Perspektive Unternehmensberatung 2020

Ausstiegsmöglichkeiten

Ausstiegszeitpunkte sind in den meisten großen Beratungsunternehmen einigermaßen standardisiert: nach zwei Jahren (das ist der Zeitraum, nach dem man wissen sollte, ob Beratung das Richtige ist); nach vier bis fünf Jahren, also kurz vor oder kurz nach der Übernahme von Projektleitungsfunktionen; nach sieben bis acht Jahren, also bei der Frage, ob man sich auch das Leiten großer Projekte oder die Akquise von Zusatzaufträgen innerhalb von Projekten bzw. Kundenbeziehungen zutraut und sich damit auf den Weg zum Partner machen möchte; oder dann im Falle einer Absage bei der Wahl zum Partner. Man kann natürlich auch als Partner aussteigen, weil andernorts interessante, herausfordernde oder lukrative Chancen winken. Der Ausstieg steht jedem jederzeit frei, wenn einem der Lebensstil nicht mehr zusagt – und sei es, weil Lebenspartner und Kinder plötzlich nicht mehr nur graue Theorie sind, sondern quicklebendige Wirklichkeit.

Grundlage des Erfolgs bei einem Wechsel aus der Beratung ist im Wesentlichen die Frage, wie gut man mit den Anforderungen der Position und der Vielfalt der erforderlichen Kompetenzen einerseits und der neuen Unternehmenskultur andererseits klarkommt. Der Erfolg ist umso wahrscheinlicher, je ähnlicher die Anforderungen der neuen Position und die neue Unternehmenskultur den bisherigen Erfahrungen sind. Besonders leicht wird also in der Regel der Wechsel von einer Analystenposition in einer Beratung in eine fachlich orientierte Funktion, etwa im Corporate Development eines Unternehmens, sein. Gleiches gilt für den Wechsel aus einer Projektleiterfunktion in der Beratung in eine Projektleiterfunktion in einem klassisch organisierten Unternehmen. Wobei hier schon politische Dimensionen zum Tragen kommen können, die man aus der Zeit in der Beratung nicht kennt. Einfach sind auch Wechsel aus der Beratung in der Natur der Arbeit nach vergleichbare Positionen etwa in Investmentbanken oder Private-Equity-Firmen, deren Unternehmenskultur in der Regel der der Beratungen stark ähnelt. Richtig schwierig können Wechsel werden, wenn in der neuen Position etwa die regelmäßige Interaktion mit sehr heterogenen Mitarbeitergruppen eine Rolle spielt, mit denen man bislang wenig bis keine Erfahrungen hat (also z. B. aus der Strategieberatung in eine Rolle als Produktionsleiter mit vielen gewerblichen Mitarbeitern im unmittelbaren Umfeld). Ähnliches gilt für den Einstieg in eine Position, bei der die eigenen fachlichen Qualifikationen weit in den Hintergrund und die Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten in den Vordergrund rücken. Hierzu gehören z. B. Bereichsleiterfunktionen in sehr hierarchisch organisierten Unternehmen, in denen die wahrgenommene Qualität der eigenen Arbeit sehr stark vom Einsatz und der Arbeitsqualität vieler Mitarbeiter und Führungskräfte abhängt. Diese haben möglicherweise nicht darauf gewartet, dass ihnen jemand von außen „vor die Nase gesetzt“ wird.

Zu all diesen Dimensionen liefern die Beratungsunternehmen der verschiedenen genannten Kategorien aufgrund der typischen Projekte sehr unterschiedliche Erfahrungen. Das sollte man bei der Wahl der Beratung berücksichtigen. Weiterhin gilt, dass etablierte Beratungen z. B. aufgrund des sehr engen Netzwerks, das sie durch viele Alumni haben, den Umstieg in eine neue Funktion außerhalb der Beratung ganz anders unterstützen können, als das bei jungen Beratungen der Fall ist.

Nicht zuletzt zählt das Renommee der Beratung, für die man tätig ist, möglicherweise sehr viel. Einem etablierten Beratungsunternehmen werden viele Eigenschaften zugeschrieben, anders als einem weniger bekannten. Das allerdings kann auch nach hinten losgehen, wenn manche dieser Eigenschaften zu negativen Klischees werden, gegen die man dann individuell antreten muss.

Fazit

Wer sich über diese Fragen Gedanken macht und sie im Auswahlprozess berücksichtigt, wird seinen Erfolg in der Beratung und in seiner Karriere absichern können.

Vergütung in der Unternehmensberatung

von Carl Walinski

In Deutschland steigt die Nachfrage nach externen Beratungsleistungen kontinuierlich an. Insbesondere werden große Unternehmen sowie Institute der öffentlichen Verwaltung einerseits mit der immer höheren Komplexität der Geschäfts- und Verwaltungsprozesse und andererseits kürzeren, dynamischeren Veränderungsintervallen konfrontiert. Ebenso wirken sich die Optimierung von Organisationsstrukturen und Hierarchieebenen und der damit verbundene Bedarf an Know-how positiv auf die Entwicklung in der Beraterbranche aus. Die gestiegene Nachfrage nach spezifischen Beratungsleistungen wie Personal- oder IT-Beratung spiegelt sich in der seit Jahren positiven Umsatzentwicklung der Gesamtbranche wider. Von wenigen Jahren abgesehen – wie etwa zu Zeiten der Wirtschaftskrise der späten 2000er-Jahre – entwickeln sich die Wachstumsraten in der Beraterbranche positiv. Dementsprechend entwickelt sich auch dort die Vergütung – und das für Experten mit unterschiedlichsten Erfahrungen und Kenntnissen. Eine Karriere als Consultant ist keineswegs nur Wirtschaftswissenschaftlern vorbehalten, sondern auch für Ingenieure, Naturwissenschaftler, Psychologen und Soziologen attraktiv und begehrt.

Berufsbild und Karrierewege der Unternehmensberater

Volatile Arbeitsbelastung sowie häufig hoher Leistungs- und Termindruck gehören zum Berateralltag. Andererseits ist die Abwechslung, die der Beraterjob mit sich bringt und ihn deutlich von einer klassischen Industriekarriere unterscheidet, ein starkes Argument, mit dem die Beratungsgesellschaften gegenüber der klassischen Industriekarriere punkten können. Ebenso ist die Möglichkeit, bei wirtschaftlich bedeutenden Entscheidungen mitzuarbeiten und in deren Umsetzung involviert zu sein, ein wichtiges Argument der Beratungsgesellschaften bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Dies trifft insbesondere auf Hochschulabsolventen und Young Professionals zu.

Bei entsprechender Leistung und Unternehmenserfolg können sich in jungen Jahren schnelle Aufstiegsmöglichkeiten ergeben. Generell werden die Arbeitsleistungen im Vergleich zu klassischen Industrieunternehmen in deutlich kürzeren Intervallen erfasst und bewertet. Erfüllt der Einsteiger das erwartete Leistungsniveau nicht, ziehen sowohl Mitarbeiter wie auch die Unternehmensberatungen im Allgemeinen deutlich schneller ihre Konsequenzen.

Einhergehend mit den hohen Erwartungen bezüglich Leistungsniveau und -bereitschaft seitens des Unternehmens bieten Unternehmensberatungen im Gegenzug flexible Arbeitsmöglichkeiten wie u. a. Homeoffice sowie die dafür nötigen Arbeitsgeräte wie Firmenlaptops und Handys. Sie sorgen oft für eine intensiv gelebte Unternehmenskultur, die ein Gemeinschaftsgefühl erzeugt und die Identität mit dem Unternehmen stärkt.

Anstieg der Vergütungen im Spiegel der wirtschaftlichen Entwicklungen

Mit Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise war auch die Vergütung für Unternehmensberater unter Druck geraten. Es herrschten nicht nur Zurückhaltung bezüglich Neueinstellungen aufgrund des ungewissen Marktumfelds, sondern auch „Salary Freezes“, was sich auch auf die Vergütungsentwicklung unmittelbar auswirkte.

Aufgrund der wirtschaftlichen Erholung im Allgemeinen stiegen allmählich auch wieder die Gehälter. Von 2017 auf 2018 ist dabei das Grundgehalt um durchschnittlich 2,2 Prozent über alle betrachteten Positionen gestiegen. Die Gesamtzielvergütung ist im selben Zeitraum um 4,4 Prozent gestiegen, was auf eine verbesserte Performance und eine höhere Bonuszahlung hinweist.

In den unteren Ebenen der Junior Consultants und Consultants bewegt sich die Steigerung der Grundvergütung für 2018 bei 1,8 Prozent. Für die Gesamtzielvergütung liegt die Steigerung bei 3,0 bis 5,0 Prozent. Demnach liegen die Vergütungssteigerungsraten auf den ersten Karrierestufen/-positionen in der Unternehmensberatung unterhalb der bundesweit für 2018 erwarteten Gehaltssteigerungsbudgets von 2,9 Prozent. Auf den höheren Karrierestufen im Bereich der Senior Consultants und Manager hat sich die Grundvergütung zwischen 2,0 bzw. 2,9 Prozent entwickelt, während die Zielbarvergütung um 3,7 bzw. 4,2 Prozent gestiegen ist. Für einen Principal fällt die Vergütungssteigerung 2018 um 2,5 Prozent bzw. 6,2 Prozent höher aus.

Heterogene Vergütungslandschaft

Ein Blick auf die absoluten Zahlen der Zielbarvergütung belegt eine große Spreizung der Vergütungsniveaus über die Karrierestufen hinweg. Lag die Gesamtzielvergütung für einen Junior Consultant 2018 zwischen 42.200 Euro und 66.400 Euro, wurden auf der folgenden Karrierestufe im Durchschnitt bereits von 53.600 Euro bis zu 84.800 Euro gezahlt. Auch das Erreichen der nächsten Karrierestufen wird von deutlichen Vergütungssprüngen begleitet. Als Senior Consultant können zwischen 73.700 Euro und 124.800 Euro verdient werden, für Manager bewegt sich die Zielbarvergütung zwischen 100.800 bis 169.900 Euro. Auf der Stufe des Principals fällt die Spanne am deutlichsten aus: Von 121.400 Euro bis zu über 241.900 Euro stellen hier den Rahmen dar. Die teils deutlichen Erhöhungen sind mit dem Interesse der Beratungen zu erklären, die entwickelten Mitarbeiter einerseits im Unternehmen als Experten zu halten und andererseits Fach- und Branchenkenner mit ihrer Reputation am Markt für sich zu gewinnen. So fällt der Anstieg der Zielbarvergütung mit 47 Prozent von der Karrierestufe Consultant auf Senior Consultant am deutlichsten aus, eine Beförderung auf ein Manager- bzw. Principal-Level wird mit ca. 36 bzw. 42 Prozent mehr entlohnt.

Entwicklung der Grund- und Zielbarvergütung im Bereich Business Consulting, Quelle: Willis Towers Watson

In der Regel verdient ein Strategieberater in den großen, namhaften Unternehmen der Branche am besten. Dies wird insbesondere bei den Einstiegsgehältern deutlich, die über denen der kleineren Beratungsgesellschaften liegen. So liegen die kleineren Beratungen eher am jeweilig unteren Ende der Spanne und die großen Beratungen am oberen Ende.

Spezialisierte Beratungen gewinnen an Bedeutung

Es zeigt sich auch, dass neben der klassischen Strategieberatung auch spezialisierte Firmen gesucht werden. Unternehmen fragen zunehmend gezielt nach Spezialisten, zum Beispiel in den Bereichen Personalwesen, Engineering oder IT. Durch den Ab- und Umbau interner Funktionen und Strukturen in diesen Bereichen haben die Unternehmen Know-how und Ressourcen für die Aufgaben in diesen Bereichen verloren. Der Zukauf externer Beratungsleistung durch Spezialisten kann den Unternehmen nun im Bedarfsfall helfen. Vor allem für die spezialisierten Beratungen besteht hier die Möglichkeit, Berater auf lukrativen „On-Site-Projekten“ beim Kunden zu platzieren - für den Berater selbst entsteht dabei die Möglichkeit, in seinem Fachbereich ein enges Verhältnis zum Kunden aufzubauen und sich somit Karrierechancen in der Industrie zu eröffnen.

Variable Vergütungsbestandteile machen den Unterschied

Bei der Betrachtung der Vergütung von Consulting-Spezialisten sollte auch berücksichtigt werden, dass nicht nur das Grundgehalt wichtig ist: Mit zunehmender Karrierestufe gewinnt der jährliche Bonus als variables Element, der als entscheidender Hebel bei der Differenzierung der Vergütung von Beratern wirkt, an Gewicht. Die im vorliegenden Vergleich ausgewiesenen Werte für die variablen Bezüge sowie für die Gesamtvergütung sind Zielwerte, das heißt: Vergütungen, die bei einer hundertprozentigen Zielerfüllung zur Auszahlung kommen. Die Projekterfahrung zeigt jedoch, dass insbesondere in Beratungsunternehmen die individuellen Jahresgehälter aufgrund hervorragender Mitarbeiter- und Unternehmenserfolge enorm ansteigen können.

Ein wichtiges Detail ist ebenfalls zu berücksichtigen: Während viele Industrieunternehmen die variablen Bezüge ihrer Mitarbeiter ab einem gewissen Vergütungsniveau deckeln, tun dies Beratungen selten. Die Chancen für den einzelnen Mitarbeiter sind damit höher, dem entgegen steht das Risiko, in schlechten Zeiten durch das Nichterreichen der gesetzten Ziele eine geringere Gesamtvergütung zu erhalten.

Die Gesamtvergütung im Blick

Neben den monetären Elementen der Vergütung nutzen immer mehr Unternehmensberatungen einen ganzheitlichen „Total Rewards“-Ansatz, um Vergütung, Nebenleistungen, Unternehmenskultur und Karriereperspektiven für den Ausbau der Attraktivität als Arbeitgeber, die Steigerung der Motivation und die Mitarbeiterbindung einzusetzen. Ein Mittel, auf das Unternehmen bei der Gewinnung und vor allem stärkeren Bindung von Mitarbeitern zunehmend zurückgreifen, sind Investitionen in die Verbesserung der Vereinbarkeit von persönlichen und familiären Interessen mit beruflichen Anforderungen. Diese Work-Life-Balance-Leistungen fußen auf zwei grundlegenden Ideen:

 dem Konzept der Total Rewards, nach dem Vergütung weitaus mehr als nur die monatliche Überweisung auf das Konto ist, und

 den wichtigsten Anreiztheorien, nach denen Geld zwar wichtig, aber bei Weitem nicht allein und hauptsächlich entscheidend ist für Mitarbeiterbindung und -motivation.

Zu den wichtigsten Work-Life-Balance-Leistungen zählt die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort. Diese kommt gerade Mitarbeitern entgegen, die in Arbeitsverhältnissen stehen, die keine oder nur eine begrenzte zeitliche wie örtliche Kernpräsenz erfordern, darüber hinaus aber die individuelle Bewältigung des Arbeitspensums gestatten. Vor allem für Eltern können hier flexible Lösungen angeboten werden, um Familie und Beruf besser zu vereinen und die Verbindung in das Unternehmen zu erhalten. Andererseits bleibt dem Unternehmen das Know-how der Mitarbeiter als Ressource erhalten. Zudem hat in den vergangenen Jahren das Angebot an längeren Pausen (Sabbaticals) sowie auch familienfördernden Angeboten wie z. B. Krippenplätzen zugenommen.

Fazit

Angesichts der hohen Anforderungen an Persönlichkeit, Qualifikation, Erfahrung und insbesondere die individuelle Leistungsfähigkeit gilt die Beraterbranche zu Recht als eines der herausforderndsten Berufsfelder. Allerdings werden Berater, die dem anspruchsvollen Anforderungsprofil entsprechen, je nach Branche, Unternehmen und Aufgabenbereich sehr gut vergütet. Das gilt sowohl für Einsteiger wie auch für Mitarbeiter mit langjähriger Berufserfahrung. Angesichts eines engen Talentmarktes folgen Unternehmen in ihrer Vergütungsphilosophie immer stärker dem Total Rewards-Ansatz, der einen ausgewogenen, für Mitarbeiter wie Unternehmen attraktiven Deal ermöglicht. Vergütung ist demnach mehr als nur „hard money“. Unter dem Stichwörtern „Millenials“ oder auch „Demokratisierung der Arbeitswelt“ lässt sich festhalten, dass Absolventen und junge Arbeitnehmer immer mehr Erwartungen an den Arbeitgeber über eine angemessene Entlohnung hinaus stellen. Dies reicht von Subventionen bzgl. der Anreise zur Arbeit (z. B. Berufstickets), über Unterstützung berufsfremder Aufwendungen (z. B. Fitnessclub), flexiblen Arbeitsmodellen bis hin zu größerer Mitbestimmung bei der eigenen Karriereplanung (z. B. 360-Grad- und Upward-Feedback, Entwicklungsgespräche). Dieses unternehmens- und mitarbeiterspezifisch ausgerichtete Gesamtpaket aus sogenannten harten und weichen Vergütungsbestandteilen macht am Ende den Unterschied. Am Geld allein lässt sich die Attraktivität eines Arbeitgebers immer weniger festmachen, auch – und vielleicht erst recht – in einer Branche mit einem grundsätzlich hohen monetären Vergütungsniveau.

Mit Bachelor in die Unternehmensberatung

von Karen Brandt

Durch das Bologna-Abkommen von 1999 gibt es immer mehr Bachelors auf dem Arbeitsmarkt. Doch nach wie vor stellen viele Unternehmen Bachelor-Absolventen entweder nur unter Vorbehalt oder überhaupt nicht ein. Die Haltung gegenüber Bachelors ist von Branche zu Branche unterschiedlich. Unternehmensberatungen reagierten bereits frühzeitig: Fast alle großen Strategieberatungen bieten mittlerweile Einstiegsmöglichkeiten speziell für Bachelor-Absolventen an. Von Trainee-Programmen über befristete Verträge bis hin zu einer unbefristeten Anstellung als Berater haben Beratungshäuser verschiedende Varianten entwickelt. Dennoch hegen viele Topabsolventen die Befürchtung, dass man insbesondere bei einer Managementberatung eher „Edelpraktikant“ als vollwertiger Consultant ist.

Große Unsicherheit unter den Absolventen

Viele Absolventen entscheiden sich unmittelbar nach dem Bachelor-Abschluss für einen konsekutiven Master. Dies hängt oft mit der großen Unsicherheit unter den Bachelor-Absolventen bezüglich eines Berufseinstiegs zusammen: „Hat meine Ausbildung mich umfassend genug auf den Beruf vorbereitet? Welche Aufgaben werde ich übernehmen können? Wird mein Alter eine Rolle spielen? Akzeptiert mich der Kunde?“ Die Zweifel sind groß. Doch gerade die Managementberatung bietet eine der besten Einstiegsmöglichkeiten für diese Gruppe.

Mittlerweile haben Beratungen genügend Erfahrung mit Bachelor-Absolventen gesammelt – und diese waren größtenteils positiv. Universitätsabgänger mit Bachelor-Abschluss sind heute eine wichtige Säule der Einstellungsstrategie. Oftmals gehören Neueinsteiger mit diesem Abschluss zum festen Bestandteil des Beraterteams. Der Absolvent startet als Consultant, wird sofort beim Kunden vor Ort eingesetzt und übernimmt direkt Verantwortung im Projekt. Durch umfassende Förderung und Trainings sowie gezielt geplante Projekteinsätze wird sichergestellt, dass der Neueinsteiger sein Potenzial bestmöglich entfalten kann. Die Erfahrungen sind bisher sehr positiv. Die Geschwindigkeit, mit der Bachelor-Absolventen innerhalb der Beratung Karriere machen, ließ anfängliche Zweifel sofort abklingen. Viele Bachelors der ersten Stunde sind mittlerweile in senioren Projektleiter-Rollen tätig, absolvieren im Rahmen von Förderprogrammen zurzeit einen MBA an einer der Topuniversitäten oder haben sogar den direkten Sprung in ein Doktorandenprogramm geschafft.

Das Alter ist kein Hindernis

Bachelor-Absolventen treten ein bis zwei Jahre früher in das Berufsleben ein als der durchschnittliche Universitätsabgänger, und insbesondere in den Topmanagement-Beratungen treffen sie auf Kunden, die deutlich älter sind als sie. Oft haben Bachelors daher Bedenken, ob sie sich beispielsweise während einer Präsentation vor dem Kundenvorstand durchsetzen können oder ernst genommen werden. Der Verunsicherung kann jedoch entgegengewirkt werden. So bestehen Projektteams häufig aus einer gesunden Mischung aus erfahrenen und jüngeren Beratern. Das ermöglicht eine hohe Akzeptanz beim Kunden und erlaubt es, die Fähigkeiten von „alten Hasen“ mit den frischen, neuen Ideen von jungen Beratern zu kombinieren. Berater übernehmen bereits von Anfang an inhaltliche Verantwortung und können durch ihre Arbeit und die wachsende Kompetenz sukzessive Akzeptanz beim Kunden aufbauen. Das Alter spielt keine Rolle, da sich ein junger ebenso wie ein erfahrener Berater dem Kunden gegenüber immer durch gute inhaltliche Arbeit, analytische Fähigkeiten und soziale Kompetenz beweisen muss.

Seine soziale Kompetenz kann man bereits während des Studiums weiter ausbauen, etwa durch ehrenamtliches Engagement und die Übernahme von Verantwortung, beispielsweise in Hochschulgruppen oder Vereinen. Eine weitere gute Möglichkeit ist die Teilnahme an Veranstaltungen von Unternehmen, wo man in Fallstudien, Trainings oder Soft-Skill-Seminaren wichtige Fähigkeiten für das Berufs- und Beraterleben schulen kann. Die großen Beratungen bieten zudem häufig (auch mehrtägige) Workshops an, die ganz unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte haben und teilweise auch exklusiv für Bachelors angeboten werden. So erhält man als Bachelor-Student gemeinsam mit Studenten anderer Fachrichtungen aus ganz Europa die Möglichkeit, detaillierten Einblick in die Arbeit der Topmanagement-Beratung zu gewinnen und durch persönliche Gespräche mit Beratern das Unternehmen und seine Kultur kennenzulernen. Im Rahmen solcher Veranstaltungen besteht ausreichend Gelegenheit, Bedenken und Ängste hinsichtlich eines direkten Einstiegs in das Berufsleben anzusprechen und Informationen aus erster Hand zu bekommen.