La disciplina de las empresas familiares se ha enfocado principalmente en la dimensión del comportamiento organizacional, que se refiere esencialmente a las relaciones humanas (Leach, 2009).

El tema de las expectativas en los grupos sociales tiene mucho que ver con el tema de las relaciones interpersonales. Aunque no es posible hacer generalizaciones, se observa cierto patrón de comportamiento en las relaciones entre diversos miembros de la familia dentro de la empresa, basadas en expectativas del grupo familiar.

Es bien sabido que el orden de nacimiento tiene impacto sobre la personalidad. Varios estudios reportan que los hijos mayores tienden a ser más responsables y conservadores que los menores, además de identificarse más con la generación de sus padres. Asimismo, su autoconcepto positivo es mayor que el de sus hermanos menores. Bajo esta perspectiva, el fenómeno ancestral del mayorazgo (esto es, cuando existe preponderancia hacia el primogénito), podría tener sentido y utilidad práctica. Para Frankenberg (1999), el orden de nacimiento puede ser aún más determinante que el género en la adopción del estilo de liderazgo en la empresa.

Podría creerse que en las empresas pequeñas de primera generación no tiene mucho sentido ejecutar asamblea de accionistas, pero no es así. Aunque este foro sea constituido por quienes forman el consejo y dirigen la organización, vale la pena que se reúna al menos una vez al año para debatir algunos puntos como los que figuran líneas arriba. En cierto sentido, esto da orden, formalidad y claridad a lo que concierne a este órgano (Ronquillo, 2006). Llevar a cabo estas reuniones hace que los participantes se sientan más comprometidos y tomados en cuenta. En el caso de una empresa familiar de un solo propietario, en la cual los hijos aún no posean acciones de ella, es buena idea realizar las asambleas en presencia de ellos. Esto les ayudará, por un lado, a comprender la importancia de cada uno de los órganos de gobierno y, por otro lado, les ayudará a aprender a manejarse adecuadamente en este tipo de reuniones (Ward, 2004).

Así también la comunicación forma parte de las mejores prácticas que debe de llevar consigo la empresa familiar. Comunicar es trasmitir para implicar, interesar, convencer (Tápies, 2011). La comunicación en la empresa familiar nos enseña a traducir esta definición en acciones concretas, planificadas y medidas. Nunca hay que olvidar que la comunicación no es voluntaria: el silencio habla tanto o más que las palabras. Así que mejor controlarla y transformarla en una herramienta inteligente.

Comprender en qué forma trabaja la familia tiene tantas ventajas como comprender el modo en que funciona el cuerpo humano. Dentro de una familia, el esfuerzo común por entender cómo trabaja ésta puede ser un vehículo poderoso para reconocer sus fortalezas y valores, así como para favorecer el cambio y el crecimiento. Este proceso de autoanálisis puede ayudar a que los miembros de la familia cultiven particularidades positivas y desarrollen un mayor aprecio y tolerancia por los demás. Puede provocar que los familiares se acerquen entre sí pues, al trabajar juntos, es posible que obtengan nuevas satisfacciones y recompensas (Whiteside, Aronoff, y Ward, 2001). Puede ayudar a que se sientan más tranquilos y menos amenazados cuando surjan conflictos familiares. Puede liberar a la familia para que disfrute con mayor talento el hecho de avivar sus relaciones. Sobre todo, puede cultivar la empatía: una capacidad que permite que unos y otros se comprendan y aprecien mejor, no sólo como familia que son, sino también, como individuos que integran una familia.

Cambiar las conductas problemáticas de las familias es más sencillo de lo que piensa la mayoría de la gente. Por lo regular, las conductas familiares que impiden el crecimiento (poca comunicación, actitudes posesivas, presión causada por inconformidad innecesarias, entre otras) están arraigadas en los patrones familiares, poderosos e inconscientes, del pasado (Powell 2006).

Muchos patrones multigeneracionales que inciden con fuerza en la conducta de los familiares son, en gran medida, inconscientes. Cuando dichos patrones se encuentran fuera del campo de conciencia de los familiares, su poder incrementa en forma vasta (Rodríguez, 2012). Cuando la gente no está consciente de las influencias del pasado, no puede reconocer las opciones u oportunidades de cambio y, en consecuencia, tiene mayor probabilidad de quedar atrapada en los viejos patrones.

Pero éstos pueden ser positivos. De generación en generación, algunas familias presentan patrones multigeneracionales de éxito, que muestran a sus miembros como si fueran individuos satisfechos y como si hubieran obtenido grandes logros (Whiteside, Aronoff, y Ward, 2001). A través de generaciones, los hermanos pueden manifestar un fuerte patrón (o inclinación) para trabajar en equipo. Asimismo los padres pueden proponer, de generación en generación, ayudar a sus hijos de manera efectiva durante los esfuerzos que éstos realizan para llegar a ser independientes. En una familia, las mujeres pueden disfrutar de un modelo de conducta para que sean soporte de la familia, alentándolas y reconociéndolas por sus logros profesionales. Algunas familias pueden ostentar una habilidad continua para transmitir un legado por demás apreciado, como puede ser un negocio o una propiedad, incrementando su valor a través de generaciones. En otras, sus miembros pueden ayudarse con fiabilidad en los momentos en que hay problemas.

Sin embargo, para otras familias, los patrones del pasado pueden ser restrictivos o incluso destructivos. Las actitudes que habitualmente usamos para expresarnos o para enfrentarnos a los conflictos se transmiten de generación en generación. Incluso, en algunas familias, los divorcios o las relaciones destructivas entre padres e hijos, o entre hermanos y hermanas, pueden parecer aspectos que se transmiten de manera casi genética.

La mejor manera de usar los patrones familiares de manera ventajosa es aprender acerca de ellos. La construcción de actitudes de reconocimiento y comprensión proporciona dones incalculables para los familiares: un mayor control sobre su conducta y una mayor oportunidad de vivir la vida que elijan (Ortemberg, 2006).

2.1.4 Esencia de los conflictos en las empresas familiares

Una de las razones fundamentales por las que la gente decide no emprender negocios con sus familiares es el temor de que haya conflictos dentro de la familia. Este temor se funda en la gran cantidad de ejemplos de familias que han acabado en malos términos por cuestiones de empresa o por cuestiones relacionadas con ella, e incluso es probable que usted conozca varios ejemplos de primera mano (Cardoso, 2011). Pero esas experiencias fallidas no deben ser el único motivo para descartar la posibilidad de compartir el trabajo con algún miembro de la familia, pues también existen incontables historias de éxito.

Según Belausteguigoitia (2007) plantea que en las empresas familiares, a diferencia de las no familiares, los integrantes están interesados en igual medida en mejorar sus relaciones tanto en la familia como en el negocio. Una de las razones principales por las que se manejan mejor los conflictos en este tipo de organizaciones es porque la familia se interesa en el negocio; además, las normas familiares para resolver conflictos entre ellos influyen para que éstos también puedan resolverse dentro del negocio. Asimismo las dinámicas de poder son únicas, ya que todos pueden tener acceso a altos niveles jerárquicos o expresar sus puntos de vista en relación con un problema.

Todos los rasgos distintivos descritos con anterioridad poseen una característica común: dirigen la manera en que los individuos interactúan e intervienen unos con otros dentro de las familias (Alles, 2009). En las últimas décadas, esta cualidad de interrelacionarse entre sí ha hecho surgir un nuevo conjunto de especulaciones concernientes al modo en que la familia trabaja como sistema.

En el pasado, el análisis psicológico se enfocaba en el individuo como unidad emocionalmente significativa. La familia poseía significado en tanto que estaba formada por una colección de individuos relacionados unos con otros. Sin embargo, a principios de los años 1950 y de manera creciente hasta nuestros días, los profesionales también han comenzado a estudiar a las familias como unidades en sí mismo (Guinjoan y Llaurado, 2000).

La idea central de esta forma de pensar, reconocida por el nombre de “teoría de los sistemas familiares”, tiene que ver con la integridad: la familia es una unidad única y total que posee su propia estructura, creencias y patrones de asociación (Grabinsky, 1994). Esta propuesta considera que la familia funciona como un sistema abierto y dinámico. Cada familia posee un estilo único, pretensiones culturales determinadas, una función específica para relacionarse y establecer reglas o modos concretos de enfrentarse a la presión y de expresar emociones.

2.1.5 Tomando los roles de la familia en la empresa

Es difícil visualizar que las grandes empresas de la actualidad fueron alguna vez pequeños talleres o comercios en donde un emprendedor creó, de la nada un negocio viable y en crecimiento (Collins, 2007). Pero en el caso de una empresa familiar, donde varios miembros de ésta colaboran con su esfuerzo y tiempo hay algunos puntos básicos que hacen que una idea o proyecto fructifiquen. El uso de estos familiares es muy común pero que sean eficientes está sujeto a discusión.

El promotor de empresas es durante mucho tiempo, un “hombre orquesta”. Él o ella vende, compra, produce, cobra y… hasta hace limpieza del local. Es indispensable que, conforme vaya creciendo el negocio, se rodee de subordinados que lo auxilien en las operaciones. Los familiares son los primeros en “gozar” de los inicios del negocio, incluyendo los errores del dueño y sus malos humores. Lo importante es que poseen tres características clave para el emprendedor: son de total confianza, son baratos o prácticamente gratis y la cantidad ilimitada de tiempo que le ponen al trabajar en el negocio, ya sea voluntariamente o a fuerzas (Press, 2011).

El hecho es que la familia colabora y desea que el negocio prospere. Sin embargo todos hacen de todo y es inevitable que haya problemas. Por eso es necesaria la organización, aunque sea minúsculo el negocio. ¡No importa de qué tamaño sea la empresa debe tener un plan de organización!

Para empezar, la empresa debe tener puestos definidos; la compañía va a necesitar de un director o gerente general, que por lógica es el emprendedor. Además, de acuerdo a las áreas funcionales existentes deberá existir gente encargada de ventas, producción, administración (incluida cobranza), compras y personal.

El ejercicio de empezar a organizarse desde un principio es necesario por diversas razones: sirve para definir puestos que después serán la infraestructura organizacional de la empresa.

Al hacer lo anterior, también se darán las funciones, actividades y responsabilidades de cada puesto, para que se aclare qué es lo que cada persona deberá hacer.

Es psicológicamente bueno para el emprendedor y su familia que aunque sea un sueño por ahora, la empresa va a crecer sanamente y habrá necesidades de gente, ejecutivos, etc.

Al principio es obvio que cada persona va a ocupar dos o más puestos, empezando por el director general, pero poco después va a haber necesidad, si la empresa prospera, de conseguir nuevo personal. Si la tabla organizacional se crea correctamente entonces habrá un plan para conseguir el personal idóneo.

Cuando un pequeño empresario pone a trabajar a sus familiares, debe hacerlo en forma profesional y creando una estructura flexible pero completa (Sala, 2009). Se requiere mucho orden ya que no faltará trabajo en exceso, pero se puede hacer mejor si hay división de funciones.

2.2 Filosofía empresarial de las empresas familiares

2.2.1 Preparando el escenario a la profesionalización

Así como los deportistas pueden ser profesionales, las organizaciones también pueden serlo si están dispuestas a pagar el alto precio que eso supone, si bien los beneficios suelen ser significativos. No pagar el precio significa la desaparición, por lo que profesionalizarse podría ser la única alternativa de supervivencia. Como a continuación se presenta un cuadro comparativo entre una empresa familiar profesional y otras que no lo son.

Es indispensable que toda organización tenga en consideración que en algún momento de la vida empresarial tendrán que profesionalizarse, mejorar sus procesos, organizar a todos los miembros que la involucran, conocer los planes de la organización, agruparse; en fin, una serie de eventos que de forma involuntaria se darán hasta ubicarse en un ambiente competitivo tal vez inclusive internacionalmente haciendo que esta se vuelva más escalable.

La profesionalización es un proceso de transformación gradual que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los elementos de la organización. Para que esto sea eficaz, deben comprometerse aquellos que se encuentran en las máximas posiciones jerárquicas (Belausteguigoitia, 2012). Así como para obtener una certificación de calidad se requiere del compromiso del director general, también la profesionalización requiere que éste se involucre en forma total en el proceso de transformación.

Significa un gran reto la profesionalización para cualquier tipo de empresa, pero en especial la empresa familiar en muchas ocasiones es más vulnerable a este proceso.

La profesionalización debería ser un proceso de cambio gradual que se entiende mejor al conocer las diversas etapas por las que atraviesan las organizaciones.

Toda empresa debe poseer instrumentos que respondan a las exigencias de un marco jurídico, que son los órganos de gobierno. Sabemos que por lo general las empresas familiares se crean bajo un régimen de sociedad anónima, o simplemente la figura de una persona física (Charam, 2006). La figura de persona moral obliga a contar al menos con un consejo de administración y una asamblea de accionistas, que deben reunirse legalmente con una regularidad preestablecida una vez al año, lo cual es el caso más frecuente. En el caso de las empresas familiares, como parte de los órganos de gobierno, puede crearse una figura llamada consejo familiar (Family Council) y que en los últimos años ha encontrado gran aceptación en este tipo de organizaciones, fundamentalmente en Europa y Estados Unidos (Poza, 2005). La asamblea de accionistas, el consejo de administración y el consejo familiar son mecanismos de articulación o interfases entre los subsistemas de propiedad, empresa y familia representados en el modelo de articulación dinámica en relación con el plano de órganos de gobierno (Belausteguigoitia, 2012).

Estos órganos aparecen en el centro del modelo y unen, cada uno, dos de los tres subsistemas. Están separados de los otros órganos por una línea punteada que ilustra una eventual interacción con los otros dos órganos y con el subsistema restante, esta propuesta es elaborada por Belausteguigoitia (2007).

La asamblea de accionistas es el órgano supremo de gobierno de una empresa y constituye un foro en el cual los propietarios abordan diversos temas para fijar posiciones con respecto a la empresa que poseen (Charam, 2006). El consejo de administración se encarga por ley de defender las posiciones e intereses de los accionistas, que son clarificadas gracias a las asambleas, incluida la vigilancia de la marcha de la organización (Belausteguigoitia, 2007; Cardoso, 2011). El consejo familiar, que surge de la asamblea familiar, articula formalmente y en una manera organizada los deseos e intereses de los miembros de la familia con respecto al negocio.

Para desgracia de las organizaciones y sus propietarios, estos órganos de gobierno rara vez operan en la práctica. Es muy común que en la comida del domingo en casa de la abuela aparezca un tío pidiendo firmas a quienes se encuentran reunidos alrededor de la mesa (Alles, 2009; Canals, 2008). Los miembros de la familia que aparecen en las actas terminan firmando documentos que ni entienden ni leen, muchos de ellos de asamblea que nunca se llevaron a cabo. Puede ser esto una manera práctica de cumplir con requerimientos legales engorrosos, pero también se puede perder una gran oportunidad de participación de los propietarios en actividades empresariales.

Los órganos de gobierno no operan en la práctica por cinco razones fundamentales (Ortega, 2012): a) por desconocimiento de su gran utilidad, b) por su costo, que para algunos es innecesario, c) porque a los dueños y fundadores no les gusta que los controlen y que alguien les lleve la contraria, d) porque los dueños piensan que pierden autoridad si consultan a alguien y comparten responsabilidades y e) porque el consejo puede implicar una importante inversión de tiempo.

La asamblea de accionistas es el órgano de gobierno más importante de todos, dado que se trata del foro de quienes poseen la organización (Ortega, 2012). La visión, los valores y los intereses de los accionistas, que en el caso de estas organizaciones suelen ser miembros de una misma familia, deben ser puestos en práctica por quienes se encargan de la gestión de la compañía. En la práctica, en muchas organizaciones familiares, las mismas personas que forman parte del consejo de administración, e incluso son quienes la dirigen, por lo que no suelen reunirse específicamente para discutir temas concernientes a cada uno de estos dos órganos de gobierno (Belausteguigoitia, 2007). En el caso de que se reúna la asamblea de accionistas (una vez al año en mejor de los casos), los propietarios suelen adoptar un papel pasivo, aun cuando ellos deberían aportar más en este tipo de reuniones. La asamblea de accionistas da algunas importantes directrices para el manejo de la compañía que han de ser tenidas en cuenta en la operación cotidiana (López, 2012).