Ни один из этих двух подходов сам по себе не лучше другого. Большое преимущество ценоупрощения состоит в том, что с ним часто возможно создать и огромный рынок массового потребления, и систему бизнеса, которую нельзя легко сымитировать или превзойти в масштабе (хотя бы после прохождения первоначальной фазы развития). Это избавляет от конкурентов. Ценоупроститель скорее будет оперировать большими объемами, чем принципиальный упроститель, поскольку последний использует готовность потребителя платить дороже за явно более качественный продукт.

Проблема принципиального упростителя в том, что ему нужно постоянно опережать конкурентов в инновациях и разработке новых продуктов, иначе он начнет терять рыночную долю и рентабельность. Но в случае успеха он получает преданных платежеспособных покупателей и создает культовые бренды в среднем или высшем ценовых сегментах рынка.

Ценоупроститель снижает цену по мере увеличения масштаба бизнеса и накопления опыта. Он уменьшает себестоимость и жестко ограничивает маржу. В отличие от него, принципиальный упроститель может сидеть на очень высокой марже – до 40%, как в случае Apple, которая на момент написания этих строк была самой дорогой компанией в мире.

История компьютеров свидетельствует, что внутри одного и того же рынка есть место и ценоупростителю, и одному или нескольким волшебникам принципиального упрощения. Но любая компания, избравшая смешанный подход, будет обречена на неудачу.

«Мак» никогда не занимал долю рынка более 10%, и ему не удалось сразить могущественную IBM. А помогло IBM и IBM-совместимым устройствам то, что компания Microsoft постепенно воспроизвела большую часть функционала операционной системы «Мака».

Windows 1.0 появилась в продаже лишь осенью 1985 года и изначально представляла собой бледное подобие операционной системы «Мака» (и даже операционной системы Xerox). Но со временем этот разрыв стал сокращаться, особенно в период между 1985 и 1996 годами, когда Джобса изгнали из Apple, а инвестиций в обновление программного обеспечения Macintosh было очень мало.

И тем не менее законы упрощения позаботились, чтобы IBM не стала главным бенефициаром после сделки с Microsoft. С точки зрения качества IBM продолжал теснить «Мак», а затем корпорация уступила оставшуюся часть своей рыночной доли ценоупростителям – сначала Compaq и Hewlett Packard, а позже – Dell. IBM как компания всегда была вынужденным упростителем и занималась ценоупрощением и принципиальным упрощением без особого энтузиазма. За все время своих разработок ПК IBM не смогла ничего заработать на них и теряла деньги в таких масштабах, что чуть не разорилась целиком. В 2005 году «Синий великан» собрал свой последний компьютер и продал остатки бизнеса китайскому сопернику – компании Lenovo.

А что стало с отважной малышкой Apple? Ее доля на рынке компьютеров в «тощие безджобовские годы» упала до 3%, но после «второго пришествия» Стива в 1997 году все стало прекрасно. Джобс привел в порядок продуктовую линейку, создал новый софт с впечатляющим «вау-фактором» и вместе с новым главным по дизайну Джони Айвом отпраздновал триумф с iMac, выведенным на рынок в 1998 году в качестве домашнего настольного компьютера. Всего за пять месяцев с начала продаж было продано 800 тысяч устройств iMac по цене в 1299 долларов – это рекордный промежуточный показатель за всю историю компании ^[49].

В 2000-х «Мак» достиг новых вершин, став опорной точкой для других устройств Apple. Принципиальное упрощение наконец окупилось сторицей, хотя для этого и потребовались два десятилетия.

Как и в случае ценоупрощения Генри Форда, Стив Джобс не запрыгнул на вершину одним прыжком. Уверенность в собственной правоте и упЕртость в конечном итоге оказались не менее важными, чем правильная стратегия.

Результаты

В мае 2000 года стоимость Microsoft на фондовой бирже превышала стоимость Apple в двадцать раз. Через десять лет Apple обогнала Microsoft, а еще годом позже стоила на 70% дороже своего главного конкурента. На момент написания этих строк Apple стоит 742 миллиарда долларов.

В 2010 году доля Macintosh на мировом рынке компьютеров составляла всего 7%, однако на него приходилось 35% суммы операционной прибыли всей отрасли^[50] – более, чем у любой другой компании. Apple создала высший сегмент рынка персональных компьютеров и доминирует на нем, обеспечив себе очень высокую прибыльность.

Вряд ли сегодняшние компьютеры были бы столь элегантны и просты в использовании без Apple. Если бы не Apple, привычный рабочий стол возможно и не стал бы общеупотребительным в компьютерах.

Главное

1. Стив Джобс отличался от упростителей, описанных нами в предыдущих главах. Он был принципиальным упростителем, нацеленным на «безумно великолепный» продукт. Кем вам проще вообразить себя, ценоупростителем или принципиальным упростителем?

2. Ценоупростители создают или расширяют рынки товаров массового спроса. Apple предложила «Мак» среднему и высшему сегментам пользователей, готовым платить существенно бóльшие деньги за более удобный, полезный и красивый продукт. Как вы думаете, возможно ли такое в вашей отрасли?

3. Ценоупростители и принципиальные упростители могут прекрасно сосуществовать на одном большом рынке, при особенной привлекательности и выраженных коммерческих преимуществах каждого из них. Для ценоупростителей это рынок товаров массового спроса. Для большинства принципиальных упростителей это высокая прибыльность. Какое из этих преимуществ вы считаете более ценным для вашей компании?

4. Хуже всего тем, кто, как IBM, садится между двух стульев упрощения, становясь недоценоупростителем и недопринципиальным упростителем. Ни великий бренд, ни высочайшая репутация, ни развитая клиентская база, ни мудрые руководители, ни даже богатство компании не помогут – тем, кто застрял посередине, светит свалка. Нет ли в этом опасности для вашей компании?

[Глава 5]
Упростители стратегий

Стратегия должна бить точно в лоб.

Брюс Д. Хендерсон

Упростители стратегий преобразили деловой мир. Они не только создали огромную и высокорентабельную отрасль консалтинга, они дали молодежи возможность постигать все тонкости бизнеса намного быстрее, уменьшив тем самым средний возраст руководства компаний. Кроме того, они заново переосмыслили теорию бизнеса и обосновали ее научными достижениями из области экономики, финансов и маркетинга. Бизнес стал в меньшей степени использовать интуицию и в большей – анализ. И хотя в наши дни процесс зашел слишком далеко, в свое время это дало возможность использовать ресурсы намного эффективнее.

В 1975 году, заканчивая курс MBA бизнес-школы Уортон, я (то есть Ричард) попал на собеседование в Boston Consulting Group – в то время небольшую консалтинговую фирму. Я спросил, чем она отличается от всех остальных. «Тем, что у нас есть модель, по которой мы консультируем», – ответил Филип Халм, проводивший собеседование. И затем он рассказал о Бостонской матрице с ее дойными коровами, собаками, темными лошадками и звездами. Меня зацепили и понятный ответ, и то, что работу огромных компаний можно направлять столь простыми идеями, а я, зеленый юнец двадцати пяти лет, мог бы им в этом помогать. И поэтому, получив от BCG предложение, я немедленно согласился.

Скоро мне стал ясен масштаб преобразований, вызванных не только моделью, но и самим фактом существования BCG. Брюс Хендерсон основал фирму в 1963 году, когда в консалтинге для высшего руководства компаний лидировала маститая компания McKinsey. Типичным консультантом в те годы был всезнающий седой ветеран, повидавший на своем веку всякое, а ныне консультирующий отрасль, в которой он (это всегда был мужчина) является признанным экспертом. В сущности, McKinsey торговала опытом.

В отличие от нее BCG торговала чистейшим интеллектом. Ее типичным консультантом был недавний выпускник бизнес-школы, чьи молодость и интеллект либо пугали, либо озадачивали клиента. Но если консультации McKinsey обычно носили индивидуальный характер, то BCG использовала для работы с клиентами простую модель, применимую к любой компании или отрасли.

Подобной модели до этого не существовало, да и по сей день не появилось ничего более простого и столь же достоверного. BCG объявила, что лучше быть лидером рынка, чем следовать в фарватере, и что компании должны «снижать цены по кривой общей эффективности» – то есть увеличивать рыночную долю для снижения себестоимости и отпускных цен, понижая общий уровень своих затрат по отношению к уровню затрат конкурентов.

Лучшие позиции принадлежат «звездам» – то есть ведущим игрокам на быстрорастущих рынках. Это невероятно ценные позиции. BCG утверждала, что за время жизненного цикла продукта почти все деньги, заработанные на нем, достались нынешним или бывшим компаниям-«звездам».

Модель BCG намного упростила консультирование крупных компаний. Она прямо указывала владельцам и менеджерам, что им делать: сфокусироваться на «звездных» продуктах, наращивать рыночную долю, сокращать издержки и делиться полученной выгодой с потребителем через низкие цены.

Я воочию убедился, какую пользу может приносить такой консалтинг. В теоретической части могли быть рискованные места и ошибки, но в целом эти советы были полезны: они уберегали компании от дорогостоящих ошибок и подталкивали в правильном направлении. Вера в простую модель и ее интеллектуальный заряд взбадривала и объединяла сотрудников компаний, следовавших методологии BCG. Модель обеспечивала единство языка и логики руководителей, менеджеров среднего звена и исполнителей. Вера в возможности занять лучшую рыночную позицию, повысить прибыльность и стоимость компании оказывала благотворное воздействие. Вера в идею (в целом правильную) создавала огромные богатства.

Благодаря упрощению преуспела и BCG, и ее клиенты.

Это было настоящее принципиальное упрощение. BCG даже не пробовала понижать цены, она следовала за весьма высокими почасовыми ставками лидера рынка, McKinsey. Вполне разумная стратегия, с учетом того, что рынок дорогого консалтинга не чувствителен к ценам. Руководство компаний и советы директоров хотят лучших консультантов и готовы за это платить. Недорогое предложение вполне способно поставить под вопрос авторитет фирмы.

Итак, в чем состояла привлекательность BCG?

1. Удобство:

• раньше с бизнес-стратегиями или не считались вообще, или воспринимали их как слишком сложные для создания эффективной и четкой модели. А теперь стало возможным оценить любой бизнес и понять, что с ним делать, получив простую информацию: его рыночную долю в сравнении с крупнейшим конкурентом и прогноз роста соответствующей отрасли. Позиция компании в бостонской матрице определяется на текущий момент. Таблицей могут пользоваться и высшие руководители компании, и менеджеры небольшого подразделения – каждому будет понятно, что надо делать. Неожиданно бизнес-стратегия перестала быть тайной за семью печатями, превратилась в нечто вполне доступное и даже интересное. И обсуждать ее теперь можно было в сотни раз лаконичнее и эффективнее, чем прежде;

• простота идей сделала их легче для восприятия и практического воплощения.

2. Полезность:

• консультации приносили пользу, поскольку в их основе лежали простые и важные экономические принципы. Знать рыночную долю полезно для снижения затрат. Увеличив свою рыночную долю за счет конкурентов и, следовательно, уменьшив издержки, можно снизить цены и увеличить рыночную долю еще больше. Прибыли конкурентов упадут, и они потеряют интерес к данному рынку. Если удерживать цены на низком уровне, то соперники могут вообще уходить с рынка, а рыночная доля лидера – расти;

• система работы BCG заставляла клиента думать самостоятельно, а не просто выполнять рекомендации консультанта. Идеи, рожденные внутри компании, легче воспринимаются и воплощаются, а основанные на них стратегии можно адаптировать к изменяющимся обстоятельствам.

3. Изящество:

• Бостонскую матрицу можно было представлять в виде красивых, простых и эффектных презентаций. Они облегчали восприятие выводов и соответствовали конкретной ситуации клиента;

• идеи BCG просто и элегантно излагались в «Перспективах» – кратких, доходчиво написанных буклетах, а также на конференциях для руководства компаний-клиентов, проводившихся в первоклассных отелях.

BCG упростила не только продукт, но и процесс консалтинга. Простота концепции облегчала обучение новых сотрудников. Консультанту больше не требовалось иметь за плечами многолетний опыт – в основе его рекомендаций лежала именно концепция. Поскольку молодые консультанты стоили относительно недорого, простота и в этом случае позволила снизить издержки. В результате BCG росла быстрее McKinsey и была рентабельнее – она получала сопоставимые гонорары при меньших затратах.

В этом заключена некая ирония. Собственный бизнес BCG строился по модели отличной от той, которую она предлагала клиентам. Если использовать нашу терминологию, BCG считала, что все бизнесы должны развиваться на ценоупрощении. Действительно, большинство рынков так и устроено. Но BCG, как и многие другие фирмы, успешно работала в рамках модели принципиального упрощения .

Другим великолепным примером принципиального упростителя (из той же сферы деятельности, но с другим продуктом) является фирма Bain & Company. Эта фирма не без скандала отделилась от BCG в 1973 году. Я перешел из BCG в Bain в 1980 году и был поражен, насколько различны эти фирмы – при том, что обе работают с одинаковой проблематикой. Работа Bain выглядела по тем временам очень новаторски, смело и просто. Фирма упростила свою клиентскую базу. Фирма упростила своё целеполагание. В конечном итоге, она упростила процесс консалтинга.

От всех прочих консалтинговых фирм мира Bain отличалась тем, что ее клиентами были исключительно первые лица корпораций. Благодаря этому небольшая начинающая фирма сразу же приобрела элитарный статус. У Bain была единственная цель: рост стоимости компаний клиентов и, следовательно, и своей стоимости.

Правильная стратегия бывает результативной только в случае ее полноценного воплощения. Обеспечить это может только самый главный руководитель, и поэтому Bain обращалась исключительно к ним.

Предложение, с которым Bain выходила на шефа, всегда было простым и дерзким. Мы (то есть фирма Bain) предоставим в ваше полное и исключительное распоряжение свои технологии, а именно – безграничную мощь стратегии (не забывайте, что это происходило в 1970–1980х). Мы никогда не будем работать на ваших конкурентов. Мы исходим исключительно из ваших интересов (и ваших личных, и вашей компании), поскольку дадим правильную стратегию правильному человеку, который сможет воплотить ее в жизнь к общей выгоде. Поэтому можете смело доверить нам любые ваши секреты.

Однако (продолжала фирма Bain) взамен мы вас кое о чем попросим: вы возьмете на себя обязательство никогда не работать с нашими конкурентами (BCG, McKinsey и так далее); вы будете серьезно относиться к нашим рекомендациям. Разумеется, вы можете проверять данные и логику, на которых строятся наши предложения. Однако вы будете обязаны следовать нашим рекомендациям, если только не докажете, что мы в чем-то ошибаемся. Более того, бюджет на оплату услуг фирмы Bain должен быть неограниченным. Если благодаря нам увеличится ваша прибыль и рыночная стоимость, то оплата наших услуг – хорошая инвестиция. А это значит, что вы и впредь должны следовать нашим рекомендациям во всем, в том числе и в том, что касается нашего бюджета.

Объяснение стратегии подчиненным Bain полностью брала на себя. Разумеется, перед тем, как направить рекомендации руководителю или совету директоров, Bain обсуждала их со всеми – от самых мелких до самых высокопоставленных менеджеров, – исправляя ошибки и обеспечивая консенсус. Консенсус исключал возражения со стороны влиятельных «баронов» управленческой структуры, вроде глав региональных отделов или дивизионов. Поскольку в Bain придавали первостепенное значение фактическим данным и аналитике, «баронам» было трудно оспаривать рекомендации, даже если те шли вразрез с их собственными интересами. Кроме всего прочего, это поднимало авторитет первого лица компании в глазах его прямых подчиненных, что сильно упрощало ему жизнь.

Избранный путь предполагал все более тесный симбиоз между Bain & Company и клиентом, а также все возрастающие суммы гонораров консультанта. Участвовать в этом замкнутом круге благих дел означало и удовольствие, и возможность очень хорошо заработать.

К своему ностальгическому сожалению, должен заметить, что с тех пор подходы Bain изменились. По мере того как рынок консалтинга для руководителей бизнеса разделялся на множество микросегментов, продуктовая линейка фирмы становилась все менее однородной. И Bain, и BCG стали напоминать MсKinsey: теперь они в меньшей степени занимаются «чистым» стратегическим консалтингом, они предлагают клиентам экспертные знания в самых разнообразных областях.

Простота изначальной стратегии Bain & Company позволяла ей охватить всю корпоративную структуру компании-клиента. Интересы руководства компании и самой Bain полностью совпадали и взаимно усиливали обе стороны. Руководители с удовольствием работали с Bain по ряду причин.

1. Простота:

• жизнь руководителя становилась существенно проще. Он получал первоклассное стратегическое видение, которым можно было щеголять перед советом директоров. Он понимал, что нужно делать. У него появлялись собеседники, никак не связанные с компанией, с которыми можно было доверительно обсуждать любые вопросы и соображения. Он имел на руках все факты и аналитические материалы, которые только могли понадобиться, чтобы убедить всех в правильности принимаемых решений;

• руководитель мог быть уверен, что достигнет на своем посту больших успехов и заработает целое состояние на опционах (кроме случая форс-мажорных обстоятельств, разумеется);

• существенно возрастал авторитет руководителя и его способность проводить радикальные изменения.

2. Полезность:

• Bain эффективно повышала рыночную стоимость своих клиентов;

• ее работа заряжала менеджеров компании-клиента энергией и направляла эту энергию в единое русло. Один высокопоставленный менеджер отзывался о консультантах Bain, как о «ядерных реакторах, излучающих волны заинтересованности и энтузиазма».

3. Изящество:

• руководители Bain агитировали глав корпораций оригинально и убедительно. И это срабатывало! В первую очередь – потому что они говорили правду. Изящество состояло в оригинальности подачи – главы корпораций не слышали ничего подобного раньше.

В 1970–1980-х годах Bain развивалась намного быстрее BCG, обогнала свою alma mater и заработала огромные деньги. Сегодня в ней работает более 6 000 сотрудников, а в BCG – 9700. Bain и BCG – две из трех наиболее престижных консалтинговых фирм наших дней (третья из них – McKinsey).

Людям, никогда не имевшим дела со «стратегическими консультантами», различия между Bain и BCG не вполне очевидны. Но я был поражен, насколько по-разному могут вести дела две фирмы, использующие в своей работе один и тот же интеллектуальный багаж. Это были две разные системы бизнеса, по-разному продающие, по-разному отбирающие и убеждающие клиентов, с разными подходами к работе – и во внутрифирменных процессах, и в отношениях с заказчиками. Поэтому всякий раз, наблюдая двух конкурентов, работающих в одной и той же области, я очень внимателен к незаметным на первый взгляд тонкостям, благодаря которым каждый из них может играть в сугубо индивидуальной манере. Эти различия полезны обоим, поскольку снижают остроту конкуренции между ними. Если различия столь же существенны, как в случае с Bain и BCG, то это не прямая конкуренция, и каждая компания может доминировать в «собственном» сегменте рынка.

Именно так обстоят дела с принципиальными упрощениями – вполне возможно, что, подобно Bain и BCG, каждая из фирм-конкурентов будет предлагать рынку нечто уникальное.

Успех одного принципиального упростителя не мешает новому игроку создать что-то новое, что может (и должно!) привлечь другие группы потребителей, сформировавшиеся благодаря новизне предложения. Возможность сосуществования множества принципиальных упростителей на одном и том же рынке существенно отличается от ценоупрощения, где необходимость доминировать на рынке оставляет меньше свободы в выборе тактик бизнеса.

Например, если вы хотите делать дешевые автомобили и конкурировать с Фордом, то вам нужен огромный завод и конвейер – в точности, как у Форда. Если вы хотите торговать дешевой мебелью, вам потребуется разместить заказы на нее у относительно небольшого количества поставщиков, перевозить ее в разобранном виде и доставлять в огромные магазины на окраинах городов. Другими словами, ваш бизнес должен быть идентичен бизнесу IKEA. Борьба за минимальную себестоимость товара и предельно низкие издержки обычно заканчивается одинаково. Поскольку целью является большая часть рынка, то возможность отличиться резко сужается. Всем компаниям, желающим продавать максимально дешево, наверняка придется создавать схожие продукт и систему.

Когда ценоупроститель создает массовый потребительский рынок, это губит рыночную сегментацию или же как минимум на порядок снижает объемы продаж других игроков. Появляется новый массовый продукт с наилучшим соотношением минимальных цен и максимального качества. Другие сегменты рынка приходят в упадок или гибнут.

McDonald's придумывает рестораны с гамбургерами, этот рынок начинает расти по экспоненте, а у семейных кафе и забегаловок наступают трудные времена. Авиаперевозчики-дискаунтеры создают массовый рынок, и обычные авиакомпании теряют рыночную долю. То же самое происходит и с IKEA и с любым другим ценоупростителем. Они перекрывают кислород традиционным конкурентам, поскольку цена – особо мощное оружие, которое становится еще мощнее с течением времени.

По мере международной экспансии компании-лидера преимущество низкой себестоимости перед другими конкурентами нарастает, а ценовой разрыв увеличивается. Те, кто следует в фарватере лидера, уже практически неспособны наверстать отставание. Если бизнесом лидера хорошо управляют, то со временем он доминирует все больше и больше. Вот почему примеры ценоупрощения, приведенные нами, успешны на протяжении десятилетий.

Но с принципиальными упростителями дело обстоит иначе. Степень различия между конкурентами не уменьшается или исчезает, а наоборот, может возрастать. Новые сегменты могут накладываться на уже существующий рынок, иногда без какого-либо ущерба для его старых игроков. Появление BCG не нанесло урона McKinsey, напротив – у старой уважаемой фирмы появилась новая сфера деятельности (стратегический консалтинг). Точно так же и успехи Bain не означали, что с BCG покончено. Когда цена не является главным критерием покупки, соотношение цены и качества трудно сравнивать. У новых предприятий есть собственная целевая аудитория. Появление принципиальных упростителей может способствовать расширению рынка и увеличению его рентабельности. Это значит, что на рынке вполне достаточно места для нескольких успешных игроков.

Но так бывает не всегда.

Когда принципиальный упроститель предлагает нечто очевидно лучшее, более привлекательное по сравнению с имеющимся на рынке, большую часть его традиционных игроков может ожидать крах. В этом смысле показательны примеры Uber или смартфонов.

Хотя смартфоны последних поколений и стоят дороже, они намного привлекательнее, удобнее и практичнее. Благодаря этому рынок полностью трансформировался, а компания Nokia, не торопившаяся разрабатывать смартфоны, серьезно пострадала от деятельности Apple и Samsung.

Говоря обобщенно, есть две силы, способные разрушать сложившуюся на рынке сегментацию (именно разрушать, а не создавать новые, почти не оказывая влияния на старые), – это цена и технология. А когда они, как, например, в Google, соединяются в бесплатном сервисе на основе новаторской технологии, то традиционный рынок (в данном случае – рынок печатных СМИ) могут ждать поистине катастрофические последствия.

Результаты

• В 1963 году McKinsey была практически монополистом на рынке консалтинга для высшего руководства крупнейших корпораций. В начале 1970-х годов ее достойным конкурентом на этом богатом рынке стала BCG, а к концу того же десятилетия окучивать это доходное место начала Bain & Company. С тех пор, несмотря на появление небольших высокопрофессиональных компаний узкого профиля, эти три фирмы остаются самыми престижными консультантами. Каждая из них стала глобальным брендом.

• С 1963 года рынок консалтинга для высшего руководства и стратегического консалтинга (второй представляет собой крупный подвид первого) рос гигантскими темпами. Наиболее точная оценка говорит о ежегодном шестнадцатипроцентном приросте мирового рынка, то есть сегодня его объем в 2000 раз больше. В 2013 году McKinsey заработала 7,8 миллиарда долларов со штатом сотрудников в 17 тысяч человек. На следующий год BCG, где 9700 работников, отчиталась о доходе в 4,6 миллиарда долларов. Bain & Company не публикует данные о своих доходах, но известно, что в ней трудятся 5400 человек. (Если допустить, что доход на одного работника Bain примерно совпадает с BCG, то он составит примерно 2,6 миллиарда долларов.) Поразительные цифры для фирм, еще в 1970-х считавшихся едва ли не мелкими кустарями. При этом они еще и безумно прибыльны – рентабельность их продаж составляет от 15 до 40%. И более того, весь этот рост был внутренним и не потребовал привлечения стороннего капитала.

Главное

1. Принципиальные упрощения часто заключают в себе гигантские возможности для бизнеса в сфере услуг. Если упрощение позволяет увеличить удобство, легкость в использовании и изящество, то доходы могут вырасти многократно при одновременном увеличении маржи.

2. Ценность рыночного предложения обычно резко возрастает при упрощении. Для этого требуется лишь немного фантазии и эмпатии (последняя позволяет поставить себя на место самых нечувствительных к ценам и платежеспособных потребителей).

3. В отличие от ценоупростителя, который может присутствовать на своем рынке лишь в единственном числе, принципиальных упростителей на одном и том же может быть несколько. Не стоит ли вам подумать о предложении, которое позволит создать новый рынок, предложив целевой аудитории услугу, существенно более простую, удобную и эстетически привлекательную?

4. А теперь давайте рассмотрим три самых современных примера упрощения с использованием Интернета и смартфона. Благодаря им были созданы новые или существенно модернизированы старые виды услуг.

49. Там же, стр. 356.

50. Там же, стр.159.

To koniec darmowego fragmentu. Czy chcesz czytać dalej?