Se le llama sistema documental a los libros que permitirán a la familia empresaria gestionar de una manera eficaz y efectiva el desarrollo de las partes involucradas en el negocio, así como el mejoramiento de las habilidades y competencias directivas de los miembros de la familia empresaria que desean trabajar dentro de la organización y las relaciones entre familia y empresa, para lograr el entendimiento y armonía entre ellas mediante un objetivo común (Malpica, 2011).

Para lograr lo mencionado es necesario que dentro de la empresa exista necesariamente un órgano familiar, es el órgano de gobierno que tiene la responsabilidad de revisar periódicamente el sistema documental de la empresa para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de la empresa, para lo cual es necesario la creación de un despacho familiar cuyo objetivo además de gestionar el sistema documental, es proveer servicios de consultoría, realizar estudios de mercados, elaboración de proyectos, la gestoría de créditos, así como eventos sociales que promuevan la unión familiar (Puig, 2007).

De tal manera que para poder obtener los resultados esperados en la empresa familiar es necesario que exista, un sistema documental de la familia empresaria donde se incluye el manual de desarrollo organizacional de los miembros de la familia empresaria que estén involucrados en el trabajo de la misma o del grupo empresarial; el código familiar donde se estipulan las reglas que vinculan la relación entre empresa y familia; así como la carpeta de dirección estratégica donde se asienta la estrategia de la empresa (Otero, 2011).

El manual de desarrollo organizacional familiar es un documento que proporciona información confidencial y estratégica sobre los miembros de la familia empresaria relativa al desempeño, formación y desarrollo de habilidades y las competencias que pueden llegar a lograr, al igual que el desarrollo profesional de cada integrante de la familia que ha decidido trabajar en la empresa y da una pauta muy importante a la toma de decisiones en relación a quienes participan en el consejo familiar (Valero, 2012). Este manual debe contener el marco regulador de la empresa de acuerdo al código familiar, y debe reflejar cuales son los objetivos de la empresa, la visión, misión, los valores y la filosofía de la familia empresaria (Martínez, 2007). Así mismo debe contener un organigrama del grupo empresarial o empresa familiar, donde se encuentre el registro con nombres de los integrantes y sus respectivos puestos, así cuyos expedientes de los involucrados en la empresa o familia que trabajan para el grupo empresarial. Para realizar un buen expediente de cada miembro del grupo empresarial, es necesario redactar que es voluntad del trabajador participar dentro de las labores de la empresa y está de acuerdo en cumplir todas las reglas con las que cuenta la empresa, además de mencionar todos los estudios académicos que ese integrante tiene hasta el momento de formar parte de la empresa, de igual manera debe existir pruebas de exámenes que prueben que el sujeto se encuentra en las mejores facultades mentales, con la capacidad de ejercer su labor en la organización, así como de las habilidades que este posee, evaluaciones realizadas, curriculum con documentos comprobatorios, cartas y los documentos respectivos (Malpica, 2011).

Respecto al código o reglamento familiar es el documento donde se estipulan el conjunto de reglas o estatutos que regirán a la familia empresaria para ordenar y mejorar las relaciones entre empresa y familia, el buen gobierno, la administración y funcionamiento de la empresa en la cual se tiene participación accionaria. El código familiar tiene una característica de ser un contrato entre particulares acordado por todos los miembros de la familia que están representados por líderes de cada rama familiar (Gaspar, 2006). Este documento representa un compromiso por parte de los involucrados hacia la empresa y la familia misma, lo conveniente para que exista un buen código familiar en la empresa, es el redactado por el fundador pues se considera que es la persona más indicada para determinar cuáles serán los reglamentos por los cuales se regirá la empresa que ha creado, de lo contrario al no existir el fundador la responsabilidad recaerá sobre el líder de la segunda generación o alguno de los hijos (Bermejo, 2008). En este documento deberá establecerse claramente las reglas a las que la familia se someterá con el objetivo de lograr la continuidad futura de la empresa así como el cumplimiento de los proyectos de la misma, delimitando los derechos y obligaciones en su carácter de accionistas, empleados o el de ser miembro de los órganos de gobierno. Además de contener reglas que especifiquen la integración de algún miembro de la familia a la empresa de acuerdo a la experiencia, habilidades y competencias frente al mundo de los negocios, con el fin de prolongar el tiempo de vida de la empresa en relación a la competencia (Collins, 2007). De acuerdo al mismo código familiar se establecerán las reglas correspondientes para permitir la integración de personas externas a la familia y la posible participación que pueden tener en la misma.

Las modificaciones que deseen realizarse en el código familiar deberán someterse al consentimiento de la totalidad de los representantes de cada miembro o con la mayoría de votos de los descendientes (Alles, 2009; Dodero, 2010; Gallo, 2011). El código familiar debe ser revisado periódicamente y ajustado de acuerdo a las necesidades que se vayan presentando a lo largo de la vida de la empresa y su participación de la familia dentro de la misma.

La carpeta de dirección estratégica para la empresa es un documento que proporciona métodos para que la organización desarrolle habilidades competitivas con la intención de adaptarse y prepararse a cambios no previstos, además de establecer los procedimientos para el cumplimiento y logro de objetivos deseados a alcanzar (Randel, 2003). La estrategia es considerada un proceso que permite la mejora continua de la organización y proporciona el rumbo de la empresa para adaptarse a las necesidades presentadas en los mercados de la competencia y del consumidor, mediante una renovación e innovación constante de sus líneas de productos y servicios, así como el de dar enfoque al mejoramiento y desarrollo de habilidades competitivas, con el fin de mostrarse con una mejor postura frente a la competencia y a los mercados en los cuales se encuentra compitiendo por la mejor posición de empresas de familias emprendedoras. La carpeta de dirección estratégica debe contener: la historia de la empresa, descripción del mercado, marco regulador; misión, visión, valores fundamentales y filosofía (Valero, 2011).

La creación de un sistema documental de la empresa permitirá llevar a cabo sus actividades de la mejor manera, y dará la oportunidad de evitar menos errores al momento de tomar decisiones para mejorar el funcionamiento de la empresa, así lo manifiesta Valero (2012).

2.2.7 Fortaleciendo la comunicación familiar: reuniones familiares, consejos familiares y oficinas familiares

Si una empresa es familiar o está controlada por la familia, es razonable que la agenda familiar juegue un papel importante en las deliberaciones sobre las compensaciones de los empleados familiares, la política de dividendos, los arreglos de liquidez, la transferencia de la propiedad y el control, e incluso la decisión de renovar el compromiso para continuar o vender (Poza, 2005). El verdadero reto es crear un equilibrio óptimo entre propiedad, familia y dirección que favorezca una interacción positiva en familia y empresa a través de la comunicación y el manejo del sistema de la empresa (Belausteguigoitia, 2007). Las reuniones de familia constituyen el mejor foro para lograr y mantener ese equilibrio óptimo (Press, 2011).

De acuerdo a Ward (2004), es recomendable la utilización de reuniones familiares o consejos familiares, para ir institucionalizando la familia para la empresa.

Todas las familias empresarias están de acuerdo en lo importante de las reuniones familiares para hablar, debatir y acordar la estrategia familiar a seguir sobre los intereses empresariales, sin embargo si estamos de acuerdo en el qué, no parece tanto que estemos de acuerdo en el cómo, el cuándo y el para qué de las reuniones familiares.

Algunas consideraciones si podemos aportar, para que las reuniones familiares sean prácticas, agradables, y además útiles para la empresa y para la familia.

En primer lugar debemos partir de la idea de que como familia, ser propietarios de una empresa familiar es un gran privilegio, pero también una gran responsabilidad compartida por todos que tiene deberes y obligaciones, a la vez que nos da derechos y satisfacciones (Sala, 2009).

En segundo lugar que cada uno de los miembros familiares ejerce un papel importante para la supervivencia y continuidad de la empresa, seamos fundadores, ejecutivos accionistas, consejeros, o meramente familiares en el turno de espera para incorporarnos a alguno de los papeles anteriores, todos somos la familia empresaria.

Desde la perspectiva de Valero (2012), reuniones familiares son un instrumento necesario para el desarrollo de la familia empresaria, y es tal su importancia que planificarlas con detalle se hace imprescindible, si quieres que la familia empresaria actúe como tal.

Cierto es que no será igual una reunión familiar de la familia empresaria de la primera generación que de la tercera generación.

Aquí estamos hablando de otro tipo de reuniones familiares, algo más formales y de algún modo, institucionalizadas (López, 2012). Cada vez son más las empresas en segunda generación con un buen número de miembros de la tercera generación mayores de 14 ó 16 años que organizan reuniones familiares una o dos veces al año con el objetivo de dar información sobre la empresa y formación sobre la problemática específica de la empresa (Oltra, 2004). Estas reuniones responden al dicho de que es imposible amar y respetar aquello que no se conoce y cuanto más se conozca la propia empresa mayores son las posibilidades de valorarla y de ser algún día un buen accionista.

En las reuniones familiares suelen asistir los accionistas presentes y futuros junto con sus cónyuges, estableciéndose a menudo un límite mínimo de edad para asistir, de modo que llegar a dicha edad es un motivo de ilusión, casi como una iniciación al mundo de los mayores (Hamel, 2012).

La meta de la continuidad desafía a propietarios y administradores para lograr el cambio con la estabilidad suficiente para mantener con éxito a la empresa a corto plazo. La búsqueda de la continuidad requiere que la empresa se adapte, a través de la visión y la estrategia, a las dinámicas competitivas cambiantes que predominarán en la siguiente generación (Poza, 2005).

La definición que hace Peter Drucker: “Es el medio a través del cual el emprendedor crea nuevos recursos generadores de riqueza o dota a los recursos existentes de mayor potencial para crearla”. Al mismo tiempo, debe de haber una comprensión profunda y un reconocimiento de lo que ha hecho hasta el momento que la empresa sea exitosa. Ya que diversas generaciones tienen puntos de vistas opuestos acerca de la mejor estrategia, lograr la continuidad plantea un desafío a la colaboración y el acuerdo intergeneracional. Resolver el dilema planteado por una tradición de éxitos contra la necesidad de innovación, exige evolución, no revolución, a través del proceso multianual de sucesión (Poza, 2005).

Diferentes generaciones asumen tareas de liderazgo distintas cuando se trata de continuidad. La generación fundadora construye una empresa casi de la nada y hace todo lo posible para asegurar su supervivencia (Lozano Carrillo, Cisneros Martínez y Niebla Zatarain, 2009). A partir de la base de lo creado, la siguiente generación debe hacer que la empresa crezca a través del rejuvenecimiento y el cambio o enfrentar el declive organizacional precisamente cuando la familia está en proceso de crecimiento, una receta para el conflicto y la tragedia familiar. A menudo se les exhorta a las terceras y cuartas generaciones a que adapten nuevamente la empresa a los cambios en el entorno competitivo. Además, deben ser administradores activos de la empresa y del legado de la familia propietaria, antes de que se disipe la memoria colectiva de la familia. En esencia, los líderes de la siguiente generación tienen que ser líderes del cambio y del crecimiento, así como representantes de la cultura y de los valores (Valero, 2012).

Con frecuencia se necesita una visión audaz, elaborada con un sentido de urgencia por la siguiente generación, para estimular una acelerada acción hacia el cambio. Ésta suele ser más sensible a la necesidad de un cambio, inmediatamente después de asumir el liderazgo de la generación anterior (Ronquillo, 2006). Consciente de que el ambiente competitivo no se reprime por respeto a la ardua labor realizada por una generación previa de propietarios directivos, la siguiente generación de líderes toma las riendas y corre.

A lo largo de las generaciones los miembros más jóvenes de la familia tienden a sentirse más atraídos y dispuestos a aceptar las nuevas tecnologías que sus familiares mayores (Press, 2011). Los miembros de las empresas familiares no son la excepción. Si la profesión elegida es la administración, los miembros de la siguiente generación son muchos más propensos a querer participar en la planificación estratégica, rediseñando los sistemas de información y financieros, y siguiendo con nuevos productos y oportunidades de comercio electrónico.

2.3 Sucesión: la continuidad de la iniciativa empresarial y de la siguiente generación

Cuando se trata de empresas familiares, el tema de la sucesión cobra gran relevancia puesto que ya no sólo se trata de garantizar el futuro empresarial, sino además de privilegiar las relaciones de la propia esfera familiar.

Según Gallo (2011), toda organización tiene la posibilidad de enfrentarse a una sucesión, sin embargo no siempre se cuenta con los elementos para abordar el tema de manera eficiente y práctica.

En el ámbito de las empresas familiares se habla de sucesión en varios momentos: por muerte o incapacidad del fundador o de alguno de los miembros de la familia que tiene el liderazgo en la empresa o por su retiro.

Para ello hay que recurrir irremediablemente, por un lado, al derecho de sucesiones (Arce, 2006) lamentando constatar la insuficiencia de las normas sucesorias con las que contamos en la actualidad después de la muerte y a las formas de transmisión entre vivos.

La planificación de la sucesión debe realizarse cuanto antes, con prudencia, sin precipitaciones, pero cuanto antes, mejor como menciona García (2012).

El plan de sucesión busca la permanencia, el crecimiento y la continuidad de la empresa a través del tiempo, previniendo alterar el equilibrio y la marcha habitual del negocio. En el caso de las empresas familiares, adicionalmente están obligadas a salvaguardar la seguridad y armonía de sus miembros, sosteniendo el liderazgo en la organización, por lo que la designación es aún más relevante. El enfoque exclusivo en las operaciones diarias, la preocupación por el corto plazo o la ignorancia del proceso de sucesión, puede debilitar el destino de la empresa a mediano y largo plazo, por lo que es primordial considerarlo como una prioridad estratégica (Randel, 2003).

Tratándose de empresas familiares, la sucesión cobra mayor relevancia puesto que deben considerarse otros intereses de la empresa relacionados con los lazos familiares como son: las situaciones emocionales entretejidas entre los miembros, sus valores y la historia familiar involucrada en la organización en su conjunto.

Dentro del proceso administrativo es importante iniciar con una planeación, por ello desde una etapa temprana prudente de la vida empresarial, es necesario tomar la gran decisión del quehacer de la empresa. Como toda familia en una reunión formal o informal es necesario empezar a hablar de estos temas, más aun del testamento, una plática obligatoria llevada a cabo en la familia empresaria. La rutina no lo permite, pero los momentos ideales serán cuando la familia este reunida, abordando el término de las propiedades y del porvenir de la empresa. Creo firmemente que hablar permitirá ir sensibilizando, poniendo en el radar los temas propios de la sucesión. Algún momento se tiene que hacer y ese momento es el ahora.