Perspektive Unternehmensberatung 2022

Methodische Erfahrungen

Bei der methodischen Erfahrung schlägt in der Regel die große Stunde der Beratungen. Wer über mehrere Jahre hinweg erfolgreich in einer guten Beratung gearbeitet hat, verfügt über einen persönlichen Methoden-Werkzeugkasten, der für die allermeisten anspruchsvollen Management- und Führungsaufgaben wappnet. Man lernt strukturiertes Arbeiten in unvergleichlicher Weise, und es kann passieren, dass man vor allem von nicht beratungserfahrenen Kolleg:innen den ehrfürchtigen, nicht immer freundlich gemeinten Kommentar hört: „Der arbeitet ja immer so strukturiert.“ Einziger Nachteil: Es gibt schon ein paar Tausend Alumnae und Alumni der etablierten Beratungsunternehmen, man ist also nicht allein. Sinnvoll ist diese Erfahrung aber allemal. Tendenziell gilt hier: Die Methoden der Beratungsunternehmen aus der Kategorie a sind universeller einsetzbar, dafür aber weniger spezifisch auf die Lösung von Fragestellungen ausgerichtet, die eher eine „Tiefenbohrung“ verlangen. Hier sind die Erfahrungen aus Beratungen der Gruppe c unter Umständen hilfreicher. Die Beratungsunternehmen der Gruppen b und d arbeiten selbstverständlich auch methoden­gestützt. Hier wird man ebenfalls sehr wertvolle Erfahrungen mitnehmen, die einem gute Dienste leisten können.

Interaktionserfahrungen

Die Interaktionserfahrungen sind ein sehr spannendes Gebiet, auf dem man viel lernen kann, das aber auch die Achillesferse vieler Beratungen ist. Interaktion meint in diesem Zusammenhang die Kommunikation mit anderen Menschen, individuell oder in Gruppen, um diese zu informieren, zu überzeugen, zu motivieren, zu führen. Strukturierte Kommunikation lernt man in den meisten Beratungen. Je etablierter die Beratung ist, desto eher gibt es ein formalisiertes Entwicklungsprogramm. Bei jungen Beratungen schaut man sich die Vorgehensweise eher bei den Kolleg:innen ab. Mit dem Überzeugen, dem Motivieren und dem Führen hingegen ist das so eine Sache. Was das Überzeugen angeht, so fühlen sich Berater:innen in aller Regel wohl, wenn sie auf Basis von Analysen und fachlich soliden Fakten argumentieren können. Die dafür nötigen Techniken lernen sie. Problematisch wird es, wenn nicht fachliche oder schwierig zu analysierende Fakten oder gar Emotionen hinzukommen. Das bringt viele Berater:innen in Schwierigkeiten, weil es sich ihren Analysemethoden entzieht. Umgangssprachlich „menschelt“ es, fachlich gesprochen gibt es „systemische Gründe“, die plötzlich eine große Rolle spielen.

Beim Motivieren und Führen setzt sich das fort. Beratungsunternehmen unterscheiden sich u. a. in einem Punkt sehr deutlich von den meisten anderen Unternehmen: in der Homogenität der Motivstrukturen ihrer Mitarbeiter:innen. Platt formuliert wollen fast alle schnell Karriere machen, sind hoch qualifiziert, zeigen überdurchschnittlichen Einsatz und reagieren auf ähnliche Belohnungs- und Anreizsysteme. In den meisten anderen Unternehmen ist das grundlegend anders: Je größer und älter die Unternehmen, desto ausgeprägter sind in der Regel die Unterschiede. Je früher und je intensiver man mit diesen Umständen zu tun hatte, desto leichter fällt später der Wechsel in eine Linienführungsposition bei einem anderen Unternehmen. Das Problem wird noch verschärft durch die Tatsache, dass in immer mehr großen Unter­nehmen die Strukturen zunehmend unklarer werden. Das wiederum bedeutet, dass klassische „Command and Control“-Ansagen ausgedient haben und es immer häufiger gilt, Kolleg:innen von Ideen oder Vorgehensweisen zu überzeugen, auch und gerade ohne hierarchisch begründete Machtposition. In diesem Umfeld sind die Mitarbeiter:innen der Beratungsunternehmen der Kategorien b und d klar im Vorteil, denn sie haben die Situation des Führens, Überzeugens und Beeinflussens ohne formale hierarchische Machtposition schon häufig im Projektkontext erlebt.

Ausstiegsmöglichkeiten

Ausstiegszeitpunkte sind in den meisten großen Beratungsunternehmen einigermaßen standardisiert: nach zwei Jahren (das ist der Zeitraum, nach dem man wissen sollte, ob Beratung das Richtige ist); nach vier bis fünf Jahren, also kurz vor oder kurz nach der Übernahme von Projektleitungsfunktionen; nach sieben bis acht Jahren, also bei der Frage, ob man sich auch das Leiten großer Projekte oder die Akquise von Zusatzaufträgen innerhalb von Projekten bzw. Kundenbeziehungen zutraut und sich damit auf den Weg zur Partnerin oder zum Partner machen möchte; oder dann im Falle einer Absage bei der Wahl zur Partnerin oder zum Partner. Man kann natürlich auch als Partner:in aussteigen, weil andernorts interessante, herausfordernde oder lukrative Chancen winken. Der Ausstieg steht jedem jederzeit frei, wenn einem der Lebensstil nicht mehr zusagt – und sei es, weil Lebenspartner:in und Kinder plötzlich nicht mehr nur graue Theorie sind, sondern quicklebendige Wirklichkeit.

Grundlage des Erfolgs bei einem Wechsel aus der Beratung ist im Wesentlichen die Frage, wie gut man mit den Anforderungen der Position und der Vielfalt der erforderlichen Kompetenzen einerseits und der neuen Unternehmenskultur andererseits klarkommt. Der Erfolg ist umso wahrscheinlicher, je ähnlicher die Anforderungen der neuen Position und die neue Unternehmenskultur den bisherigen Erfahrungen sind. Besonders leicht wird also in der Regel der Wechsel von einer Analystenposition in einer Beratung in eine fachlich orientierte Funktion, etwa im Corporate Development eines Unternehmens, sein. Gleiches gilt für den Wechsel aus einer Projektleiterfunk­tion in der Beratung in eine Projektleiterfunktion in einem klassisch organisierten Unternehmen. Wobei hier schon politische Dimensionen zum Tragen kommen können, die man aus der Zeit in der Beratung nicht kennt. Einfach sind auch Wechsel aus der Beratung in der Natur der Arbeit nach vergleichbare Positionen etwa in Investmentbanken oder Private-Equity-Firmen, deren Unternehmenskultur in der Regel der der Beratungen stark ähnelt. Richtig schwierig können Wechsel werden, wenn in der neuen Position etwa die regelmäßige Interaktion mit sehr heterogenen Mitarbeitergruppen eine Rolle spielt, mit denen man bislang wenig bis keine Erfahrungen hat (also z. B. aus der Strategieberatung in eine Rolle als Produktionsleitung mit vielen gewerblichen Mitarbeiter:innen im unmittelbaren Umfeld). Ähnliches gilt für den Einstieg in eine Position, bei der die eigenen fachlichen Qualifikationen weit in den Hintergrund und die Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten in den Vordergrund rücken. Hierzu gehören z. B. Bereichsleiterfunktionen in sehr hierarchisch organisierten Unternehmen, in denen die wahrgenommene Qualität der eigenen Arbeit sehr stark vom Einsatz und der Arbeitsqualität vieler Beschäftigter und Führungskräfte abhängt. Diese haben möglicherweise nicht darauf gewartet, dass ihnen jemand von außen „vor die Nase gesetzt“ wird.

Zu all diesen Dimensionen liefern die Beratungsunternehmen der verschiedenen genannten Kategorien aufgrund der typischen Projekte sehr unterschiedliche Erfahrungen. Das sollte man bei der Wahl der Beratung berücksichtigen. Weiterhin gilt, dass etablierte Beratungen z. B. aufgrund des sehr engen Netzwerks, das sie durch viele Alumnae und Alumni haben, den Umstieg in eine neue Funktion außerhalb der Beratung ganz anders unterstützen können, als das bei jungen Beratungen der Fall ist.

Nicht zuletzt zählt das Renommee der Beratung, für die man tätig ist, möglicher­weise sehr viel. Einem etablierten Beratungsunternehmen werden viele Eigenschaften zugeschrieben, anders als einem weniger bekannten. Das allerdings kann auch nach hinten losgehen, wenn manche dieser Eigenschaften zu negativen Klischees werden, gegen die man dann individuell antreten muss.

Fazit

Wer sich über diese Fragen Gedanken macht und sie im Auswahlprozess berücksichtigt, wird seinen Erfolg in der Beratung und in seiner Karriere absichern können.

Vergütung in der Unternehmensberatung

von Carl Walinski

In Deutschlands Wirtschaft und Verwaltung ist seit den 1950er Jahren der Bedarf an externen Beratungsleistungen stetig gestiegen. Dabei spielen die Globalisierung und die immer weiter wachsende Komplexität der Geschäfts- und Verwaltungsprozesse sowie immer kürzere, dynamischere Veränderungsintervalle eine entscheidende Rolle. Ebenso wirken sich die Optimierung von Organisationsstrukturen und Hierarchieebenen und die damit verbundene Auslagerung von Know-how positiv auf die Entwicklung der Beratungsbranche aus. Die gestiegene Nachfrage nach spezifischen Beratungsleistungen wie Strategie- oder Personalberatung spiegelt sich in der seit Jahren positiven Umsatzentwicklung der Gesamtbranche wider. Von wenigen Jahren abgesehen wie etwa zu Zeiten der Wirtschaftskrise und des Covid-Krisenjahres 2020 wachsen die Umsätze in der Beratungsbranche kontinuierlich. Dementsprechend entwickelten sich auch die Vergütungen – und das für Expert:innen mit unterschiedlichsten Erfahrungen und Kenntnissen. Eine Karriere als Consultant ist keineswegs nur Absolvent:innen eines wirtschaftswissenschaftlichen Studiums vorbehalten, sondern auch für Absolvent:innen der Ingenieurs- und Naturwissenschaften, der Psychologie oder Soziologie eine attraktive und begehrte Berufswahl. Nicht selten stößt man auf Top-Berater:innen, die aus einem geisteswissenschaftlichen Studium heraus eine erfolgreiche Karriere als Junior Consultant gestartet haben.

Berufsbild und Karrierewege der Unternehmensberater:innen

Volatile Arbeitsbelastung sowie häufig hoher Leistungs- und Termindruck gehören zum Berateralltag. Andererseits ist die Abwechslung, die der Beraterjob mit sich bringt und die ihn deutlich von einer klassischen Industriekarriere unterscheidet, ein starkes Argument, mit dem die Beratungsgesellschaften gegenüber der klassischen Industriekarriere punkten können. Ebenso ist die Möglichkeit, bei wirtschaftlich bedeutenden Entscheidungen mitzuarbeiten und in deren Umsetzung involviert zu sein, ein wichtiges Argument der Beratungsgesellschaften bei der Rekrutierung neuer Consultants. Dies trifft insbesondere auf Hochschulabsolvent:innen und Young Professionals zu.

Bei entsprechender Leistung können sich in jungen Jahren schon schnelle Aufstiegsmöglichkeiten ergeben. Generell werden die Arbeitsleistungen im Vergleich zu klassischen Industrieunternehmen in deutlich kürzeren Intervallen erfasst und bewertet. Erfüllen Einsteiger:innen das erwartete Leistungsniveau nicht, ziehen sowohl Mitarbeiter:innen als auch die Unternehmensberatungen im Allgemeinen deutlich schneller ihre Konsequenzen.

Einhergehend mit der großen Erwartungshaltung bezüglich Leistungsniveaus und -bereitschaft seitens des Unternehmens bieten Unternehmensberatungen im Gegenzug flexible Arbeitsmöglichkeiten wie u. a. Home-Office (schon in Vor-Covid-Zeiten) sowie die dafür nötigen Arbeitsmittel wie Firmenlaptops und -handys. Beratungen sind auch dafür bekannt, eine intensiv gelebte Unternehmenskultur zu fördern, die ein Gemeinschaftsgefühl erzeugt und die Identifikation mit dem Unternehmen stärkt.

Entwicklung der Vergütungen im Spiegel der Konjunkturlage

Mit Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise 2007 war die Vergütung für Consultants unter Druck geraten. Es herrschte eine große Zurückhaltung bezüglich Neueinstellungen aufgrund des ungewissen Marktumfeldes, was sich auch auf das Vergütungsniveau unmittelbar auswirkte. In dieser Hinsicht hat die Pandemie eine ähnliche Auswirkung, nämlich dass die meisten Firmen in Deutschland mit Einstellungsstopps und Kurzarbeit reagiert haben. Allerdings spiegeln die zugrundeliegenden Vergütungszahlen diese Effekte noch nicht ganz wider, da die Vergütungsentscheidungen für 2020 zum großen Teil schon bis zum Ende des ersten Quartals 2020 gefällt und umgesetzt wurden.

Über fast alle betrachteten Positionen hinweg (mit Ausnahme der Principal/Director-Positionen) fielen die Erhöhungen des Grundgehalts im Covid-Jahr 2020 durchschnittlich niedriger aus als in 2019 (circa –1 bis –2 Prozentpunkte). Die Erhöhungen der Gesamtzielvergütung sind über alle Level betrachtet um knapp ein Prozent höher und damit mäßig ausgefallen.

Während die Junior Consultants und Principals in der Grundvergütung eine höhere Steigerung verzeichneten, wie es der Willis Towers Watson Salary Budget Planning Report des vierten Quartals 2020 für die gesamtwirtschaftliche Gehaltssteigerungsquote mit 2,8 Prozent anzeigt, ist die Erhöhung der Grundvergütung bei den Consultants und Managern um mehr als einen Prozentpunkt niedriger als in 2019 ausgefallen. In diesen Leveln zeigt sich die zunehmende Wichtigkeit der variablen Vergütung, die ab dem Consultant-Level immer über dem Steigerungswert für das entsprechende Grundgehalt lag.

Heterogene Vergütungslandschaft

Ein Blick auf die absoluten Zahlen der Zielbarvergütung belegt eine große Spreizung der Vergütungsniveaus über die Karrierestufen hinweg. Lag das Gesamtzielgehalt für einen Junior Consultant 2020 zwischen 45.460 und 66.705 Euro, wurden auf der nächsthöheren Karrierestufe im Durchschnitt bereits von 54.535 bis zu 84.666 Euro gezahlt. Auch das Erreichen der nächsten Karrierestufen wird von deutlichen Vergütungssprüngen begleitet. Als Senior Consultant können Gehälter zwischen 68.467 und 126.619 Euro verdient werden, für Manager bewegt sich die Zielbarvergütung zwischen 101.871 und 167.271 Euro. Auf der Stufe des Principals fällt die Spanne am deutlichsten aus: Der Rahmen liegt hier zwischen 127.400 und über 280.873 Euro. Nach wie vor können diese teils deutlichen Erhöhungen dadurch erklärt werden, dass die Beratungen einerseits ihre langjährig ausgebildeten und entwickelten Mitarbeiter:innen im Unternehmen als Expert:innen halten, und andererseits Fach- und Branchenkenner:innen mit ihrer Reputation am Markt für sich gewinnen möchten. So fällt der Anstieg der Zielbarvergütung mit durchschnittlich 50 Prozent von der Karrierestufe Manager auf Principal am deutlichsten aus, eine Beförderung auf ein Consultant-Level wird mit ca. 23 Prozent und die Beförderungen zum Senior Consultant oder auch Manager mit jeweils knapp 38 Prozent mehr entlohnt.

Entwicklung der Grund- und Zielbarvergütung im Bereich Business Consulting; Quelle: Willis Towers Watson

In der Regel verdienen Strategieberater:innen dabei in den großen, namhaften Unternehmen der Branche am besten. Dies wird insbesondere bei den Einstiegsgehältern deutlich, die über denen der kleineren Beratungsgesellschaften positioniert sind. So liegen die kleineren Beratungen eher am jeweilig unteren Ende der Spanne und die großen Beratungen am oberen Ende.

Spezialisierte Beratungen gewinnen an Bedeutung

Weiterhin zeigt sich, dass neben den traditionellen Strategieberatungen spezialisierte (d. h. auf Teilbereiche fokussierte) Beratungsgesellschaften gesucht werden. So fragen Unternehmen gezielt nach Spezialist:innen, zum Beispiel für die Bereiche Human Resources, Engineering oder IT. Durch den Abbau interner Funktionen in diesen Bereichen haben die Unternehmen Know-how und Ressourcen für die damit verbundenen Aufgaben verloren. Durch den Zukauf externer Beratungsleistung durch Spezialist:innen können die Unternehmen nun im Bedarfsfall reagieren. Vor allem für die spezialisierten Beratungen besteht hier die Möglichkeit, Berater:innen auf lukrativen „On-Site“-Projekten beim Kunden zu platzieren – für die Berater:innen selbst entsteht dabei die Möglichkeit, in ihrem Fachbereich ein enges Verhältnis zum Kunden aufzubauen und sich somit Karrieremöglichkeiten in der Industrie zu eröffnen.

Variable Vergütungsbestandteile machen den Unterschied

Bei der Diskussion über die Vergütung von Consulting-Spezialist:innen ist auch zu berücksichtigen, dass die Grundvergütung zwar wichtig ist, mit zunehmender Karriere­stufe aber in der Gesamtbetrachtung an Bedeutung abnimmt. Erhöhungen in diesem Bereich haben sich in der Vergangenheit stets in überschaubaren Dimensionen bewegt.

Es ist vor allem der jährliche Bonus als variables Element, der als entscheidender Hebel bei der Differenzierung der Vergütung von Berater:innen wirkt. Die im vorliegenden Vergleich ausgewiesenen Werte für die Gesamtvergütung wie auch die variablen Bezüge sind Zielwerte, das heißt Vergütungen, die bei einer hundertprozentigen Ziel­erfüllung zur Auszahlung kommen sollen. Dabei zeigt die Erfahrung, dass gerade in Consulting-Unternehmen die individuelle Jahresvergütung durch außerordentlich gute Leistungen und ein Übertreffen der Performanceziele signifikant höher ausfallen kann.

Ein wichtiges Detail ist ebenfalls zu berücksichtigen: Während viele Industrieunternehmen die variablen Bezüge ihrer Beschäftigten ab einem gewissen Vergütungsniveau deckeln, ist dies bei Beratungen eher selten. Die Chancen für einzelne Beschäftigte, eine höhere Gesamtvergütung zu erzielen, ist damit höher, allerdings steht dem das Risiko gegenüber, in schlechten Zeiten durch das Nichterreichen der Ziele deutlich weniger zu erhalten.

Die Gesamtvergütung im Blick

Neben den monetären Elementen der Vergütung nutzen immer mehr Unternehmensberatungen einen ganzheitlichen Ansatz (Employee Value Proposition – der „Deal“), um Vergütung, Nebenleistungen, Unternehmenskultur und Karriereperspektiven für den Ausbau der Attraktivität als Arbeitgeber, die Steigerung der Motivation und die Mitarbeiterbindung einzusetzen. Ein Mittel, auf das Unternehmen bei der Gewinnung und vor allem stärkeren Bindung von Beschäftigten zunehmend zurückgreifen, sind Investitionen in die Verbesserung der Vereinbarkeit von persönlichen und familiären Interessen mit beruflichen Anforderungen. Diese Work-Life-Balance-Leistungen fußen auf zwei grundlegenden Ideen:

 dem Konzept der Total Rewards, nach dem die Vergütung weitaus mehr als nur die monatliche Überweisung auf das Konto ist, und

 den wichtigsten Anreiztheorien, nach denen Geld wichtig, aber bei Weitem nicht allein und hauptsächlich entscheidend ist für Mitarbeiterbindung und -motivation.

Zu den wichtigsten Work-Life-Balance-Leistungen zählt die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort. Diese kommt gerade Mitarbeiter:innen entgegen, die in Arbeits­verhältnissen stehen, die keine oder nur eine begrenzte zeitliche wie örtliche Kernpräsenz erfordern, darüber hinaus aber die individuelle Bewältigung des Arbeits­pensums gestatten. Vor allem für Eltern können hier flexible Lösungen angeboten werden, um Familie und Beruf besser zu vereinbaren und die Bindung an das Unternehmen zu stärken. Andererseits bleibt dem Unternehmen das Know-how der Mitarbeiter:innen als Ressource erhalten. Zudem hat in den vergangenen Jahren das Angebot an arbeitsfreien Zeiten (Sabbaticals) und auch familienfördernden Ange­boten wie z. B. Krippenplätzen zugenommen.

Die Work-Life Balance hat in der anhaltenden Situation um Covid-19 und den Anforderungen des „Social Distancing“ weiter stark an Bedeutung gewonnen. Viele Eltern hätten durch die Schließung von Kindergärten und Schulen ohne die Mobilität von Laptop, Handy & Co. gar keine Möglichkeit mehr, ihrem Beruf nachzugehen. Zudem zeigt sich, dass Unternehmen, die schon immer diese Möglichkeit eingeräumt haben, zu Beginn des Shutdowns weniger Probleme hatten, da unter anderem die VPN-Zugänge bereits vorhanden waren.

Fazit

Angesichts der hohen Anforderungen an Persönlichkeit, Qualifikation, Erfahrung und insbesondere die individuelle Leistungsfähigkeit gilt die Beratungsbranche zu Recht als eines der herausforderndsten Berufsfelder. Allerdings werden Berater:innen, die dem hohen Anforderungsprofil entsprechen, je nach Branche, Unternehmen und Aufgabenbereich sehr gut vergütet. Dies gilt sowohl für Einsteiger:innen wie auch für Mitarbeiter:innen mit langjähriger Berufserfahrung. Angesichts eines engen Mitarbeitermarkts folgen Unternehmen in ihrer Vergütungsphilosophie immer stärker dem Total-Rewards-Ansatz, der einen ausgewogenen, für Beschäftigte wie Unternehmen attraktiven Deal ermöglicht. Vergütung ist demnach mehr als nur „hard money“. Unter den Stichworten „Millennials“ oder auch „Demokratisierung der Arbeitswelt“ lässt sich dabei festhalten, dass seitens der Absolvent:innen und Young Professionals über eine angemessene Entlohnung hinaus immer mehr Erwartungen an den Arbeitgeber gestellt werden. Dies reicht von Subventionen der Anreise zur Arbeit (z. B. Job-Tickets), über Unterstützung berufsfremder Aufwendungen (z. B. Fitnessclub), und flexible Arbeitsmodelle bis hin zu größerer Mitbestimmung bei der eigenen Karriereplanung (z. B. 360°- und Upward-Feedback, Entwicklungsgespräche). Dieses unternehmens- und mitarbeiterspezifisch ausgerichtete Gesamtpaket aus sogenannten harten und weichen Vergütungsbestandteilen macht am Ende den Unterschied.

Die Branche wird allerdings nicht schadlos durch die Wirtschaftskrise, die durch Covid-19 ausgelöst wurde, gehen. Basierend auf der langanhaltenden Covid-Situation haben viele Berater:innen ihre eigenen Verkaufs- und Umsatzziele für das Kalenderjahr 2020 nicht erreichen können. Trotz Aufbruchstimmung sind für 2021 keine sprunghaften Gehaltserhöhungen und auch kein Übererreichen von Unternehmenszielen zu erwarten. Aber: am Geld allein lässt sich die Attraktivität eines Arbeitgebers immer weniger festmachen, auch in einer Branche mit grundsätzlich hohen monetären Vergütungsniveaus. Auch hier zeigt sich wie in anderen Branchen die Bedeutung eines attraktiven Total-Rewards-Pakets, um Top-Talente zu finden, zu halten und zu motivieren.