Czytaj książkę: «Nachhaltigkeit und Gründung»
Klaus-Dieter Müller/Cord Siemon/Regina Wallner (Hrsg.)
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1. Auflage 2022
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-040664-3
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-040665-0
epub: ISBN 978-3-17-040666-7
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Inhalt
1 1 Herausgebervorwort
2 2 Entrepreneurship und Dimensionen der Nachhaltigkeit
3 2.1 Strategien und Maßnahmen zur Nachhaltigkeit in Unternehmen
4 Leona Achtenhagen und Claudia Achtenhagen
5 2.1.1 Einleitung
6 2.1.2 Wirtschaftliche Nachhaltigkeit
7 2.1.3 Soziale Nachhaltigkeit
8 2.1.4 Ökologische Nachhaltigkeit
9 Literatur
10 2.2 Transnationales und transkulturelles Entrepreneurship: Eine Perspektive auf Gründungen mit Nachhaltigkeitsprofil
11 Jörg Freiling
12 2.2.1 Einführung
13 2.2.2 Transnationale und transkulturelle Gründungen im Nachhaltigkeitskontext: konzeptionelle Grundlagen
14 2.2.3 Transnationale und transkulturelle Gründungen im Nachhaltigkeitskontext – Beispiele aus der europäischen Gründungspraxis
15 2.2.3.1 Überblick und Vorgehen
16 2.2.3.2 Das Fallbeispiel »4athlet«
17 2.2.3.3 Das Fallbeispiel »Cham Saar«
18 2.2.3.4 Das Fallbeispiel »Acquahmeyer«
19 2.2.4 Schlussfolgerungen und Ausblick
20 Literatur
21 2.3 Veränderung gestalten – Nutzen und Wirkung von Trendbetrachtungen, Signalen und Szenarioanalysen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung
22 Dana Mietzner
23 2.3.1 Treiber von Veränderungen
24 2.3.2 Charakterisierung von Veränderungen durch Trends
25 2.3.3 Erfassung und Bewertung von Signalen der Veränderung
26 2.3.4 Veränderung beschreiben mit Szenarien
27 2.3.5 Fazit
28 Literatur
29 2.4 Kurz- und langfristiger Einfluss der Corona-Krise auf das Gründungsgeschehen in Deutschland
30 Michael Stephan
31 2.4.1 Einleitung
32 2.4.2 Trends und Entwicklungen im Gründungsgeschehen in der Corona-Krise in Deutschland
33 2.4.2.1 Gesamtwirtschaftliche Gründungstrends vor der Krise
34 2.4.2.2 Gesamtwirtschaftliche Gründungstrends in der Krise: Erste statistische Einblicke
35 2.4.2.3 Gründungstrends in der Krise differenziert nach Branchen
36 2.4.3 Auswirkungen der Krise, operative Reaktionen und strategische Antworten der Gründungsunternehmen
37 2.4.3.1 Betriebswirtschaftliche Auswirkungen der Krise auf das operative Geschäft und die Finanzsituation von Gründungen
38 2.4.3.2 Operative und strategische Reaktionen zur Bewältigung der Krise
39 2.4.3.3 Angebot und Nutzung staatlicher Hilfsmaßnahmen
40 2.4.4 Langfristige Auswirkungen der Corona-Krise auf die Gründungstätigkeiten
41 2.4.4.1 Werteveränderung zur unternehmerischen Orientierung und Risikoneigung
42 2.4.4.2 Langfristige Potenziale für innovative Gründungsaktivitäten
43 2.4.5 Fazit
44 Literatur
45 3 Nachhaltiger Wertewandel und Unternehmenskultur
46 3.1 Female Coding Communities als Intervention, das Ökosystem nachhaltig zu beeinflussen und eine werteorientierte Unternehmenskultur zu fördern
47 Thomas Gegenhuber und Frauke Hinz
48 3.1.1 Einleitung
49 3.1.2 Was ist eine Female Coding Community?
50 3.1.3 Was sind die Chancen und Herausforderungen von Coding Communities?
51 3.1.4 Diskussion und Ausblick
52 Literatur
53 3.2 Soziale Unternehmen: Effektivität, Effizienz, Skalierbarkeit und die digitale Transformation
54 Regina Wallner
55 3.2.1 Soziale Innovationen
56 3.2.2 Digitale Transformation
57 3.2.3 Verhaltensökonomie
58 3.2.4 Kritik
59 3.2.5 Fazit
60 Literatur
61 3.3 Stakeholder Management, Komplexitätsfallen des Wachstums und Unternehmenskultur: Zur Bedeutung einer systemisch-evolutionären Unternehmensführung von Start-ups im Kontext der Nachhaltigkeit
62 Johannes Ohmer und Cord Siemon
63 3.3.1 Einführung
64 3.3.2 Stakeholder-Management und Unternehmenswachstum
65 3.3.3 Komplexität und Vertrauen
66 3.3.4 Unternehmenskultur, Vertrauen und die Authentizität des Wertesystems
67 3.3.5 Ausblick: Nachhaltigkeit braucht Entrepreneurship
68 Literatur
69 3.4 Aufbau einer überzeugenden Markenidentität und der Wertewandel
70 Klaus-Dieter Müller
71 Literatur
72 3.5 ESG- und Impact-Investing im Kontext einer Start-up-Finanzierung: Modethema oder Triebkraft einer nachhaltigen Entwicklungsdynamik?
73 Cord Siemon und Daniel von Wedel
74 3.5.1 Einleitung
75 3.5.2 Start-up-Finanzierung und Vertrauensproblem
76 3.5.3 Nachhaltigkeit und Start-up-Finanzierung
77 3.5.4 Ausblick: Herausforderungen und Handlungsempfehlungen
78 Literatur
79 4 Persönlichkeit und Schlüsselkompetenzen
80 4.1 Persönlichkeit – ein Schlüsselkriterium für den Gründungserfolg
81 Klaus-Dieter Müller und Cord Siemon
82 4.1.1 Einführung
83 4.1.2 Der Traits-Ansatz in einem weiteren Sinne: Instrumente zur Erfassung der Gründerpersönlichkeit
84 4.1.3 Der Traits-Ansatz im engeren Sinne: Das »Big Three«-Modell
85 4.1.3.1 Leistungsmotiv (need for achievement)
86 4.1.3.2 Internale Kontrollüberzeugung (locus of control)
87 4.1.3.3 Risikobereitschaft (risk taking propensity)
88 4.1.4 Eine alternative Sichtweise: Volition und Resilienz
89 4.1.5 Beschreibung der Persönlichkeit im Businessplan
90 Literatur
91 5 Marktanalyse und Geschäftsplan
92 5.1 Marktrecherche und deren Auswirkung auf das Geschäftsmodell
93 Sebastian Pioch
94 5.1.1 Einleitung
95 5.1.2 Phase I – die Marktrecherche planen
96 5.1.3 Phase II – Positionierung und Informationsbedarf
97 5.1.4 Phase III – Informationsbeschaffung
98 5.1.5 Phase IV – Auswertung der Marktinformationen
99 5.1.6 Phase V – Aufbereitung und fortlaufende Beobachtung
100 5.1.7 Auswirkungen der Marktrecherche auf das Geschäftsmodell
101 Literatur
102 5.2 Zur Bedeutung des Businessplanes für die Kreditprüfung von Existenzgründungen
103 Hans-Jürgen Kulartz und Christian Segal
104 5.2.1 Gründe für die Anforderung eines Businessplanes
105 5.2.2 Alternativen zum ausformulierten Businessplan für die Prüfung einer Kreditvergabe
106 5.2.3 Einordnung der Businessplanprüfung in den Entscheidungsprozess einer Kreditvergabe
107 Literatur
108 6 Media Thinking: Sichtbarkeit und Kommunikation
109 6.1 Wie Start-ups schlank mit Content-Marketing starten und relevante Inhalte für Kunden erstellen
110 Nicole Kempe
111 6.1.1 Der Content-Schock – die Herausforderung für Start-ups
112 6.1.2 Lean Content-Marketing – eine kleine Einführung
113 6.1.2.1 Lean Content-Marketing in der Praxis
114 6.1.2.2 Content nach dem Lean Prinzip erstellen
115 6.1.3 Drei Formate für eine große Reichweite in kurzer Zeit
116 6.1.3.1 Content Curation – die Zeit sparende Taktik
117 6.1.3.2 Die Skyscraper-Taktik für eine gute Platzierung in Suchmaschinen
118 6.1.3.3 Der Round-up-Beitrag für die virale Reichweite
119 6.1.4 Mehr Effektivität im Marketing dank der Neubelebung von Inhalten
120 6.1.5 Soziale Netzwerke im Überblick
121 6.1.5.1 Facebook – das Netzwerk für alle
122 6.1.5.2 Instagram – Selbstinszenierung steht im Mittelpunkt
123 6.1.5.3 LinkedIn – das Netzwerk für Karriere und Vertrieb
124 6.1.5.4 Twitter – das Netzwerk für News
125 6.1.5.5 Pinterest – die visuelle Suchmaschine für die Inspiration
126 6.1.5.6 YouTube – die Suchmaschine für Videoinhalte
127 6.1.5.7 TikTok – die Plattform für kurze Videoclips
128 6.1.6 Fazit
129 6.2 Die Narration im Innovations- und Unternehmensmanagement
130 Klaus-Dieter Müller
131 Erster Teil
132 I.1 Einleitung
133 I.2 Was ist Innovation? Aspekte eines komplexen Begriffs.
134 I.3 Geschäftsmodell-Innovation: Ein neues Produkt ist kein neues Geschäftsmodell
135 I.4 Was ist Narration? Die Kulturtechnik Erzählen verbindet und definiert
136 I.4.1 Storytelling – zwischen PR und Coaching
137 Zweiter Teil
138 II.1 Eine Innovation entsteht geplant. Das kreative Produkt ist eine Auftrags- und Gemeinschaftsleistung
139 II.1.1 Innovationsmanagement
140 II.1.2 Kreativität
141 II.1.3 Das Marketing der Innovation
142 II.2 Die soziale Einbettung der Innovation
143 II.2.1 Die Vermittlung von Innovationen in die Gesellschaft
144 II.2.2 Zur Ökonomie der Aufmerksamkeit
145 Dritter Teil
146 III.1 Narration und Storytelling in der Klima Kommunikation
147 III.2 Das Erzählen des Neuen findet im Netz statt
148 Literatur
149 6.3 Erfolgreich Denken und Arbeiten in Netzwerken
150 Klaus-Dieter Müller
151 6.3.1 Digitale Netze verändern die Welt
152 6.3.2 Das richtige Netzwerk für mich
153 6.3.3 Informelle Netze selbst aufbauen
154 Literatur
155 7 Es braucht einen neuen Blick
156 7.1 Business Model »SUSTAINABLE BIZZ«
157 Klaus-Dieter Müller, Cord Siemon und Regina Wallner
158 7.1.1 Zur Bedeutung von Geschäftsmodellierung und -planung
159 7.1.2 Es braucht einen neuen Blick
160 Herausgeber und Autoren
161 Herausgeber
162 Autoren
1 Herausgebervorwort
Was verstehen wir unter Nachhaltigkeit?
Während es im 20. Jahrhundert eine große Kluft zwischen Wissen und Handeln gab, ökologische Bedenken des Club of Rome verdrängt wurden und unbegrenztes Wachstum vor allem ein breites Angebot und Wohlstand sicherte, sind wir heute in der Lage zu erkennen, dass dieses Wachstumsparadigma nicht nachhaltig ist. Wir revidieren unsere mentalen Infrastrukturen und etablieren einen neuen Blickwinkel auf die Welt, welcher planetare Grenzen erkennt und dadurch ökonomische, soziale und technologische Anpassungsoptionen erst möglich macht. Es ist daher das Ziel dieses Buches, das Entrepreneurship und die Businessplan-Logik um die Themen Umweltwandel und Nachhaltigkeit, Medien- und Kulturentwicklung sowie die Neuaushandlung räumlicher Bezüge von Kultur und Gesellschaft infolge von Umweltwandlungs- und Globalisierungsprozessen zu erweitern.
Nachhaltigkeit beeinflusst bereits heute Investitionen und Unternehmensstrategien. »Noch aber dominieren Denkblockaden und Lobby-Gewohnheiten. Das Neue wird verdeckt, wo betriebswirtschaftliche Rechnungen und Kundenkalküle immer noch elegant über die tatsächlich bestehenden sozialen und ökologischen Kosten hinwegsehen dürfen. Noch dominiert die stillschweigende Verwegenheit der Normalität.
Diese Denkblockaden dürfen gerade bei Gründungen neuer Unternehmen keine Rolle mehr spielen, da sie Treiber des erforderlichen Wandels sein und Vorbildfunktion einnehmen können. Da Nachhaltigkeit immer mehr auch zum Argument der Verbraucherinnen und Verbraucher für ihre Kauf- und Auftragsentscheidung wird, führt die Einbeziehung der neuen Anforderungen auch zu wirtschaftlicher Stabilität der jungen Unternehmen.
Das Ziel nachhaltiger Entwicklung ist es, Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft in Balance zu bringen. Die drei Dimensionen ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit stehen für uns dabei gleichberechtigt nebeneinander. Die ökonomische Nachhaltigkeit erfordert Unternehmen, die innerhalb der materiellen Grenzen des Planeten langfristig bestehen können. Ein Wirtschaftssystem, das zu permanentem unbegrenztem Wachstum gezwungen ist, wird keinesfalls langfristig Bestand haben.
In einer Gesellschaft sollten soziale Spannungen und Konflikte nicht eskalieren, sondern auf friedlichem und zivilem Wege ausgetragen werden können. Es geht um die gerechte Verteilung gesellschaftlicher Lasten, soziale Nachhaltigkeit zielt auf gleiche Rollenverteilung der Geschlechter, auf eine gleichberechtigte Verteilung von Arbeit, die Einhaltung von Arbeitsrechten, Sozialstandards und Gesundheitsschutz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sozial nachhaltige Unternehmen übernehmen die Mitverantwortung für eine menschenwürdige Gesellschaft.
Es geht aber auch um die Transformation des Erforderlichen, das uns allen viel abverlangen wird und das Paradigma des quantitativen Wachstums überwinden muss, es geht um eine andere Kultur, in der der Egoismus Werten weichen muss, die für den Erhalt des Lebens und der Erde nachhaltig sind.
Wertorientierungen haben sehr viel mit der Persönlichkeit des Unternehmers und der Unternehmerin zu tun. Darum widmen wir der Frage nach der Bedeutung der Unternehmer/innen-Persönlichkeit ein eigenes Kapitel. Der Wertewandel gilt selbstverständlich auch für Investoren.
Die Welt ist medial und ökonomisch eng miteinander verzahnt. Angehörige international tätiger Unternehmen werden täglich mit anderen Kulturen und sehr unterschiedlichen Denk- und Gefühlswelten konfrontiert. Die Transkulturalität spielt heute eine wichtige Rolle in international tätigen Unternehmen, aber auch beim Recruiting gewinnt sie an Bedeutung, da der Fachkräftemangel transkulturelles Denken auch im Inland erfordert. Auch diese Kategorie muss bei Unternehmensgründungen mitgedacht werden.
Innovative mediale Instrumente spielen zunehmend eine zentrale Rolle für das Überleben von Unternehmungen, z. B.im Zusammenhang mit Datenanalysen, Datenmanagement, Instrumente des digitalen Marketings zur Erreichung fragmentierter Ziel- und Kundengruppen, Methoden und Möglichkeiten digitaler Wissensvermittlung sowie crossmedialer Entwicklung und Implementierung von Designdienstleistungen. Die Funktion der digitalen Medien in Gesellschaft und Wirtschaft ist Querschnittsaufgabe für die Erstellung von Businessplänen. Wir sprechen von Media Thinking, das Denken der Medien ist zu einer Kulturtechnik geworden, wie das Lesen und das Schreiben.
Wie verändert der digitale Raum die Art und Weise, wie wir Geschichten erzählen? Die psychologischen, neurologischen, sozialen Funktionen des Erzählens bleiben vom Medienwandel unberührt. Die Qualität der Erzählung bleibt der entscheidende Faktor. Geschichten verbreiten und vermarkten sich aber jetzt über alle Medien und Vertriebskanäle hinweg. Es geht um Netzwerke und Fankultur, eine starke Einbeziehung des Publikums in die Erzählwelten, die selbst neue Handlungsoptionen kreieren können.
Hausbanken spielen nach wie vor eine zentrale Rolle für Existenzgründungen, sie sind Ansprechpartner nicht nur für das Finanzierungskonzept, sondern auch für wesentliche Förderinstrumente. Nur die Hausbank kann Förderanträge an die KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau, die deutsche Förder- und Mittelstandsbank) stellen. Die Visitenkarte jedes Gründungsunternehmens bei der Hausbank ist der Businessplan und da vor allem die Zusammenfassung zu Beginn der Darstellung. Sie muss die Banker fesseln, Ideen bei ihnen auslösen, Lust machen auf Mehr.
Die Beiträge des vorliegenden Sammelbandes wurden von Vertretern und Vertreterinnen aus der Wissenschaft und Praxis verfasst, um den mittlerweile weit verbreiteten Dreiklang der Nachhaltigkeit Environmental – Social – Governance unter verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Die Beiträge sind mal eher akademisch-abstrakt und mal eher pragmatisch-konkret abgefasst. Als gemeinsame Klammer fokussieren sie jedoch auf das zukünftige Erfordernis, die Themen Entrepreneurship und Nachhaltigkeit zukünftig stärker zusammenzudenken.
Klaus-Dieter Müller Cord Siemon Regina Wallner
2 Entrepreneurship und Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.1 Strategien und Maßnahmen zur Nachhaltigkeit in Unternehmen
Leona Achtenhagen und Claudia Achtenhagen
2.1.1 Einleitung
In den letzten Jahren setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass Gewinnmaximierung als oberste Unternehmensmaxime ökologisch und gesellschaftlich nicht haltbar ist. Der Brundtland-Bericht der Vereinten Nationen (1987) definierte Nachhaltigkeit als das »Befriedigen der Bedürfnisse der heutigen Generation unter der Bedingung, dass zukünftige Generationen das ebenso können müssen« – d. h., dass unternehmerisches Handeln heute nicht die Umwelt, Ressourcenverfügbarkeit oder sozialen Strukturen der Zukunft beeinträchtigen sollte.
Unternehmerische Nachhaltigkeit kombiniert daher wirtschaftliche Ziele, wie das langfristige Überleben des Unternehmens oder Gewinn- und qualitative Wachstumsziele mit ökologischen und sozialen Zielen – die sogenannte ›triple bottom line‹ (Elkington, 1998). Für Unternehmensgründende bedeutet dies, bei der Geschäftsmodellentwicklung nicht nur zu bedenken, inwiefern die unternehmerischen Aktivitäten einen Kundennutzen erbringen, sondern bspw. auch, wie bei der Umsetzung Ressourcen so schonend wie möglich eingesetzt werden können. Darüber hinaus gehen zukunftsorientierte Gründende dazu über, sich explizit mit den Zielen für nachhaltige Entwicklung (SDG) der Vereinten Nationen auseinanderzusetzen und zu überdenken, zum Erreichen welcher dieser Ziele sie aktiv beitragen möchten und könnten. Nachhaltige Geschäftsmodelle bieten damit kreative Lösungen für die dringenden Probleme unseres Zeitalters an, z. B.in den Bereichen Umweltschutz, Klima, Biodiversität und soziale Integration. Aber auch für bereits gegründete Unternehmen ist es nicht zu spät, Nachhaltigkeit in schon bestehende Geschäftsmodelle zu integrieren und zu überdenken, wie der Nutzen der Geschäftstätigkeit für Umwelt und/oder Gesellschaft erhöht werden kann oder zumindest die negativen Auswirkungen verringert werden können. Dadurch werden der Kundschaft nicht nur Nutzen-, sondern auch Werteversprechen geliefert.
In diesem Kapitel werden wir Erfolgsfaktoren und Hindernisse beim Erarbeiten und Umsetzen von Strategien und Maßnahmen für unternehmerische Nachhaltigkeit aufzeigen, die auf unserer langjährigen Tätigkeit in Forschung und Beratung aufbauen. Dabei berücksichtigen wir nicht nur die drei Dimensionen der ›triple bottom line‹ (d. h. wirtschaftliche, soziale und ökologische Nachhaltigkeit), sondern auch Herausforderungen durch aktuelle Megatrends wie Globalisierung und Digitalisierung.
