COACHING-PERSPEKTIVEN

Der Maschinen-Raum

Die ersten Stunden waren geprägt von Aufnahme und Analyse der Ausgangssituation: Berufliche Stationen und Funktionen, biographische Linien, Marktsituation und Kunden der Gesellschaft, Organisation, Struktur und Prozesse innerhalb des Unternehmens, Erwartungen der Anteilseigner, operative und strategische Anforderungen, Erwartungen an Mitarbeiter, Delegation und Kontrolle.

Sichtbar wurden unklare Strukturen und unklare Verantwortlichkeiten – ähnlich der Pionierphase von Unternehmen: Wir machen alles gemeinsam und Unterschiede sind für uns nicht vorhanden. Der Preis dafür ist die Intransparenz von Abläufen und Verantwortlichkeiten.

Die erste Krise trat auf, als sichtbar wurde, dass der Aufbau einer klar gegliederten und steuerbaren Struktur notwendig wurde.

Der CEO war auf diesen Schritt nicht vorbereitet, er kam mit seiner ausgleichenden, beziehungsorientierten Neigung schwer mit der nötigen Einführung von Strukturen und Differenzierungen zurecht. Die Neigung, alles selber zu machen – »die nötige Kompetenz ist in der Organisation eh nicht vorhanden« –, führte zu einem übervollen Terminplan und ständigen Rücksprachen mit allen Mitarbeitern.

Erste Schritte waren nun zum einen das Organisieren eines handlungsfähigen Organisationskörpers und zum anderen, die strukturellen Notwendigkeiten nicht als persönliche Schwächen oder Niederlagen zu definieren.

Radikal war die Herausforderung zur Veränderung: Von wichtig zu sein aufgrund der menschlichen Beziehungen in einem »kuscheligen« Nest, hin zu einem differenzierten Feld, indem der CEO den strukturellen Rahmen hält und ansonsten in seiner Funktion als Schnittstelle zur »Außenwelt« unterwegs ist.

Mit einer rein funktionalen Betrachtung wäre jetzt das Coaching beendet und vermutlich sehr nützlich gewesen. Herr Teubner ging den nächsten Schritt.

Der Raum der Macht

Parallel zum Coaching-Prozess entstanden bei seinen Kunden hohe Anforderungen in Bezug auf neue Aufträge, Schnelligkeit und Güte der Leistungen. Parallel dazu brachen bei den Anteilseignern turbulente Auseinandersetzungen über Ziel, Ausrichtung und Strategie der Gesellschaft auf.

Herr Teubner sah die Turbulenzen, konnte sie nicht einordnen und sich in Beziehung setzen zu machtorientierten Handlungsmustern und für sich eigenständige Verhaltensweisen für diese Arena zu entwickeln.

Im inneren Werte-Kanon war Macht negativ konnotiert und für ausgleichende Beziehungsgestaltung ungeeignet. Die Arbeit an den Glaubenssätzen, verbunden mit vielen Experimenten in der Außenwelt, führten zu einem neuen, positiv besetzten Bild bei Herrn Teubner: »Mit Freude gestaltet mein innerer Löwe mit.« Die Folge waren vielfältige Diskussionen und Auseinandersetzungen mit Kunden und Anteilseignern, bei denen auch die Kompetenz des CEO infrage gestellt wurde. Politische Rücksichtnahmen verhinderten seine Entlassung und boten ihm die Chance, seine Position und sein Auftreten zu stärken. Die Zeit für Herrn Teubner war geprägt von viel Unsicherheit und ständig neuen Anforderungen. Coaching war für ihn eine unterstützende Ressource mit der Möglichkeit zu reflektieren, zu üben und aufzutanken.

In den Raum der systemischen Betrachtung

In diesem Abschnitt des Coachings waren drei Gedanken tragend:

1. Was wird von den Kunden und Anteilseignern beobachtet und mit welchen Bewertungen versehen?

2. Welche strukturellen Bedingungen tragen zu welchem Verhaltensmuster bei?

3. Welche Muster wiederholt die Organisation bei Irritation von außen?

1. Die Distanz und Meta-Ebene zu nutzen, um die wechselseitigen Kommunikations- und Zuschreibungsmuster zu identifizieren, war erstmal ungewohnt und herausfordernd. Ein markanter Einschnitt war eine Präsentation vor dem Aufsichtsrat, indem sich beide Seiten nicht verstanden fühlten. Der Aufsichtsrat empfand die Information als unpräzise, ausgleichend und nicht zielführend. Der CEO verstand nicht, warum seine Absichten nicht positiv ankamen. In der Reflexion stellte sich heraus: Beide Seiten schrieben dem anderen kritische Aspekte aus gänzlich anderen Perspektiven zu; der Aufsichtsrat unterstellte mangelnde Zielorientierung und wenig Erfolgshunger und belegte das mit dem Verhalten des CEO. Umgekehrt versah Herr Teubner seine Ausführungen mit vielen Beziehungsangeboten und war enttäuscht, dass seine Botschaften keinen Beifall hervorriefen: »Die verstehen mich nicht«. ›Stimmt‹ war das Ergebnis der Reflexion im Coaching, verbunden mit alternativen Ideen zur Gestaltung der Kommunikation.

Das Thema Zeit-Management bekam hier noch mal eine andere Bewertung: Aus der impliziten Botschaft: »Schau mal, wie ich mich für dich anstrenge.« wurde »Mein Ziel am Markt ist es …, dafür brauche ich folgende Unterstützung von dir«.

2. In der Pionierphase des Unternehmens waren alle gleich und pulsierten um die tolle Geschäftsidee und um die anderen Menschen. Beim Kunden kam davon viel »Bienenschwarm-Gesumme« an, aber wenig brauchbare, klare Angebote und Unterstützung.

Die unklare Struktur verbunden mit der kulturellen Regel: Wir sind alle gleich und gehen freundlich mit einander um, wirkte beim Kunden wie: »Die sind nett, aber was wollen und können die?«

Der Veränderungsdruck von außen unterstützte den Aufbau von Strukturen zum Preis von weniger harmonischen – sprich Unterschiede vermeidenden – Kommunikationsmustern; die idealisierten zwischenmenschlichen Beziehungen traten damit in den Hintergrund. Hilfreich war die Auseinandersetzung mit vermuteten und überprüften Kundenwahrnehmungen in Bezug auf die Organisation. Schmerzliche Erkenntnis war auch da: Den Erfolg gab es nur zum Preis einer »Vertreibung aus dem Paradies«.

3. Bei Irritationen von außen greift die Organisation auf gewohnte Muster in der Bewältigung von Komplexität zurück. Konflikt- und Stress-Situationen im Kontakt mit der Außenwelt riefen das gewohnte Muster aus der Pionierphase ab: »Wir sind freundlich und bemühen uns.« Der drohende Rauswurf bewirkte ein deutlich aggressiveres und zielorientiertes Muster im inneren Umgang und mit den Kunden am Markt. Herr Teubner sah zunehmend die entstehenden Spannungen als notwendiges Phänomen zur Weiterentwicklung der Organisation.

5. Resümee

»Vom Wissen führt kein schlanker Weg zum Handeln. In der Zone dazwischen hilft uns nur die Kunst der Wahrnehmung, das heißt, wir können uns da nur selbst helfen, mit wachen Sinnen, mit Phantasie, mit Inspiration.«

(Ludwig Hasler, 2014, 11)

Mit dem Coachee möglichst viele Inspirationen, Anregungen und Herausforderungen gemeinsam zu kreieren, erfordert einen vielfältigen Blick auf Organisationen und flexibles Gestalten des Weges. Der systemische Blick führt den gemeinsamen Gestaltungsprozess mit in die Arbeit ein und kann das vorschnelle, machtvolle Reparieren-Wollen verhindern.

Eine Wanderkarte für Organisationen ist unabdingbar – zur eigenen Orientierung und Handlungsfähigkeit. Professionelles Handeln ist jedoch mehr als die richtige Anwendung von Wanderkarten durch Räume oder das richtige Anwenden von Techniken und Methoden.

Monika Spiegel

Führungskräfte im Spannungsfeld

1. Einleitung

Führungskräfte stehen im Zentrum der Aufmerksamkeit – und oft genug am Pranger: Sie werden gelobt, emporgehoben, und häufig lässt der anschließende Fall nicht lange auf sich warten. Aber was bringt sie dazu, Führungskraft zu werden? Warum nehmen diese Menschen den oft steinigen Weg auf sich und verzichten auf Familie und Freizeit? Offenbar sind sie bereit, mehr zu opfern und sind – oder waren zumindest irgendwann – stärker motiviert als andere. Die Extreme in der Arbeit, aber auch in ihren privaten Beziehungen, sind in vielen Fällen einfach nicht zu übersehen. Es stellt sich die Frage, wieso in ihrem Leben der Erfolg, also das Ziel, irgendwo an die Spitze eines Unternehmens zu gelangen, so essentiell ist.

Mit der Persönlichkeitsstruktur von Führungskräften habe ich mich in meiner Diplomarbeit im Jahr 2008/2009 gestalttherapeutisch und tiefenpsychologisch auseinandergesetzt. Ausgangspunkt waren Tiefeninterviews mit 31 Top-ManagerInnen in Österreich und Deutschland. Bereits diese Befragungen zeigten, dass im weiteren Schritt eine Auseinandersetzung mit dem – noch vergleichsweise neuen – Forschungsfeld der substanzungebundenen Süchte notwendig werden würde. Die Ergebnisse und weiterführenden Forschungsfragen dieser Arbeit habe ich in meiner Dissertation aufgegriffen. Als tiefer gehende Fortsetzung der Diplomarbeit widmete sie sich 2009 bis 2012 dem Zusammenhang von Persönlichkeit, nahem sozialem Umfeld und Suchtverhalten. Untersucht wurde das Zusammenspiel der Persönlichkeitsstrukturen von Führungskräften, deren PartnerInnen und AssistentInnen.

Beide Arbeiten wurden im Rahmen des Studiums der Psychotherapiewissenschaften an der Sigmund Freud Privatuniversität Wien durchgeführt und verfolgten das Ziel herauszufinden, durch welches Umfeld Führungskräfte geprägt werden, wie sie sich selbst und ihre Umwelt wahrnehmen und welche Konsequenzen dies auf ihre Handlungen hat.

Für die Interpretation der empirisch generierten Daten war es notwendig, zwei theoretische Perspektiven heranzuziehen und miteinander zu verbinden. Einerseits – naheliegend vor dem Hintergrund meiner Ausbildung – die Gestalttheorie und andererseits – bei diesem Thema unerlässlich – die Sicht der Psychoanalyse. Insgesamt wurde der Versuch unternommen, an das vom Ursprung her psychoanalytische Themengebiet gestalttheorethisch heranzugehen.

2. Feld, Kontakt, Figur. Führungskräfte und Gestalttheorie

Eine der wichtigsten Annahmen der Gestalttheorie besagt, dass Fakten, Sinneswahrnehmungen, Verhaltensweisen und Phänomene erst durch ihre Organisation und nicht schon durch ihre einzelnen Bestandteile definiert werden. Der Mensch nimmt Gegenstände also nicht als abgegrenzte Bruchstücke wahr, sondern organisiert sie im Wahrnehmungsprozess zu einem sinnvollen Ganzen (vgl. Hutterer-Krisch, in: Slunecko / Sonneck 1999, 213). Führungskräfte bewegen sich in einem spezifischen, hoch spannungsgeladenen Feld. Die Intensität ihrer Wahrnehmungen oder deren Probleme zeigen sich in der Art, in der sie Kontakt mit ihrer Umwelt und sich selbst aufnehmen. Eine gelungene Interaktion lässt sich als lebendiges Kontinuum von Figur-Hintergrund-Auflösungen beschreiben.

Die Feldtheorie nach Kurt Lewin beschreibt den Lebensraum einer Persönlichkeit als eine Art Feld, vergleichbar mit einem magnetischen oder elektrischen Feld, in welchem Spannungen zwischen dem Selbst und den Objekten auftreten. Lewin verwendet den Begriff des psychologischen Feldes als einen dynamischen Systemzusammenhang zwischen personeneigenen und Gegebenheiten aus der Umwelt, welcher das Erleben, das Verhalten und Handeln, die Persönlichkeit und zwischenmenschliche Prozesse bestimmt und beeinflusst (vgl. Lang 1998, 1 und Portele, in: Fuhr / Sreckovic / Gremmler-Fuhr 2001, 268).

Umgeben ist dieser Lebensraum von der psychologischen Ökologie, sprich der »Gesamtheit der Welt, die im Moment für das Individuum ohne Bedeutung ist« (hierzu und zu Folgendem: Lang 1998, 3). Aufgrund der Zeitperspektive muss ihr jedoch trotzdem Beachtung geschenkt werden, denn schon im nächsten Moment könnte sie in den Lebensraum eintreten. Innerhalb des Lebensraumes entspricht die Gliederung der psychologischen Umwelt. Die Segmente beschreiben Zustände (erfolgreich sein, alt werden), potenzielle Tätigkeiten (lachen, weinen, trinken) oder Gegebenheiten der physischen, sozialen und kulturellen Welt (Objekte, Personen, Begriffe) und zwar immer in jener Art und Weise, wie die Person diese sieht und versteht.

Die psychologische Person stellt eine Art Massenpunkt dar, welcher sich von Segment zu Segment innerhalb des Lebensraums bewegen kann. Bestimmt wird dieser Drang zur Bewegung durch eine Kraft, welche hervorgerufen wird infolge der Beziehungen zwischen dem Individuum und jeder Region der psychologischen Umwelt. Diese Beziehungen entstehen je nach Bedürfnis und nach Attraktivität oder Valenz einer Region (vgl. Lang 1998, 3). Das System des Feldes befindet sich also in einer permanenten Spannung und wird bestimmt durch eine wechselseitige Kraft. Diese verursacht die so genannte Lokomotion, eine Veränderung im Lebensraum, die sich im Verhalten einer Person ausdrückt (vgl. Lang ebd.).

In Bezug auf das vorliegende Thema lässt sich also konstatieren: Die psychologische Person der Führungskraft findet sich in einer psychologischen Umwelt wieder, welche große Spannungen zu erzeugen vermag. Führungskräfte bewegen sich in einem herausgehobenen und genuinen Feld. Denn diese Spannungen sind überall gleich, wie der Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik feststellt, wenn er sagt: » Management ist schon heute die wichtigste Fähigkeit in der Gesellschaft.«; und weiter: »es ist weltweit überall gleich« (2006, 20). Er vertritt außerdem den Ansatz, dass Führungskräfte nicht so stark von der jeweiligen Kultur abhängig sind, wie lange angenommen – vielmehr zeige »richtiges und gutes Management« immer wieder dieselben Muster (2006, 24).

Doch wie sieht dieses Umfeld aus, in welchem sich Top-ManagerInnen behaupten müssen? Malik stellt einen großen Anspruch an Führungskräfte, indem er postuliert, »fast alles, was uns wichtig sein muss, hängt vom Management ab. die wirtschaftliche Wertschöpfung und damit unser Wohlstandsniveau« (2006, 63). Es wird klar, dass eine Führungskraft eine große Verantwortung zu tragen hat. Um in der Sprache der Feldtheorie zu sprechen: Das heißt, dass die psychologische Ökologie, das ist jener Bereich der Lebenswelt, welcher im Moment für das Individuum von keiner Bedeutung ist, im Vergleich zur psychologischen Umwelt an Gewicht abnimmt. Denn es gibt kaum einen Lebensbereich, den eine Führungskraft unbeachtet lassen kann – der Umstand, einen wichtigen Job für das »Wohl« der Gesellschaft zu haben, geht einher mit dem Anspruch, universal zu denken, zu handeln und dabei stets die Bedürfnisse aller im Blickfeld zu haben. Es erscheint klar, dass dieses Dilemma die Spannungen zwischen der psychologischen Person (Führungskraft) und der allumfassenden psychologischen Umwelt stark antreibt. Zwangsläufig stellen sich Zielkonflikte ein, und es verbleibt den ManagerInnen, diese zu lösen.

Neben der Feldtheorie ist auch das Figur-Hintergrund-Prinzip der Gestalttherapie hilfreich, innere Einstellungen und Bedürfnisse zu analysieren und zu erklären. Zentraler Punkt dieses Prinzips ist die Figur-Hintergrund-Auflösung. Diese kann in unterschiedlicher Weise erfolgen. Eine Gestalt bildet sich stets aus dem wahrgenommenen Unterschied zwischen Figur und Hintergrund und dem wechselseitigen Zusammenspiel der beiden. Dieser Prozess ist es, welcher die Figur-Hintergrund-Auflösung, auch Gestaltbildung genannt, ausmacht. Die beiden Akteure Figur und Hintergrund bilden zusammen die Gestalt, also ein sinnvolles Ganzes. Erving und Miriam Polster fassen diese Figur-Hintergrund-Bildung als zentrale Dynamik unseres Bewusstseins auf (Polster / Polster 1975, 55).

Im Gegensatz zur Psychoanalyse, welche Bewusstes von Unbewusstem trennt, versteht das Gestaltmodell die Unterscheidung als ein dynamisches Kontinuum: Aus der Differenzierung in Figur und Hintergrund entsteht ein ständiger Fluss – in jedem Augenblick kann sich einer der beiden Parameter ändern und das Gesamtbild verändern. Dadurch wiederum ändert sich nicht nur die Art und Weise, wie wir mit unserer Umwelt in Kontakt treten und auftreten, sondern auch unsere eigene Selbstwahrnehmung. Auch die Verantwortlichkeit der Person ändert sich, weil sie dafür verantwortlich ist, was sie nicht bewusst werden lässt, aber bewusst werden lassen könnte.

Natürlich gibt es im Rahmen der Gestalttheorie und des Figur-Hintergrund-Prinzips auch Unbewusstes im Sinne der Psychoanalyse, denn unser Bewusstsein ist lediglich dazu imstande, einen kleinen Anteil des großen Ganzen zu erfassen (vgl. Gremmler-Fuhr, in: Fuhr / Sreckovic / Gremmler-Fuhr 2001, 353). Allerdings vertritt die Gestalttherapie auch die These, dass es nicht »per se heilsam ist, alles Unbewusste bewusst zu machen« (Blankertz / Doubrawa 2005, 72). Vielmehr soll das Unbewusste als Hintergrund akzeptiert werden, welcher sich aus nicht aktuellen Elementen zusammensetzt. Das impliziert aber auch, dass – entgegen der Meinung Freuds – keine strenge Grenze zwischen Unbewusstem und Bewusstem zu ziehen ist, sondern dass sich die beiden Elemente im Rahmen der Figur-Hintergrund-Auflösung rege austauschen (vgl. ebd.).

Wahrnehmung findet an der so genannten Kontaktgrenze statt, dort, wo sich der Organismus beziehungsweise die Sinnesorgane und die Umwelt berühren (vgl. Blankertz / Doubrawa 2005, 320) und an »dem sich zunehmend die ganze sensomotorische Aufmerksamkeit versammelt« (hierzu und zu Folgendem: Dreitzel 1992, 45). Sie ist gleichzeitig »der Vordergrund, die Figur oder Gestalt, die sich im Laufe des Kontaktprozesses allmählich immer klarer als das jeweils Relevante vor einem Hintergrund abhebt.«

Die Wahrnehmung ist von Subjekt zu Subjekt unterschiedlich. Entsprechend dem Figur-Hintergrund-Prinzip wird das als Figur wahrgenommen, was dem Menschen als besonders wichtig erscheint, sich deshalb klar vom Hintergrund abgrenzt und somit in den Vordergrund rückt. Die Wahrnehmung hat also großen Einfluss auf das Bewusste und das Unbewusste und bestimmt so die Persönlichkeit und das Verhalten eines Individuums. Hat ein Umstand besondere sensorische Aufmerksamkeit angeregt, so rückt dieser in den Vordergrund, wird zur Figur, welche sich im Laufe des Wahrnehmungsprozesses immer klarer vor dem Hintergrund abhebt, bis sich das Individuum nur mehr auf diesen einen Punkt konzentriert (vgl. ebd.).

Der Sozialwissenschaftler Johannes Steyrer versteht unter Führung einen sozialen Beeinflussungsprozess, bei dem eine Person versucht, andere, meist unterstellte Personen, zu einer gemeinsamen Aufgaben- und Zielerfüllung zu bringen (vgl. Steyrer, 2002, 159): »Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt« (Neuberger 2002, 59 ff., in: Steyrer 2002, 159).

Demnach manifestieren sich bei Führungskräften der starke Wunsch nach Anerkennung und ein überzeugtes Selbst. Wie Perls schreibt, ist kein Organismus autark (vgl. hierzu und zu Folgendem Perls 1969, 47). Menschen brauchen zur Befriedigung von Bedürfnissen ihre Umwelt und sind damit zu einem hohen Grade von dieser abhängig. Führungskräfte haben großes Interesse an persönlicher Anerkennung und versuchen diese auch durch Manipulation der Umwelt zu erreichen und zu erhalten. Ein zentraler Begriff in diesem Kontext ist die Macht. Macht erleichtert die Figur-Hintergund-Auflösung und lässt gewisse Fehler zu oder abnorme Handlungen tolerierbarer erscheinen. Sie gibt dem Machthaber quasi Vorschuss-Lorbeeren. Als Basis für manipulatives Verhalten bedarf es also der Macht. Diese ist, laut Malik, jedoch kei