Czytaj książkę: «Re-Strukturierung»

1. Eine Krise ist eine Krise ist…

Man kann es schon fast nicht mehr hören: das K-Wort. Die mediale Zuspitzung bringt es mit sich, dass heutzutage jede negative Abweichung von der Normalität als Krise bezeichnet wird. Von der vergleichsweise harmlosen Formkrise einer Fußballmannschaft bis zur dramatischen Klimakrise, die die gesamte Menschheit bedroht… Dem Einfallsreichtum sind hier kaum Grenzen gesetzt.

Dabei hat der Krisenbegriff an manchen Stellen durchaus seine Berechtigung – und muss entsprechend ernst genommen werden. Wer zum Beispiel im Zusammenhang mit einem Unternehmen von Krisenszenarien spricht, meint damit, dass dieses Unternehmen bedroht ist. Der Grad an Bedrohung kann von der Zielabweichung eines Projektes bis hin zur existenziellen Gefährdung der gesamten Organisation reichen. Diese Bandbreite an Möglichkeiten macht es auch so schwierig, zielgerichtet auf Bedrohungs- und Krisenszenarien zu reagieren. Und die richtigen Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Die betriebswirtschaftliche Literatur ist reich an Publikationen über Ausprägung und Verlauf von Unternehmenskrisen – die mehr oder weniger praktischen Nutzen haben. Wir nähern uns dem Thema eher pragmatisch, aus unserer eigenen Erfahrung heraus. Was uns zu der Beobachtung führt, dass Krisen vielfach tatsächlich einen erkennbar ähnlichen Verlauf nehmen.

Meist beginnt alles ganz harmlos, unter der Aufmerksamkeitsschwelle des Managements, während man das Unternehmen noch in ruhigem Fahrwasser vermutet. Die Umsätze sind stabil, „der Laden läuft“. Bedingt durch externe oder interne Ursachen geraten die Dinge zunehmend in Unordnung, das Geschäft trübt sich ein, die Rendite kommt unter Druck. Das geht so lange gut, bis Banken und Investoren hellhörig werden, weil die Zielabweichungen beginnen, in den Berichten oder gar der Bilanz ihren Niederschlag zu finden. Spätestens dann, wenn in der Bank das Risk-Management zum Ansprechpartner wird, herrscht auch im Unternehmen Alarm. Die Suche nach den Ursachen beginnt – die häufig auf eine Suche nach den Schuldigen begrenzt wird. Aber das ist eine andere Geschichte.

In den allermeisten Fällen führt die Analyse dazu, dass die entscheidenden Schwachstellen, neudeutsch Pain Points, erkannt werden. Die Restrukturierung kann beginnen. Die schlechte Nachricht lautet, dass Sanierungen nicht nach „Schema F“ ablaufen, sondern jedes Unternehmen eine andere Behandlung benötigt – zu unterschiedlich sind die Auslöser der Krise, zu verschieden die einzelnen Betriebe.

Eine wichtige Frage lautet, wer für das Restrukturierungs-Programm verantwortlich ist: Das bisherige Management, externe Berater, ein bestellter Chief Restructuring Officer, ein Team von Experten? Auch diese Frage lässt sich nicht pauschal beantworten, sondern muss mit Blick auf jeden Einzelfall gesondert behandelt werden. Wobei vieles für die Beteiligung unterschiedlicher Fachexperten spricht. Was noch zu zeigen sein wird.

Bild 1: Der Weg in die Krise

Ende oder Neuanfang?

Dem Schriftsteller Hermann Hesse verdanken wir die Erkenntnis, dass jedem Anfang ein Zauber innewohnt. Das kann auch für Unternehmen in der Krise gelten. Wenn die Sanierung (wörtlich: Gesundung) richtig angepackt, die Ursachen zutreffend analysiert und die richtigen Hebel betätigt werden, steht einem echten Aufbruch und einer Rückkehr in die Erfolgsspur nichts im Wege.

Die schlechte Nachricht: Auch hier gibt es keinen Königsweg, Lösungen müssen individuell entwickelt und umgesetzt werden. Dabei stehen nicht das Projekt- oder Programm-Management im Fokus, das darf heute als weitgehend bekannt vorausgesetzt werden, sondern die „Inhalte“. Unter Inhalten verstehen wir das, was ein Unternehmen prägt, es von anderen Betrieben unterscheidet, im besten Fall auch einzigartig macht. Inhalte haben und sind Bedeutung.

Um diese Inhalte erkennen und – im Sinne einer Restrukturierung – gezielt bearbeiten zu können, bedienen wir uns des so genannten Strategieprogramms als Gestaltungsrahmen und Lösungsraum (Hanselmann 2019). Die gute Nachricht: Mit diesem Strategieprogramm lassen sich nicht nur Wachstumsphasen managen. Vielmehr kann es dazu herangezogen werden, Krisen unterschiedlicher Ausprägung anzugehen und zu überwinden. Ziel muss es dabei immer sein, das Unternehmen und seine Arbeitsplätze nicht nur zu erhalten, sondern zum neuerlichen Erfolg zu führen. Zu auskömmlichen Renditen, stabilem Wachstum, guten Geschäften.

Vorhang auf.