Как управлять компанией в VUCA-мире. Талант, Sтратегия, Rиск

Часть 1
Новый TSR
Концепция долгосрочного управления

Талант, стратегия и риск – это работа компании, разбитая на отдельные функциональные элементы, сферы, которыми должен управлять генеральный директор и за которыми необходимо наблюдать совету директоров с целью повышения долгосрочной акционерной стоимости. Новый TSR – это инструмент, с помощью которого совет директоров может избежать краткосрочного подхода и переориентироваться на долгосрочную перспективу. Если совет директоров правильно использует новый TSR, «старый» TSR позаботится о себе сам.

Эти три сферы тесно взаимосвязаны. Совету директоров следует подготовить команду руководителей, способных создавать и реализовывать стратегию, необходимую компании для процветания на рынке будущего. Директора обязаны убедиться, что стратегия компании позволяет снизить риски, которые могут угрожать предприятию, и принять риски, представляющие возможность для создания долгосрочной стоимости.

Новый TSR

Освойте эти три сферы, опираясь на первую часть книги, и совет директоров сможет ответить на самый главный вопрос: как растет компания?

Глава 1. Правила таланта

Из всех факторов, влияющих на создание долгосрочной стоимости, талант – это самый важный элемент, о котором должны говорить советы директоров. Талант – люди, – в большей степени, чем любые финансовые цели или стратегии, определяет успех или неудачу компании. Люди создают и реализуют стратегию и управляют связанными с ней рисками. Они придумывают новые возможности для бизнеса. Они распределяют ресурсы. Они несут ответственность за поддержание конкурентных преимуществ. Компании на самом деле не умеют конкурировать. Это делают таланты.

Приоритет талантов начинается с генерального директора, лица, несущего окончательную ответственность. Поэтому назначение генерального директора и надзор за его пребыванием в должности – самая важная задача наблюдательного совета. Аналогичная ответственность распространяется и на команду ведущих сотрудников – людей, к мнению которых генеральный директор относится с наибольшим уважением. Эта группа может насчитывать 20 или менее человек, но их мышление и способности, а также то, как они вкладывают энергию в свою работу и держат всех в курсе событий, имеют решающее значение для программы генерального директора. Эти люди также требуют внимания совета директоров.

Успешные компании ищут таланты повсюду. Они борются за кадры не только с коллегами из своего бизнеса, но и с компаниями из других отраслей. Состоявшиеся компании конкурируют и со стартапами. Около 20 лет назад генеральный директор Amazon Джефф Безос взял на работу главного технического директора Walmart. Этот аномальный наем должен был стать тревожным сигналом не только для Walmart, но и для Kmart. В 2019 году Walmart оказал ответную услугу и нанял сотрудника Amazon на пост главного технического директора. Конкурентам, таким как Target и Home Depot, следует предвидеть подобные шаги.

Для достижения этой цели им необходимо создавать систему сбора информации о талантах. Они обязаны отслеживать возникающие тенденции в области талантов среднего и высшего звена, в области управления технологиями, в области рисков и регуляторных функций. Какие тенденции являются новыми, а какие – грядущими? Кто думает об инновационных идеях? Подобная аналитика естественна для фэшн-индустрии, где переход дизайнера из одного дома в другой становится новостью, мгновенно распространяющейся в индустрии. Такой подход должен присутствовать во всем корпоративном мире.

И все же лишь немногие советы директоров ориентированы на внешний фокус. Некоторые компании, такие как Microsoft, набирают сотрудников регулирующих органов заранее и готовят их к следующей волне надзора. В отличие от них, процесс развития талантов в GE, IBM, Ford и других корпорациях из списка Fortune 500 потерпел неудачу. Эти компании не смогли создать собственных успешных кандидатов, несмотря на миллиарды долларов инвестиций, вложенных в их развитие. Что же пошло не так?

Для того чтобы таланты стали центром внимания наблюдательных советов, им необходим новый подход к управлению и надзору. До недавнего времени в большинстве компаний существовал комитет по компенсациям, который собирался раз в год и рассматривал кандидатов на высшие должности. На этом его исследовательская работа заканчивалась.

Что ж, пришло время радикальных перемен. Советы директоров умных компаний рассматривают таланты на каждом заседании. В General Motors генеральный директор Мэри Барра открывает все заседания исполнительной сессией, в повестку которой включена тема управления человеческими ресурсами. Она говорит: «Всегда происходит что-то, связанное с талантами, движением или развитием людей, и я хочу ввести совет директоров в курс дела». Одно заседание в год Барра посвящает вопросам талантов, уделяя особое внимание развитию генерального директора и преемственности, а также детально обсуждая работу каждого старшего сотрудника компании.

Другим следует последовать ее примеру. Компании должны вывести надзор за управлением талантами на уровень совета директоров, так же как они сделали это в отношении управления аудитом. Целесообразно начать с включения вопросов развития талантов в сферу деятельности комитета по компенсациям, переименовав его в комитет по талантам, компенсациям и исполнению (см. главу 5). Также совет директоров может настоять на активном присутствии отдела кадров в зале заседаний с информацией от руководства и собственными наблюдениями.

В этой главе мы остановимся на уроках руководителей, которые сделали таланты своим приоритетом (рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Новый TSR: талант

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ

Ни одна работа совета директоров не является более важной для создания долгосрочной стоимости, чем выбор генерального директора и команды лидеров. Их возможности должны соответствовать как тому, где компания находится сегодня, так и тому, куда она направляется. Генеральный директор не просто управляет бизнесом. Генеральный директор – это ваш долгосрочный визионер. Как сказал бывший председатель правления и генеральный директор WSFS Financial Corp. Марк Тернер, «генеральный директор становится не просто лидером организации, а лидером лидеров – чемпионом, исследователем, серийным разрушителем».

И прежде всего советам директоров стоит отказаться от старого способа выбора генерального директора. Прошли те времена, когда наблюдательный совет мог просто кивать головой в сторону кандидатуры действующего руководителя, увековечивая вчерашнее правило. При выборе генерального директора, будь то изнутри или извне компании, совет директоров призван неустанно фокусироваться на долгосрочных потребностях компании.

Чтобы удовлетворить эти потребности, совет директоров может начать с углубленного изучения кадрового резерва компании. Он также должен определить, какие качества потребуются генеральному директору в ближайшие годы, исходя из новых тенденций на рынке. Кроме того, совет директоров обязан принять во внимание неустойчивые факторы преемственности, начиная от запланированного выхода на пенсию и заканчивая внезапным уходом. Вот какие вопросы следует задать наблюдательному совету: «Каков пул второго поколения?», «Какое поколение находится ниже этой группы?», «Будет ли у компании три или четыре кандидата через пять или десять лет?».

Совету директоров необходимо знать кандидатов и следить за их развитием. Если каждый год генеральный директор говорит, что собирается остаться на следующие пять лет, наблюдательному совету нужно искать кандидатов глубже в корпорации, чем среди людей, занимающих должности рядом с генеральным директором, потому что генеральный директор может продержаться гораздо дольше этого человека. Вот почему умные компании ставят развитие талантов на повестку дня. Например, компания J.P. Morgan Asset & Wealth Management каждое лето на неделю освобождает топ-команду от работы и посвящает время талантам. Советам директоров следует подумать о том, чтобы попросить генерального директора делать то же самое.

Такой вид стратегического мышления является залогом долгосрочного управления. В процессе оценки советы обязаны смотреть вперед, а не назад, что означает отказ от предубеждений относительно кандидатов, которых они пытаются оценить. Многие советы попадают в ловушку, путая знакомство с кандидатом с реальной оценкой. Как это ни парадоксально, но в период, когда в бизнесе происходит так много преобразований, советы директоров не пытаются присмотреться к кандидатам, независимо от того, откуда они пришли. Елена Ботельо, старший партнер консалтинговой компании ghSMART, говорит: «Когда вы видите, что совет директоров принимает неправильное решение, это, как правило, происходит потому, что они решили, что делали „безопасный выбор”».

Знакомство с кандидатом еще не означает наличие необходимых сведений. Чтобы двигаться в правильном направлении, начните с отказа от старой системы внутренних оценок. С нашей точки зрения, советы директоров слишком часто принимают рекомендации уходящего генерального директора, не получая никаких сведений о кандидатах. Привлечение внешнего консультанта может дать вам больше перспектив в отношении будущих потребностей.

Советы директоров, добившиеся успеха в вопросах преемственности, соотносят свои требования со стратегией. Они делают шаг назад и анализируют широкий круг кандидатов на основе фактов. Часто лучший кандидат оказывается не очевидным выбором, а исключением. Анализ потребностей компании на основе данных будет способствовать большей объективности и позволит советам директоров разобраться в своих невысказанных предположениях до того, как кто-то посторонний навяжет им этот вопрос.

Некоторые компании, желая проверить, как кандидат будет действовать, когда ему будут представлены сценарии, с которыми в ходе работы может столкнуться генеральный директор, используют метод моделирования. Он также позволяет компаниям сравнивать кандидатов друг с другом. Например, компания Humana применяла такой подход перед назначением Брюса Бруссарда на должность генерального директора в 2013 году. Это позволило уходящему директору и наблюдательному совету получить достоверное представление о том, как кандидаты реагируют на различные ситуации.

Чтобы сделать выбор в пользу долгосрочной перспективы, посоветуйтесь с командой, стоящей ниже генерального директора. Эти люди нередко знают о кандидатах гораздо больше. Безусловно, генеральный директор захочет, чтобы преемником стал его заместитель. Но не стоит забывать, что ответственность за этот выбор несет совет директоров.

Когда в 2008 году Жан-Пьер Гарнье уходил с поста генерального директора компании GSK, на его пост претендовали три инсайдера. Совет директоров явно склонялся к тому, чтобы назначить человека, который сидел в соседнем с ним кабинете. Поэтому один из нас (Кэри) определил 14 руководителей компании, которые облетели весь мир, чтобы провести интервью с этой троицей и выяснить, кто, по их мнению, станет лучшим выбором для будущего компании. И почти 100 % из них рекомендовали одного и того же человека – Эндрю Уитти. Именно он и получил эту работу.

Такую модель может использовать любая компания с целью проверки внутреннего кандидата на должность генерального директора. Данные, полученные в ходе проверки в компании GSK, изменили решение совета директоров принять рекомендацию относительно кандидатуры на высший пост. Прислушайтесь к людям, которые работали с внутренними кандидатами. Проведите систематический, тщательный опрос близких коллег и клиентов. Таким образом вы превратите механическое согласие с рекомендациями генерального директора в процесс вдумчивого отбора.

Если вы близки к принятию решения относительно инсайдера, дайте кандидатам шанс показать, как они управляют будущими перспективами. Только так вы сможете делать выводы из реальной информации, такой как качество принятия решений в быстро меняющемся мире. Один из подходов заключается в том, чтобы дать кандидатам шанс поработать в разных подразделениях компании. В итоге вы увидите, как они действуют в сложных обстоятельствах и справляются с проблемами конкуренции. А совет директоров, в свою очередь, получит шанс удостовериться, что следующий генеральный директор будет знать, как создать эффективную команду, принимать правильные и своевременные решения и вести компанию в правильном направлении.

Незадолго до того, как Марк Тернер из WSFS покинул пост генерального директора, он провел три месяца в разъездах в поисках возможностей для сотрудничества с инновационными компаниями. Он воспользовался своим отсутствием, чтобы проверить своего преемника. (Подробнее о его поездке см. в главе 2.) В течение предыдущих трех лет он перемещал своего заместителя Роджера Левенсона с одной должности на другую, так что тот прошел путь от главного коммерческого кредитора до финансового директора и руководителя отдела корпоративного развития, занимающегося слияниями и поглощениями. Естественным развитием событий было бы назначение Левенсона на пост главного операционного директора, который отвечал бы за непосредственных подчиненных Тернера. Он привел этот план в действие незадолго до своего ухода.

Тернер рассказывает: «Пока меня не было, Роджер выполнял мою роль и руководил организацией. Он проводил еженедельные совещания, ежемесячные стратегические встречи, в качестве генерального директора присутствовал на двух заседаниях совета директоров и делал все необходимое для того, чтобы организация развивалась». Этот период оказался для компании весьма успешным, о чем свидетельствовали состоявшиеся переговоры и три небольших приобретения. Поэтому его роль была больше, чем просто управление. Тернер добавляет: «Так я, он и совет директоров смогли понять, сможет ли Левенсон заниматься этим и хочет ли он этим заниматься».

Это испытание также продемонстрировало силу и сплоченность команды WSFS. Тернер говорит: «Хотя это и была проверка лидерских качеств, мы заодно протестировали модель рассредоточенного лидерства, которую использовали в течение некоторого времени. Роджер и его команда сделали шаг вперед и справились невероятно хорошо, потому что они привыкли быть лидерами. При этом мы не задействовали резкое изменение полномочий или обязанностей».

Более того, отсутствие Тернера в офисе способствовало развитию других лидеров. Вот что он вспоминает: «К нам пришли несколько новых членов команды, один из которых был весьма молодым финансовым директором. За время моего отсутствия он очень поднялся, потому что от него требовалось гораздо больше, чем было бы в противном случае. Если бы я остался, он находился бы в двух шагах от вершины. Теперь же он оказался всего в одном шаге, и его попросили делать больше».

Полевые испытания кандидатов стали отличительной чертой долгосрочного планирования. Любое мероприятие, позволяющее членам совета директоров увидеть кандидатов в живой обстановке, бесценно. Как потенциальные лидеры справляются со стрессом? Как они работают, когда на их плечи ложится весь груз ответственности? Только тогда вы сможете понять, смогут ли они действовать спокойно и обдуманно, когда вокруг них взрываются снаряды.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА – РЕШАЮЩИЙ МОМЕНТ

О том, к каким последствиям способно привести неправильное решение совета директоров относительно преемственности, можно судить по результатам деятельности компании Ford за последние 20 лет. После периода хороших доходов и увеличения доли рынка в 2001 году совет директоров попросил генерального директора Жака Нассера уйти в отставку из-за конфликтной ситуации с председателем Уильямом Фордом по поводу стратегии и корпоративных ценностей. Форд, правнук основателя компании, стал председателем совета директоров за два года до этого, а поскольку семейный траст имел 40 % голосов, позиция генерального директора была для него достижимой. И он получил должность.

Затем последовал период, когда пассивный подход совета директоров к смене генерального директора привел к череде неудач. Форд, не будучи прирожденным руководителем, в значительной степени полагался на своих операционных директоров. За пять лет он и наблюдательный совет сменили троих человек, что является огромным показателем текучести кадров для исполнительного крыла. В совокупности был накоплен долг в 22 миллиарда долларов. В конце концов Форд поручил совету директоров нанять нового генерального директора.

Он доверил эту работу двум членам наблюдательного совета, имевшим хороший послужной список в выборе генеральных директоров, – Ирву Хокадею, генеральному директору Hallmark Cards, и Джону Торнтону, сопрезиденту Goldman Sachs. В 2006 году они наняли Алана Малалли из компании Boeing, где он руководил созданием самого продаваемого широкофюзеляжного самолета («Боинга-777») и продемонстрировал способность реализовывать стратегию и управлять большими командами. Один из нас (Кэри) рассматривал эту кандидатуру.

Когда пришел Малалли, никаких кадровых перетасовок не было. Он добился успеха, потому что был хорошим руководителем. В первый же день его работы на встрече с двумя десятками руководителей кто-то спросил его, почему он должен стать генеральным директором Ford. Он ответил: «У вас отличная команда, но вы довели компанию до катастрофы. Я буду работать с вами и подниму компанию на новую высоту». За восемь лет своего пребывания на посту он погасил большую часть долгов Ford, заострил внимание на компании, разгрузив Jaguar, Volvo и Land Rover, увеличил долю рынка и восстановил цену акций. В отставку он ушел в 2014 году.

Однако в последующие годы совет директоров повторял ошибки, которые привели компанию к упадку. Хокадей и Торнтон ушли из совета директоров к тому времени, когда Малалли покинул свой пост. Тогда наблюдательный совет назначил его преемника Марка Филдса, главного операционного директора. Он был способным руководителем, и при нем показатели Ford были хорошими. И тем не менее продажи снизились на 25 %, что было более резким падением, чем в среднем по отрасли, а цена акций упала на 35 %. Совет директоров попросил его уйти всего лишь после трех лет работы.

Затем пришел Джим Хакетт, бывший генеральный директор компании Steelcase, производителя мебели. Его опыт может показаться странным выбором для руководства автопроизводителем. Вот только председатель совета директоров Ford – и все еще наследник компании Билл Форд – так не думал. Он предоставил Хакетту работу без особого участия других людей или систематического поиска. Три года спустя, после миллиардных убытков и 40-процентного падения курса акций, Хакетт был уволен.

В конце 2020 года совет директоров избрал нового генерального директора, третьего за последние шесть лет, и у них до сих пор нет утвержденной стратегии. Наблюдательный совет и его председатель не справились со своей самой важной задачей: выбором, развитием и удержанием генерального директора. В совокупности совет директоров разрушил акционерную стоимость и – в результате закрытия заводов – жизнь сотрудников, поставщиков и целых сообществ.

Что может изменить совет директоров в случае надлежащего исполнения своих обязанностей? Ярким примером грамотно разработанного и реализованного плана преемственности стало назначение Джеймса Куинси в 2016 году в компанию Coca-Cola. Мало кого удивил выбор в пользу высокоэффективного ветерана компании. Однако посторонние не знали, насколько глубоко совет директоров был вовлечен в его развитие и развитие следующего поколения лидеров.

За два десятилетия до этого компания Coke попала в затруднительное положение после внезапной смерти многолетнего генерального директора Роберто Гойзуэты. Пришедшие после него руководители оказались не слишком успешными. Они лишь обнажили пробелы в команде, которую совет директоров всегда считал сильной. Еще хуже то, что совет директоров был отстранен от процесса преемственности, уступив эту работу действующему руководителю. Как заметил бывший сенатор и многолетний член совета директоров Coke Сэм Нанн, «когда дела идут хорошо, легко стать немного самодовольным. Вы полагаете, что у вас и дальше будет сильное руководство, пока вдруг не обнаружите, что пробелы все же существуют. Вот только будет уже слишком поздно».

Чтобы гарантировать, что потенциальные лидеры получат необходимые для роста ресурсы, в начале 2000-х годов совет директоров создал комитет по развитию менеджмента с целью наблюдения за талантами на руководящих постах, а также за преемственностью генерального директора (председателем которого стал инвестор Херб Аллен). Хотя основное внимание комитета было сосредоточено на 20 высших должностях, комитет рассматривал и несколько более низких уровней в компании.

Члены комитета сказали действующему генеральному директору Мухтару Кенту, что они желают познакомиться с ведущими руководителями по всему миру. Кент организовал присутствие одного руководителя на каждом заседании, где приглашенные лидеры обсуждали бизнес и отвечали на вопросы о своей части света. Нанн говорит: «Я всегда хотел знать, что человек думает о политических изменениях в регионе и возможностях возникновения конфликтов. Я пытался оценить их понимание вещей за пределами того, сколько бутылок кока-колы было продано».

Кроме того, комитет отправился в офис компании, чтобы увидеть руководителей и потенциальных кандидатов на пост генерального директора в действии, иногда тратя на это целый день. В то время как посещение штаб-квартиры позволило выяснить, как лидеры связаны с вышестоящим руководством, посещение объектов показало, как они соотносятся с командой. Вот как объясняет это Нанн: «То, что руководитель перебивает и все время корректирует, означает одно из двух: либо он не уверен в своих людях, либо его эго слишком велико для занимаемой должности».

В ходе этого процесса правление смогло внимательно изучить несколько потенциальных преемников за несколько лет до запланированного ухода Кента в отставку. Особенно важным стало взаимодействие между комитетом по развитию, полным составом совета директоров и генеральным директором. Ни одна из сторон не навязывала другим своего фаворита. Аллен вспоминает: «Когда мы продолжали встречаться с кандидатами, Мухтар никогда не говорил и не подразумевал наличие человека, который станет его преемником». В данном случае все стороны объединили суждения, чтобы определить лидеров и оценить их потенциал.

Когда совет директоров встречал понравившихся кандидатов, Кент становился на их защиту. Он рассматривал компанию как живой организм, а это значит, что лидер должен быть способен его изменить. «Для этого нужно испытать руководителей в новых ролях, посмотреть, как они адаптируются, – говорит он. – Поэтому мы ставили перед ними задачи и быстро вносили изменения, если они не справлялись». Например, Кент перевел двух человек на новые места с гораздо более высокой степенью сложности. В течение двух лет он пришел к выводу, что ни один из них не подходит для высокого поста.

К тому времени до выхода Кента на пенсию оставалось два года, а список потенциальных преемников стал короче, поэтому совет директоров сосредоточился на основных критериях работы. Одной из главных характеристик бизнеса по производству напитков является центральная роль производства бутылок, каждое из которых само по себе является многомиллиардным бизнесом. Поэтому ключевым требованием к генеральному директору – и одной из причин, по которой совет директоров предпочел внутренних кандидатов, – выступает наличие необходимого опыта и авторитета, чтобы влиять на бутилировщиков, ведь если те не будут инвестировать, бизнес по производству напитков не сможет развиваться.

Этот критерий окажется решающим для восхождения Куинси. Со своим будущим преемником Кент впервые встретился в 2005 году, когда Куинси находился в Аргентине в качестве президента южно-латиноамериканского подразделения компании Coke. С благословения комитета по развитию Кент перевел его в Мексику. «Именно тогда я действительно начал замечать, – говорит Кент, – каждый раз, когда я посещал страну, я видел, что довольные бутилировщики и довольные клиенты приводили к впечатляющим результатам». К 2013 году Куинси уже руководил европейскими подразделениями компании.

Компании Coke также требовался человек, способный быстро реагировать на такие обстоятельства, как изменение взглядов на диету и здоровье. Здесь неоценимую помощь оказали наблюдения Нанна за Куинси. Он вспоминает: «Когда Джеймс проводил экскурсию по одному из заводов и мы разговаривали с людьми, я увидел в нем готовность противостоять реальности». Учитывая длительный успех бренда, способность понять, что компании для дальнейшего процветания нужны новые продукты, была очень важна.

Как только комитет по развитию и совет директоров дали согласие, Кент назначил Куинси президентом и главным операционным директором – его последнее испытание. Он доказал, что может принимать разумные решения относительно новых продуктов, мыслить стратегически, выявлять таланты и действовать как лидер. В декабре 2016 года совет директоров объявил, что он станет следующим генеральным директором.

Аллен замечает: «Я прошел через пять смен генеральных директоров. Это лучший процесс отбора, который я видел. У нас были все необходимые данные, и мы смогли применить самое лучшее суждение». Процесс был естественным, строгим, но, прежде всего, терпеливым и хорошо продуманным. Самое главное, что план сработал, потому что совет директоров, чтобы сделать все правильно, посвятил этому годы.

ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

Контролируя работу генерального директора, совет директоров должен быть дальновидным, отслеживая признаки неэффективного, нацеленного на краткосрочные показатели руководства. Безусловно, генеральные директора прекрасно умеют заглядывать на полгода вперед или назад. Вот только это нельзя назвать долгосрочным мышлением. Как проверить это из зала заседаний совета директоров? Ищите несоответствия в отчетах. Перенесло ли руководство маркетинговые расходы из одного квартала в другой, чтобы помочь аналитикам удовлетворить ряд показателей? Или, например, сдвинуло ли руководство продажи книг со следующего квартала на текущий? Отказалось ли от инвестиций, необходимых для будущего компании? Не признало необходимость увольнения высокопоставленного лица? Задумалось ли о сомнительном приобретении? Все это – тревожные сигналы.

Именно в эти моменты совету директоров надо почувствовать, что происходит, вмешаться и дать совет: предположим, побудить генерального директора сказать правду, если реализация плана не удалась или если компания заимствовала средства из бюджета следующего года. Роджер Фергюсон, генеральный директор компании TIAA, предоставляющей страховые услуги, говорит: «Совет директоров переосмысливает свои функции, чтобы выступать в роли наставника. Он более активно вовлекает нижестоящих руководителей, более неформально общается между заседаниями и получает большее количество данных».

Толковые члены совета директоров также пересматривают способы проведения оценки эффективности. Раньше общепринятой практикой являлась оценка генерального директора с помощью теста. Ему задавали около 20 вопросов, после чего оценивали ответы по шкале от одного до пяти. Затем председатель комитета по управлению встречался с генеральным директором, чтобы передать ему обобщенные результаты вместе с письменными комментариями. Этот процесс не только обременителен, но и неэффективен.

Более действенным подходом считается составление списка предложений независимых директоров относительно того, как генеральный директор может повысить эффективность работы. Затем председатель и глава комитета по вознаграждениям обсуждают эти идеи с генеральным директором. Предложения должны быть четкими, доходчивыми и конструктивными. Например: «Ваш финансовый директор хороший человек, но, возможно, вам следует переосмыслить его роль в компании». Смысл заключается не в том, что генеральному директору необходимо уволить финансового директора, а в том, что финансовый директор не справляется со своими обязанностями. В этом случае генеральный директор будет готов к плодотворному диалогу.