt, dass dieser Unterschied für die Positionierung von Solos keine Rolle spielt. Ich habe zwar an anderer Stelle den »Design-Architekt« als Positionierungsfigur detaillierter ausgefaltet (STIEFEL 2011, S. 104 ff.). Diese strategische Orientierung hat aber in der Praxis nur eine nachgeordnete Bedeutung. Während meiner gesamten Hochzeit als PE- und FKE-Berater hatte ich nur zwei Aufträge, bei denen ich eine eigenständige Design-Leistung fakturieren konnte.

Wenn man sich mit dieser strategischen Ausrichtung positioniert, wird man in aller Regel als innovativer FKE-Berater angefragt, der dann mit dem Auftraggeber vor Ort dessen geplante FKE-Maßnahme entwirft.

Die Beschränkung auf reine Design-Leistungen, ohne dass man die Trainings dann auch selbst durchführt, obwohl mit anschließend durchgeführten Trainings ungleich mehr Honorar anfällt, kann mehrere Gründe haben:

• Ein Solo erkennt, dass er in der Durchführung von Trainings keine komparative Stärke gegenüber anderen Solos im Markt hat.

• Die ausschließliche Beschränkung auf das Design von Trainings kann sich aus »flow«-Überlegungen ableiten, indem ein FKE-Berater beim Design einer konkurrenzüberlegenen FKE-Maßnahme für ein Unternehmen mit seinen sämtlichen Fähigkeiten gefordert ist – mehr als es mit der repetitiven Durchführung von Trainingsmaßnahmen der Fall ist.

• Als innovativer Design-Spezialist verfügt man über eine Einzigartigkeit im Markt, die sich in höheren per diem-Honoraren kapitalisieren lässt.

• Bei der Beschränkung auf Design-Fragen verbleibt die Zeitsouveränität beim FKE-Berater. Bei der anschließenden Durchführung der Trainings legt der Auftraggeber die Termine fest. Mit anderen Worten: Mit der ausschließlichen Fokussierung auf das Design von Trainings kann man als Solo seine persönlichen Ziele bei der Zeitsouveränität besser realisieren, bei der Übernahme der Trainingsdurchführung bleiben diese persönlichen Ziele auf der Strecke.

• Schließlich kann man mit der Beschränkung auf Design-Fragen auch demonstrieren, dass man mit der Qualifizierung firmeneigener Trainer für die Durchführung der anstehenden Maßnahme ein langfristig attraktiver Partner ist, der Wert darauf legt, das Klientensystem selbst zu befähigen. Ich habe zudem bei einem größeren Projekt einmal den expliziten Wunsch des Auftraggebers erhalten, dass man die Durchführung der Trainings mit eigenen Mitarbeitern wahrnehmen möchte und mein Design-Auftrag mit der Qualifizierung dieser firmeneigenen Kräfte endet.

Ein Fazit: Ich kann mir die Positionierung für die innovative Behandlung von Design-Fragen nur bei sehr erfahrenen und kompetenten Solos vorstellen, da diese strategische Ausrichtung auch entsprechende Auftraggeber verlangt, die die Beantwortung von speziellen Design-Fragen auch als besondere Herausforderung schätzen können. Wenn man sich als bloßer Führungstrainer im Markt einrichtet, sollte man frühzeitig ein Gespür dafür entwickeln, bei welchen Zielgruppenebenen man besonders in seinem Trainingsstil ankommt und welche Passung man mit seiner Persönlichkeit zu den Teilnehmern in einzelnen Branchen hat. Ich möchte als Beispiel daran erinnern, dass ein Führungstraining bei einem Unternehmen aus der chemischen und pharmazeutischen Industrie, in dem die Teilnehmer fast alle über eine naturwissenschaftliche Ausbildung mit einer anschließenden längeren Verweildauer in der Fachkarriere vor ihrer Führungstätigkeit verfügen, andere Anforderungen an den Trainer stellt, als wenn er mit Teilnehmern aus der Versicherungsbranche arbeitet, die häufig keine Hochschulausbildung haben und reine Praktiker sind.

»Wie könnte ich mich als Führungstrainer spezialisieren?«

Ein schon länger in der FKE tätiger Solo hatte mich gefragt, wie er sich für den Markt überzeugender spezialisieren kann. Beim Hinterfragen seines Anliegens hatte sich ergeben, dass er bislang bei Firmen im Mittelstand im wesentlichen Führungstrainings für neuernannte Führungskräfte durchführte. Die Aufträge kamen zumeist als Folgeaufträge von einem überbetrieblichen Programm eines regional tätigen Management-Instituts, bei dem er als Trainer zum Einsatz kommt. Da das Institut als Veranstalter auch an seinen Follow-up-Umsätzen finanziell partizipierte, war sein eigentliches Anliegen, verstärkt auf eigenen Beinen zu stehen und selbst Klienten zu akquirieren.

Meine Diagnose war ernüchternd: Es fehlt an einem überzeugenden Produkt und es braucht eine darauf basierende Marktbearbeitung. Da der Kandidat sich für eine Neuorientierung seiner Arbeit Zeit nehmen wollte und finanziell aufgrund seiner Rücklagen auch dazu in der Lage war, habe ich mit ihm einige Nischen zur Positionierung besprochen, in denen ich ein größeres Marktpotential für ein zukünftiges Engagement sehe:

• Aufbauend auf der bisherigen Tätigkeit des Solos als Führungstrainer mit spezieller Ausrichtung auf neuernannte Führungskräfte habe ich ihm die Situation neuernannter Führungskräfte in Unternehmen erörtert, die verschiedene Aspekte beinhaltet. Dabei habe ich ihm mein Modell der »erstmaligen Übernahme einer Führungsposition« dargestellt (STIEFEL 2011, S. 165 ff.), das wesentlich komplexer ist, um lediglich mit einem Führungstraining bearbeitet zu werden.

Man kann sich im Markt durchaus mit einem derartigen Konzept positionieren, insbesondere bei KMU, bei denen in dieser Hinsicht die meisten Fehler gemacht werden.

• Im Anschluss daran habe ich ihm die Sechs-Felder-Matrix meiner strategieumsetzenden PE noch einmal vorgestellt, bei der man sich in unterschiedlicher Form als bislang tätiger Führungstrainer einbringen kann. Im Einzelnen habe ich für ihn die folgenden Möglichkeiten gesehen:

– Man spezialisiert sich auf die Weiterentwicklung von Inhabern in Schlüsselpositionen (SPI) und erarbeitet dafür eine differenzierte Bearbeitungsmethodik (s. a. STIEFEL 2019). Dies erfordert auch eine überzeugende Kompetenz in strategieumsetzender PE, die gleichsam als Hintergrund vermittelt werden muss, bevor man an den eigentlichen Auftrag kommt, der zunächst auch die Identifizierung der SPI beinhaltet. Wenn Unternehmen noch nicht auf dieser Welle ticken, ist diese Spezialisierung höchstens als nachrangige strategische Erfolgsposition (SEP) zu verfolgen.

– Wesentlich attraktiver hinsichtlich des Marktvolumens verspricht eine Spezialisierung zu sein, die sich auf die Arbeit mit Schlüsselteams und wichtige Projekte des Unternehmens ausrichtet, die ebenfalls ein Geschäftsfeld der strategieumsetzenden PE darstellen. Daneben kann man mit dieser Spezialisierung auch als allgemeiner Teamentwickler tätig sein, ohne dass es in einem Unternehmen einer strategieumsetzenden Ausrichtung der PE-Arbeit bedarf.

– Schließlich habe ich ihm die Besonderheiten der Bearbeitung von Förderungsprogrammen erläutert und die möglichen Rollen, die man in der Begleitung von Entwicklungsmaßnahmen für Teilnehmer übernehmen kann, die für eine andere Verwendung – zumeist höherrangig – vorgesehen sind. Ich hatte dem Führungstrainer in diesem Kontext mein Handbuch empfohlen (STIEFEL 2016).

– Als denkbare Spezialisierung habe ich auch die Ausrichtung als Coach ins Spiel gebracht, allerdings darauf hingewiesen, dass der Solo sich besser als »problemlösender Führungstrainer« positionieren sollte und nicht als Coach. Der Begriff ist mittlerweile abgenutzt und zu verwaschen.

Nach Abwägung der vorgeschlagenen Optionen entschied sich der Solo dafür, sich zukünftig verstärkt bei zwei Bedarfsfeldern zu engagieren:

• Da er bereits über Erfahrungen mit neuernannten Führungskräften verfügte, wollte er dieses Bedarfsfeld differenzierter angehen und dafür ein Konzept entwickeln, wie er für Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg als Entwicklungsbegleiter für die neuernannten Führungskräfte und deren Vorgesetzte wirksam sein kann. Die Bearbeitung dieses Bedarfsfelds kann auch noch strategisch akzentuiert werden, so wenn man ein Unternehmen überzeugt, einzelnen neu ernannten Führungskräften in Schlüsselabteilungen eine besondere Betreuung zukommen zu lassen (z. B. durch Tele-Coaching).

Der Solo war bislang in KMU tätig, was bedeutet, dass die Zahlen von Bedarfsträgern aus einem einzelnen Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt eher klein sind. Für diesen Fall habe ich den Solo auf meinen Design-Vorschlag eines Konsortialprogramms verwiesen (STIEFEL 2016, S. 313 ff.).

• Als zweites Bedarfsfeld wollte sich der Solo verstärkt für die Entwicklung von Arbeitsgruppen und Projektteams mit Kompetenzen »aufmunitionieren«. Dafür war u. a. entscheidend, dass dieses Bedarfsfeld sich teilweise an die Arbeit mit neuernannten Führungskräften anschließt, die als neue Vorgesetzte eine Arbeitsgruppe übernehmen. Daneben habe ich unterstrichen, dass für die Bearbeitung dieses Bedarfsfelds – Entwicklung von Arbeitsgruppen und Projektteams zu mehr Produktivität – grundsätzlich eine ständig hohe Nachfrage in Unternehmen besteht. Wenn man es schafft, für seine Vorgehensweise eine kurze Serie von Interventionen in einer Produktpräsentation darzulegen, kann man mit Sicherheit davon ausgehen, dass man in diesem Bedarfsfeld an Aufträge kommt. Ich habe dem Solo vorgeschlagen, sich bei der Bearbeitung von Teamentwicklungs-Bedarfen (TE) nicht zu verzetteln und nur mit wenigen Ansätzen zu arbeiten:

– Einen Einstieg in die TE liefert beispielsweise die Prozessberatung von SCHEIN, mit der man Arbeitsgruppen und Teams in Aktion beobachtet und ihnen anschließend Feedback gibt. Da bei der Prozessberatung auch individuelle Bedarfe einzelner Teammitglieder sichtbar werden, kann man diese manifest gewordenen Defizite als Coach bearbeiten. Die entsprechende Literatur ist schon etwas älter, aber in jedem Fall noch hochaktuell (SCHEIN 1987, SCHEIN 1999).

– Ein zweiter Aspekt in der Bearbeitung von TE-Bedarfen beinhaltet die Kompetenz eines Trainers, über die wahrgenommenen sichtbaren Rollen einzelner Teammitglieder oder das Aufzeigen des Fehlens bestimmter notwendiger Rollen in einem Team das Team zu einer höheren Produktivität zu führen. Dafür kann man sich mit BELBIN (1981) oder MARGERISON / McCANN (1990) beschäftigen, deren Ansatz auf den Arbeiten C. G. JUNGs basiert.

– Schließlich habe ich dem Solo für seine Arbeit eine umfangreiche Sammlung von Lerninstrumenten empfohlen, die der beste »Werkzeugkoffer« für erfahrungsorientiert arbeitende Trainer bei der Bearbeitung von TE-Bedarfen sind (WOODCOCK / FRANCIS 2005). Mit der etwas teuren Anschaffung von ursprünglich £ 299 erhält man auch die ausdrückliche Erlaubnis, diese Materialien in Trainings einzusetzen.

Wenn man sich als Solo mit einer Neuausrichtung seiner Produkte beschäftigt, ist es immer empfehlenswert, nicht nur auf seine Kompetenzen zu schauen und diese weiterzuentwickeln, sondern auch darauf, was die bisher zufriedengestellten Klienten noch an Bedarfen haben, für deren Bearbeitung man zum Einsatz kommen kann. Ein mit der bisherigen Leistung zufriedener Kunde ist eine häufig unterschätzte Bestimmungsgröße, wenn es um die Entwicklung neuer Kompetenzen bei einem Solo geht. Diese Überlegung orientiert sich daran, dass man sich als Solo nicht auf einem Abenteuerspielplatz bewegt oder seine besonderen Hobbies auslebt. So einfach und banal es klingt: Man braucht über die Zeit hinweg einen gewissen »cash flow« mit Produkten, für die es auch einen Markt mit signifikanter Nachfrage gibt.

»Wie kann man sich als KMU-erfahrener Solo-Trainer in der PE positionieren?«

Nachdem ich den Arbeitskreis für mittelständische Unternehmensführung einer RKW-Landesgruppe in Deutschland bei einem Vortrag kennengelernt hatte, wollte ich ein eigenes alternatives Konzept ausfalten, das ich für die Realisierung der Idee einer externen PE-Begleitung von KMU empfehle. Wenn man als Solo bereits KMU-Erfahrungen gemacht hat, ist dieses Konzept hochinteressant und eignet sich für eine strategische Positionierung in der PE- / FKE-Szene.

Ziele des Konzepts

Das ultimative Ziel des Managements von PE-Budgets in KMU-Betriebsgrößen verlangt eine Einbindung der Geschäftsführer oder Eigentümer, indem sie:

• selbst eine persönlich relevante Weiterbildung für sich erleben;

• angesichts eines fehlenden PE-lers in ihrer Betriebsgröße erkennen, dass sie der »oberste PE-ler« in ihren Unternehmen sein müssen;

• passende Strukturen für eine PE als Instrument der Weiterentwicklung ihrer Unternehmen aufbauen und

• die für ihr Unternehmen notwendigen ersten Programme und Projekte anpacken (firmenspezifische strategische Bedarfe).

Eckdaten der Lernorganisation

• Die Teilnehmer gehören alle zur Zielgruppe GF-Ebene von KMU, die bislang über keinen PE-Verantwortlichen verfügen. (Dass ein P-Leiter allfällig die PE-Arbeit mitverantworten soll, ist irrelevant).

• Die Größe der Gruppe sollte 12 bis 15 Teilnehmer umfassen.

• Die begrenzte zeitliche Abkömmlichkeit der Teilnehmer führt dazu, dass man sich jeweils in der Lerngruppe nur für einen Nachmittag im Abstand von ca. vier Wochen trifft. Die Termine müssen vorab feststehen.

• Die Dauer des Entwicklungsprogramms umfasst ca. 9 Monate.

• Ein professioneller PE-Berater begleitet die Gruppe.

Lernstränge des Entwicklungsprogramms

• Das Programm folgt der Design-Logik, dass am Beginn – nach dem ersten Input über »PE in KMU« – die Teilnehmer eine Kraftfeldanalyse neben weiteren Instrumenten individuell in ihren Unternehmen bearbeiten, deren Ergebnisse anschließend gesammelt werden. Aus den gewichteten strategischen Bedarfen entstehen die Themen im organisierten Lernstrang.

• Die Teilnehmer bilden zu Beginn des Programms Trios, in denen sie betriebliche Arbeitsschritte in den Zwischenphasen vereinbaren und sich über deren Durchführung austauschen (individueller Aktionsstrang / Reflexionsstrang).

• Die Bedarfe der Teilnehmer und Teilnehmer-Unternehmen, die nicht im organisierten Lernstrang bearbeitet werden, gehen ein in ein individuelles Lernprojekt, für dessen Strukturierung der Entwicklungsbegleiter als Lerncoach Anregungen gibt (Selbstbearbeitungsstrang).

• Am Ende des Programms stellen die Teilnehmer, unterstützt durch ihre Trio-Kollegen, auf Info-Ständen ihre Projekte aus und identifizieren die Themenkreise, bei denen sie noch Unterstützung benötigen (Evaluierungsstrang).

Architektur des Programms

1. Organisierter Lernstrang

Es sind insgesamt neun Nachmittage in der Lerngruppe zur Verfügung. Diese neun Treffen werden wie folgt strukturiert:

• In der Vorbereitungsphase zum ersten Treffen werden die Teilnehmer schriftlich auf das Programm eingestimmt, damit man sehr zügig die Schaffung der Lernatmosphäre und den ersten Themenkreis »PE in KMU-Betriebsgrößen – Strategisch bedeutsames Lernen statt aktionistischer Seminare« angehen kann. Das erste Treffen schließt mit der Erörterung eines oder mehrerer Instrumente zur firmenspezifischen Ermittlung strategischer Bedarfe ab (Kraftfeldanalyse, Identifizierung von Schlüsselproblemen, Identifizierung von zwei bis drei Schlüsselpositionen).

• Jeder Teilnehmer bearbeitet in der Vorbereitung zum zweiten Treffen diese Instrumente, deren Ergebnisse veröffentlicht werden. Aus den priorisierten überlappenden Bedarfen entstehen die Themen im organisierten Lernstrang.

Im zweiten Treffen formuliert jeder Teilnehmer auch ein individuelles Lernprojekt, über das er in den folgenden Zwischenphasen mit dem Entwicklungsbegleiter (telefonisch) in Verbindung steht.

Schließlich wird in diesem Treffen auch diskutiert, warum und wie jeder Teilnehmer einen PE-Kreis aus engagierten Mitarbeitern in seinem Unternehmen ins Leben ruft. Die Trios unterstützen sich wechselseitig in diesem Aktionsstrang.

• Im dritten, vierten und fünften Treffen werden jeweils inhaltliche Themen aus den gemeinsamen identifizierten strategischen Bedarfen behandelt. Damit eine Verbindlichkeit erzeugt wird, müssen die Teilnehmer die dargelegten Inhalte jeweils in individuelle Handlungsschritte umsetzen.

• Das sechste Treffen ist mehrteilig:

– Diskussion des Arbeitsstands der betrieblichen PE-Kreise;

– Intensiveres Feedback in den Trios;

– Ausgabe eines Persönlichkeitsinventars (z. B. MBTI) zur späteren individuellen Bearbeitung;

– eventuell noch Behandlung eines kurzen Themas aus dem »Bedarfsspeicher«.

• Das siebte Treffen behandelt die Persönlichkeitsinventare in den Trios und die Themen »Persönlichkeit und Unternehmenskultur« und identifiziert Fragen aus dem Arbeitsstand der betrieblichen PE-Kreise.

• Im achten Treffen werden diese Fragen abgearbeitet und noch Anregungen gegeben, wie in der Phase danach die firmenspezifischen PE-Kreise mit ihren Aktionsprogrammen komplettiert werden können.

• Im neunten Treffen stellen die GF-Teilnehmer als »oberste PE-ler« in ihren Unternehmen auf Lernständen ihre Ergebnisse vor.

2. Individueller Aktions- und Reflexionsstrang

Ein Schwerpunkt des Programms besteht darin, dass die Teilnehmer gleichsam eine temporäre PE-Funktion über einen PE-Kreis in ihrem Unternehmen einrichten, der ähnlich arbeiten soll, wie die Teilnehmer es mit den Instrumenten zur Identifizierung der strategischen Bedarfe im Programm kennen lernen. Die Arbeit in den Trios erhöht die Verbindlichkeit und Reflexionsmöglichkeit.

3. Selbstbearbeitungsstrang

Nachdem jeder Teilnehmer nach dem zweiten Treffen für sich ein Problem identifizieren kann, an dem er persönlich arbeiten möchte und das nicht im Programm inhaltlich behandelt wird, macht er mit Unterstützung des Entwicklungsbegleiters daraus ein Lernprojekt (telefonisches Coaching). Zu Beginn jeder Sitzung wird im Trio der Bearbeitungsstand im Lernprojekt ausgetauscht.

4. Evaluierungsstrang

Das sechste und das neunte Treffen sind sehr stark der Evaluierung gewidmet. Daneben führt der Begleiter des Programms nach jedem Treffen eine Prozess-Evaluierung durch.

Abschließende Bemerkung

Ich kann in diesem Rahmen nur die grundsätzliche Struktur eines derartigen Programms ansprechen. Wenn die GF-Teilnehmer jetzt die ersten Schritte in Richtung eines PE-Kreises unternommen haben, ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass der PE-Berater – nachdem man ihn als Entwicklungsbegleiter erlebt hat – eine ergänzende PE-Rolle in den einzelnen Firmen übernimmt.

»Braucht man als erfolgreicher Führungstrainer ein eigenes Konzept?«

Diese Frage kann man mit ja und nein beantworten.

Im bejahenden Fall geht es darum, dass man als Solo-Trainer eine eigene »Handschrift« entwickelt, bei der Klienten wissen, was sie von einem bedarfsbearbeitenden Trainer bei den zu trainierenden Zielgruppen zu erwarten haben. Dies kann sich beispielsweise im Design des Lernens dadurch auszeichnen, dass man sich als ein Verfechter des multiplen Lernstrang-Konzepts im Markt präsentiert.

Ein Trainer braucht dagegen kein eigenes inhaltliches Führungskonzept, mit dem er seine Klienten beglücken will. Vielmehr muss er sich von dem folgenden simplen Schema leiten lassen, das er dann jeweils mit den klientenspezifischen Daten ausfüllt:

»Wie funktioniert eine personalisierte Entwicklungsberatung als Alternative zu Trainings?«

Es gibt die personalisierte Medizin und neuerdings auch die personalisierte Ernährung. Warum soll es nicht auch eine Personalisierung im Trainingsgeschäft mit Führungskräften oder Mitarbeitern aus der PE-Abteilung geben?

Ich möchte Ihnen im Folgenden ein Raster beschreiben, mit dem ich in der Entwicklungsberatung von einzelnen Führungskräften und PE-lern gearbeitet habe: