Future Skills in Medizin und Gesundheit

1.3

Relevanz von Charisma im Gesundheitswesen

Auch wenn viele Bürger mit dem Gesundheitswesen in Deutschland überwiegend zufrieden sind, existieren zentrale Kritikpunkte: So führt der demografische Wandel zu einer Veralterung der Bevölkerung und zu einem Fachkräftemangel, der oftmals zu Zeitengpässen im Praxis- oder Klinikalltag kulminiert. Dieser Aspekt wird noch durch die Urbanisierung und durch lästige, dem Kostendruck geschuldete, umfangreiche Verwaltungsaufgaben verstärkt. Entsprechend haben Ärzte und Führungskräfte im Gesundheitswesen immer weniger Zeit für Aufgaben, Mitarbeitende und Patienten. Des Weiteren führen die zunehmende Digitalisierung und Individualisierung dazu, dass die heutigen Patienten i.d.R. über „Dr. Google“ aufgeklärter sind und auf Augenhöhe und in ausreichender Zeit mit den Ärzten sprechen möchten.

Im hektischen Praxis- und Klinikalltag, der zunehmend „wissenschaftlich-technischer“ wird, kann es somit leicht passieren, dass das

Charisma

 der Ärzte bzw. der Führungskräfte im Gesundheitswesen auf der Strecke bleibt. So geben beispielsweise Patienten oftmals an, dass besonders (aber nicht nur), bei Krankheiten im psychischen Bereich und bei unheilbaren Krankheiten die menschliche – nicht abrechenbare – Zeit des Arztes fehlt. Dies ist bedeutend, wenn man bedenkt, dass eine gelungene Patientenführung die Grundlage für den Behandlungserfolg ist.

Charismatische Ärzte strahlen durch ihre Grundhaltung Vertrauen und Zuversicht aus. Ist das Vertrauen zum Arzt gegeben und können diese positive Erwartungshaltungen bei den Patienten wecken, ist das der beste Placebo-Effekt überhaupt (vgl. z.B. die Anekdote vom Chirugen F. Sauerbruch oder auch die Studien des Placeboforschers F. Benedette).

Natürlich wissen auch die Patienten, dass Hektik, Stress, Überlastung, der dringende Ruf zum Notfallpatienten oder lästige Verwaltungsaufgaben es den Ärzten nicht immer erlauben, sich für jeden Patienten die Zeit zu nehmen, die dieser sich wünscht. Umso wichtiger ist es daher, dass sich die Ärzte in der verfügbaren Zeit voll und ganz auf die einzelnen Patienten fokussieren und achtsam-empathisch mit ihnen umgehen. Durch eine solche Grundhaltung wirkt der Arzt charismatisch. Dagegen führen die folgenden exemplarischen

Negativbeispiele

 zu einer nicht charismatischen Ausstrahlung des Arztes:

1.Weiter auf den Computer starren und nicht hochsehen beim Eintreten des Patienten in das Behandlungszimmer,

2.medizinische Fachbegriffe aneinanderreihen, ohne diese zu erklären,

3.dem Patienten nicht aktiv zuhören und seine Sorgen und Ängste nicht ernst nehmen.

Vergleichbares gilt auch für das Beziehungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern im Gesundheitswesen.

1.4

Förderung von Charisma im Gesundheitswesen

Auch wenn die

Digitalisierung

 rasch voranschreitet und in Zukunft künstliche Intelligenz auch unser Arbeitsleben bestimmen wird, so wird Charisma weiterhin sehr bedeutend bleiben. So können sich nach einer Studie von PWC (2018) durchaus viele Menschen vorstellen, sich bei bestimmten Vorsorgeuntersuchungen oder auch Erkrankungen einem „Roboter Doc“ oder einer künstlichen Intelligenz anzuvertrauen. Wenn es allerdings um sensiblere medizinische Leistungen, wie z.B. Pflegeleistungen, Beratungsleistungen während Krebserkrankungen, der Schwangerschaft oder der Entbindung geht, ist nahezu niemand bereit, sich in die Obhut einer künstlichen Intelligenz zu begeben. Vielmehr besteht hier der Wunsch nach einem Gespräch auf Augenhöhe mit einem charismatisch-menschlichen Wesen, das sich Zeit für einen nimmt und dem man vertrauen kann.

Welcher Rahmen ist somit in Zukunft richtungsweisend, damit Charisma im Gesundheitswesen weiterhin Bestand hat bzw. noch weiter ausgebaut wird? Hier scheinen die folgenden

Maßnahmen

 erfolgsversprechend:

Auf der gesellschaftlichen Ebene

 sind auf der einen Seite die Abfederung des Fachkräftemangels und die Reformierung des Medizinstudiums in Hinblick auf die Aufnahme von mehr „Soft Skills“ wie personale und soziale Kompetenzen in das Curriculum entscheidend. Auf der anderen Seite geht es darum, alle bürokratischen Prozesse mit IT zu optimieren, um möglichst viel Zeit für das Zwischenmenschliche/Charismatische im Arbeitsalltag frei zu schaufeln. Gleichzeitig bedarf es einer Wertediskussion im Gesundheitsbereich, bei der insbesondere die Frage „Roboter versus Mensch“ diskutiert werden sollte.

Auf der organisationalen Ebene

 ist darauf zu achten, dass neben effizient vernetzten Informations- und Kommunikationstechnologien innerhalb und außerhalb der Organisation eine Charisma-freundliche Unternehmens- und Führungskultur etabliert und auch gelebt wird. Hierbei muss das Management als Vorbild vorangehen und auch die organisationalen Rahmenbedingungen schaffen. Hierzu gehören u.a. eine wertschätzende Kommunikation, eine ausgeprägte Fehler- und Vertrauenskultur, flexible Arbeitszeitmodelle und die Möglichkeit von passgenauen Weiterbildungsangeboten.

Auf der individuellen Ebene

 muss sich jede (Führungs-)Person auf den Weg machen, ihre mentalen Landkarten und Haltung sowie ihre Verhaltensweise zu reflektieren und diese ständig weiterentwickeln. Denn nur so kann die (Führungs-)Persönlichkeit – auch in stressigen und hektischen Zeiten – eine charismatische Präsenz und Ausstrahlung erzielen.

Literatur

Au C von (2016) Paradigmenwechsel in der Führung: Traditionelle Führungsansätze, Wandel und Leadership heute. In: von Au C. (Hrsg.), Leadership & Angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze (1–42). Springer Wiesbaden

Pelz W (2016) Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: von Au C (Hrsg.) Leadership & Angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. 93–113. Springer Wiesbaden

PWC (Hrsg.) (2018) Das deutsche Gesundheitswesen auf dem Prüfstand Entwicklung eines Therapieplans. URL:

https://www.pwc.de/de/gesundheitswesen-und-pharma/pwc-das-deutsche-gesundheitswesen-auf-dem-pruefstand.pdf

 (abgerufen am 19.11.2020)

Schulze H, Sejkora K (2017) Wertschätzende Führung durch Beziehungsgestaltung mit „Landkarten“ aus der Transaktionsanalyse. In: von Au C (Hrsg.) Leadership & Angewandte Psychologie. Band 3: Eigenschaften und Kompetenzen von Führungspersönlichkeiten. 91–116. Springer Wiesbaden

Winkelmann J (Hrsg.) (1980) Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß einer verstehenden Soziologie (Max Weber). Mit textkritischen Erläuterungen. 5. Aufl. Mohr Tübingen

Prof. Dr. Corinna von Au

Corinna von Au, Dipl.-Kffr., Dipl.-Hdl., M.A., M.M., langjährige Führungspersönlichkeit, lehrt und forscht seit 2005 als Professorin in den Bereichen Leadership und Coaching in der Fakultät Wirtschaftspsychologie an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning. Sie begleitet als zertifizierte systemische Beraterin, Coach, Mediatorin und ausgebildete Krisen-, Sterbe- und Trauerbegleiterin Menschen, Teams und Organisation bei ihren Herausforderungen, Entwicklungen und Veränderungen. Sie ist Institutsleiterin von InLeaVe

®

 – Institut für Leadership & Veränderung (

www.inleave.de

) und Autorin zahlreicher Fachpublikationen.

​

2

Ehrlichkeit

Marcel Mertz

Es mag angesichts des Tempos der digitalen Transformation im Gesundheitswesen, die uns allen ein hohes Maß an Anpassung und Bereitschaft, Neues zu lernen, abverlangt, überraschen, dass eine geradezu „historische“ Tugend wie

Ehrlichkeit

 ungeachtet dessen bedeutsam bleibt. Leben wir denn nicht, wie manche behaupten, in „postfaktischen“ Zeiten, in denen es so viele (alternative) Fakten gibt, wie täglich Meinungen auf Twitter und Co. veröffentlicht werden?

Doch wo es um Patient*innen, damit um Krankheit und Gesundheit sowie je nachdem um erhebliche Konsequenzen bei Fehlern (z.B. Fehldiagnosen/Fehlbehandlungen) geht, können und dürfen wir nicht auf dieselbe Weise bloß verwundert mit den Schultern zucken, wie wir es manchmal bei fragwürdigen Postings auf Facebook oder Twitter tun. Unser Umgang mit

Ehrlichkeit

 muss hier ein anderer sein.

2.1

Was versteht man unter „Ehrlichkeit“?

Ehrlichkeit

 stammt von mittelhochdeutsch „êrlich“ und meinte so viel wie „der Ehre wert, ansehnlich, vortrefflich“. Ab dem 16. Jahrhundert verschob sich die Bedeutung mehr auf „rechtschaffend“, was bereits näher an der heute auch meist verwendeten Bedeutung liegt: „die Wahrheit sagen“ (Schwenk 1971–2007, S. 2556).

Damit bewegt sich der Begriff allerdings inmitten anderer Begriffe, die ähnliche Bedeutung haben, wie „Wahrhaftigkeit“, „Aufrichtigkeit“ und „Offenheit“, aber auch „Direktheit“, „Integrität“ und „Transparenz“.

Ehrlichkeit

 kann hier als summierender Begriff aufgefasst werden, der die genannten Begriffe miteinschließt (Chiapparini 2012, S. 56).

Uns interessiert aber weniger der Begriff der

Ehrlichkeit

 an sich, sondern v.a., was

Ehrlichkeit als Tugend

 bedeutet. Eine Tugend ist eine erstrebenswerte Charaktereigenschaft oder auch Haltung einer Person, die sich in ihren Handlungen oder Verhaltensweisen widerspiegelt (u.a. Beauchamp u. Childress 2009, S. 31f.). Eine Tugend ist daher gebunden an den

Charakter

 der handelnden Person (wie verhält sich die Person im Allgemeinen?) sowie ihren

Willen

 (was sind ihre Ziele in einer Situation?), aber ebenso an die jeweilige

Situation

, in der sich die handelnde Person gerade befindet (Chiapparini 2012, S. 55). Letzteres bedeutet, dass

Ehrlichkeit

 als Tugend

situationsangemessen

 eingesetzt werden muss, was u.a. heißt, dass bereits das Ziel des Mitteilens der Wahrheit in dieser Situation angemessen sein muss. Denn was in der einen Situation erforderlich oder angebracht ist, kann in einer anderen Situation unhöflich, beleidigend oder sogar verletzend wirken. Daraus wird deutlich, dass eine Tugend wie

Ehrlichkeit

 auch missbraucht werden kann; sie gewinnt ihren Wert in einer Situation nur angesichts des jeweils verfolgten

Ziels

, also was mit der Handlung erreicht werden soll – z.B. das Mitteilen einer Diagnose, die Offenlegung von Risiken bei einer therapeutischen Intervention, oder aber auch ein kritisches Feedback zur Arbeitsleistung von Mitarbeiter*innen. Zudem wird deutlich, dass

Ehrlichkeit

 nie losgelöst von anderen Tugenden betrachtet werden kann, die ihr in einer Situation auch entgegenstehenden können (wie z.B.

Empathie, Freundlichkeit

 oder

Respekt

; s. Kap. „

Classic Skills“

). Der „Skill“

Ehrlichkeit

 hat also einiges damit zu tun, zu wissen,

wann

 und

in welcher Weise

 man ehrlich sein soll.

Ehrlichkeit als Tugend ist eine erstrebenswerte Charaktereigenschaft/Haltung, die es als Fähigkeit ermöglicht, in einer konkreten Situation angesichts eines bestimmten, (situations-)angemessenen Ziels (z.B. Aufklärung über eine Diagnose) einer anderen Person (z.B. Patient*in) in angemessener Weise die Wahrheit mitzuteilen (soweit man über diese verfügt/sich sicher ist).

2.2

Grundsätzliche Bedeutung von Ehrlichkeit im Gesundheitswesen

Gerade das Gesundheitswesen stellt eine Arbeitswelt dar, in der Ehrlichkeit eine herausragende Bedeutung hat. Und dies bei ganz unterschiedlichen Tätigkeiten, die im Folgenden nur beispielhaft genannt werden können (vgl. z.T. Beauchamp u. Childress 2009, S. 201f.):

Ärztliche und (z.T.) pflegerische/therapeutische Tätigkeit

Aufklärungsgespräche mit Patient*innen (Diagnose, Risiken/Chancen von Therapien, Evidenzlage usw.)

Diskussionen im Behandlungsteam (über Therapieziele, Zustand der*s Patient*in usw.)

Umgang mit und Mitteilung von Fehldiagnosen/Fehlbehandlungen (gegenüber Mitarbeitenden und Patient*innen)

Umgang mit und Ansprechen von vermuteten/beobachteten Fehlverhalten bei Mitarbeitenden

■Ansprechen von als schwierig erlebten Situationen oder „moral distress“ innerhalb des (interdisziplinären) Teams

Umgang mit Nebentätigkeiten/Referententätigkeiten und Mitteilen von Interessenskonflikten

Wissenschaftliche Tätigkeit

Schreiben von Forschungsanträgen (Möglichkeiten, Ziele, methodische Durchführung, Kostenplan usw.)

Informierung über die Studie bei potenziellen Teilnehmenden (Ziele, Risiken, Ablauf, Interessenskonflikte usw.)

Vermeidung von Täuschung oder Minimierung unvermeidbarer Täuschung von Teilnehmenden

Umgang mit und Mitteilung von unerwarteten Ereignissen im Studienablauf (auch gegenüber Teilnehmenden)

Mitteilung von methodischen Schwächen (v.a. in der Publikation)

Unverfälschte Darstellung/Kommunikation der Ergebnisse (v.a. in der Publikation)

Führungstätigkeiten

Geben von Feedback (auch positiv!) zur Arbeitsleistung/Tätigkeit von Untergebenen

Mitteilung von Entscheidungen (strategische und finanzielle Planung, Personaleinstellungen usw.) an das Team

Akzeptieren und Wertschätzen von Ehrlichkeit der Untergebenen (z.B. bei Kritik)

Eingestehen eigener Fehler und (wenn erforderlich) Kommunikation derselben

Ein weiterer Aspekt, der v. a. im Umgang mit Patient*innen zuweilen zu berücksichtigen ist, ist „Ehrlichkeit angesichts von Unehrlichkeit“. Also: Wie ehrlich soll ich zu erkennen geben, dass ich mir relativ sicher bin, dass z.B. die Schilderung der*s Patient*in über die Symptome oder ihre/ seine Therapietreue nicht ganz ehrlich gewesen ist? Gerade in schambehafteten Angelegenheiten haben Patient*innen vielleicht Mühe, alles ehrlich zu schildern. Hier kann direkte Ehrlichkeit aufseiten der*s Ärzt*in auch mal unangemessen sein. Die Ermöglichung einer

gewissen

 Unehrlichkeit aufseiten der Patient*innen kann also erforderlich sein, um die therapeutische Beziehung zu der*m Patient*in nicht zu gefährden. Ähnliches kann auch zwischen Kolleg*innen oder Untergebenen vorkommen.

2.3

Ehrlichkeit in einem digitalisierten Gesundheitswesen

Nicht überraschend ist und bleibt

Ehrlichkeit

 erst mal in allen Tätigkeiten, die oben beispielhaft erwähnt worden sind, auch angesichts einer wachsenden Digitalisierung im Gesundheitswesen bedeutsam. Warum sollte z.B. die Aufklärung von Patient*innen weniger ehrlich vonstattengehen, wenn sie über Skype oder Zoom erfolgt? Selbst wenn vielleicht aufgrund des fehlenden Face-to-Face-Kontaktes gewisse Anpassungen an die Kommunikation erforderlich sind (z.B., weil die Körpersprache eingeschränkter oder gar nicht vorhanden ist), ändert das nichts an dem Anspruch, dass die Kommunikation ehrlich sein sollte.

Interessanter sind daher beispielhafte Besonderheiten, die direkter mit der Digitalisierung des Gesundheitswesens zu tun haben. So wird z.B. behauptet, dass „Ehrlichkeit“ im digitalen Wandel v.a. „Transparenz“ ist (Gull 2016, S. 103): Man sieht eher, „was Sache ist“ (was die Fakten sind, aber auch, wer was getan hat oder tut, wer was gesagt hat usw.). Diese Transparenz kann zur Folge haben, dass Betrügereien (damit Unehrlichkeit) eher ans Licht kommen. Sie kann aber auch dafür sorgen, dass die vorher erwähnte Unehrlichkeit aufseiten von Patient*innen, die man zu einem gewissen Grad akzeptieren muss, „auffliegt“. Gesundheitsdaten, die bspw. per Gesundheitsapp in Echtzeit gesammelt und an die behandelnde Person übermittelt werden, erlauben es der*m Patient*in kaum noch, etwas anderes zu behaupten, als die Daten mitteilen. Aus Sicht der Versorgenden ist allerdings festzuhalten, dass automatisch erhobene und übermittelte Daten ein „ehrlicheres“ Bild vermitteln können, was die Diagnose oder Behandlung verbessert, gerade

weil

 die Daten nicht auf der subjektiven Berichterstattung eines*r Patient*in beruhen.

Transparenz bzw. Ehrlichkeit in einer digitalisierten Arbeitswelt bedeutet ferner, wahrheitsmäßig darüber Auskunft zu geben, welche Daten wie erhoben werden, wem sie (danach) „gehören“, wie sie verwertet werden (und von wem), und über welche Rechte derjenige, der die Daten im Grunde „produziert“ hat, jeweils verfügt. Dies ist besonders auch in Forschungskontexten wichtig. Bei z.B. Apps oder anderen digitalen Lösungen ist darüber hinaus anzugeben, wer eine App entwickelt hat und zu welchem Zweck (ist es bspw. eine Privatfirma mit wirtschaftlichen Interessen?).

Bei Algorithmen-basierten Lösungen gehört ferner dazu, zu erklären, was der Algorithmus eigentlich „macht“, wie ein System bspw. trainiert wurde (anhand welcher Daten), und was das für die Ergebnisse bedeutet, die dadurch generiert werden. Auch die Grenzen von Apps bzw. anderen digitalen Lösungen müssen ehrlich kommuniziert werden, so z.B. bei Expert*innen-Systemen und anderen „Decision Aids“, also Systemen, die