Трансформация бизнес-модели

Время для внедрения новой бизнес-модели

Внедрение бизнес-модели в солидных компаниях должно быть обдуманным шагом. Они часто могут создавать новые продукты в пику конкурентам, но без фундаментального изменения собственной бизнес-модели. Например, компания Procter & Gamble разработала ряд так называемых «прорывных рыночных инноваций», выведя на рынок такие товары, как одноразовую швабру Swiffer и новый освежитель воздуха Febreze. Оба продукта основаны на существующей бизнес-модели P&G и ее доминирующем положении в сегменте потребительских товаров для дома.

Однако, безусловно, бывают времена, когда для дальнейшего роста нужно выходить не только на незнакомые рынки, но и разрабатывать новую бизнес-модель. Но когда это делать? Короткий ответ: «Когда необходимо качественно изменить все четыре элемента вашей существующей модели». Но это не всегда так просто. Здесь явно требуется управленческая оценка. Тем не менее мы назовем пять стратегических обстоятельств, которые, по нашим наблюдениям, часто требуют изменения бизнес-модели:

1. Возможность с помощью прорывных инноваций удовлетворить потребности больших групп потенциальных клиентов, находящихся вне рынка, потому что у них низкий доход или существующие решения для них слишком сложны. Например, в случае с Tata Nano предложить товар по демократичной цене на развивающихся рынках (или выйти на потребителей, находящихся у основания пирамиды).

2. Возможность извлечь выгоду из совершенно новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и MP3-плееры), или возможность использовать проверенную технологию, выводя ее на совершенно новый рынок, скажем, предлагая военные технологии в космической коммерческой индустрии (или наоборот).

3. Возможность сосредоточиться на продукте, который сможет по-новому решить проблему клиента или удовлетворить потребность, никем ранее не замеченную. Это распространено в отраслях, где компании делают фокус на продуктах или группах клиентов, что заставляет их все больше совершенствовать существующие продукты, увеличивая тем самым рост коммерциализации. Ориентация на работу, которую надо выполнить клиенту, дает компаниям возможность пересмотреть рентабельность всей отрасли. Например, когда FedEx вышла на рынок доставки посылок, она не пыталась конкурировать за счет более низких цен или более эффективного маркетинга. Вместо этого она акцентировала внимание на потребности потребителей, которую раньше полностью игнорировали. Клиенты хотели получать посылки гораздо быстрее и надежнее, чем в любой другой компании доставки. Для этого FedEx необходимо было более эффективно интегрировать свои основные процессы и ресурсы. Бизнес-модель, возникшая в результате этой работы, дала FedEx большое конкурентное преимущество, на копирование которого у UPS ушло много лет.

4. Необходимость нейтрализовать угрозу со стороны малых производителей. Если Nano будет успешным продуктом, это сильно усложнит жизнь другим автопроизводителям, так же как небольшие металлургические заводы угрожали объединенным сталелитейным компаниям много лет назад, производя сталь по гораздо более низкой цене.

5. Необходимость реагировать на смещение «центра тяжести» конкурентной борьбы. Приемлемое текущее решение на рынке неизбежно со временем изменится, что приведет к замещению основных сегментов рынка. Hilti пришлось менять свою бизнес-модель отчасти из-за снижения общемировых производственных затрат; «дешевые» новички из малого бизнеса начали увеличивать свою долю на рынке высококачественных электроинструментов.

6. Конечно, компаниям не стоит продолжать переосмысление бизнес-модели, если они не уверены, что их усилия в этом деле окупятся. И тем более нет никакого смысла создавать новую бизнес-модель, если она не сможет поменять правила игры для отрасли или рынка в целом. Иначе это станет пустой тратой времени и денег.

Эти вопросы помогут вам оценить, произведет ли обновление бизнес-модели необходимый эффект. Ответ «да» на все четыре вопроса значительно увеличивает шансы на успешное выполнение задачи:

● Можете ли вы на порядок улучшить свою работу, если представите клиенту убедительное ценностное предложение?

● Можете ли вы разработать модель, в которой все элементы – ценностное предложение для клиента, формула прибыли, основные ресурсы и процессы – работают самым эффективным способом, чтобы помочь клиенту выполнить свою работу?

● Можете ли вы создать и развить новое направление, которое не подвергнется негативному влиянию со стороны вашего основного бизнеса?

● Способна ли новая бизнес-модель нейтрализовать конкурентов?

Создание новой модели для нового бизнеса не означает, что есть угроза текущей модели или что ее надо изменить. Новая модель часто усиливает и дополняет основной бизнес – к такому заключению пришли в компании Dow Corning.

Dow Corning делает ставку на низкую прибыльность

DOW CORNING, ТРАДИЦИОННО ПРЕДЛАГАЮЩАЯ дорогие высокоприбыльные продукты, нашла новые возможности в дешевом сегменте рынка, создала отдельное бизнес-подразделение, организовав его работу совершенно иначе. Четко разделив свою продукцию на экономичную и высококлассную, компания сохранила традиционный бизнес, даже несмотря на то, что стала получать прибыль с дешевого сегмента.

Как Dow Corning сошел со своего пути

Когда явно необходима инновационная бизнес-модель, успех – результат не только в правильности модели, но и в убеждении, что действующий бизнес никоим образом не препятствует новой модели создавать ценность или процветать. Это было проблемой для Dow Corning, когда она с нуля построила новое подразделение – с новой формулой прибыли.

В течение многих лет Dow Corning продавала тысячи товаров из силикона и предоставляла сложные технические услуги для целого ряда отраслей. Однако несколько лет роста прибыли сменились застоем. Стратегический анализ выявил критически слабое звено: в сегменте дешевой продукции произошло смещение акцентов. Многие клиенты, годами закупая продукцию на основе силикона, больше не нуждались в сервисных услугах; им нужны были простые товары по низкой цене.

Когда можно не менять старую модель

ВАМ НЕ ВСЕГДА НУЖНА НОВАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, чтобы изменить правила игры. Иногда, как в случае с Procter & Gamble и ее одноразовой шваброй Swiffer, компания может обнаружить, что ее текущая модель является революционной и на новом рынке. Когда же можно не менять старую модель? Если вы реализовываете новое ценностное предложение с использованием:

● текущей формулы прибыли;

● большинства, если не всех, текущих основных ресурсов и процессов;

● текущих основных показателей, внутренних правил и стандартов компании для ведения своего бизнеса.

Это смещение потребительских приоритетов дало возможность для роста, но, чтобы ею воспользоваться, Dow Corning должна была найти способ предложить своим клиентам товар дешевле. Проблема заключалась в том, что бизнес-модель и культура предприятия основывались на дорогостоящих инновационных продуктах и пакетах услуг. В 2002 году генеральный директор Dow Corning Гэри Андерсон попросил исполнительного директора Дона Шитса создать рабочую группу для запуска нового бизнеса.

Группа начала с того, что сформулировала ценностное предложение. Оно, по мысли членов группы, помогло бы клиентам, ориентированным на товары с низкой ценой, выполнить свою работу. Сошлись на том, что цена должна была снизиться на 15 %, что для производства огромная цифра. Когда команда проанализировала содержание ценностного предложения, она поняла, что для достижения этой цели потребуется гораздо больше, чем просто исключение услуг. Резкое снижение цен потребовало бы другой формулы прибыли с принципиально более низкой структурой затрат, для разработки которой нужна новая ИТ-система. Чтобы продавать больше товаров и быстрее, компании необходимо будет использовать интернет для автоматизации процессов и максимально сократить накладные расходы.

Нарушение правил

Солидная и успешная компания с высококвалифицированным персоналом, Dow Corning на протяжении многих лет предлагала индивидуальные решения. Для автоматизации процессов новый бизнес пришлось бы стандартизировать, что означало введение других, гораздо более строгих правил. Например, ограничить размер заказа крупногабаритным исполнением товара в нескольких вариантах; гарантировать время исполнения заказа от двух до четырех недель (за изменение сроков надо доплачивать); предусмотреть типовые условия предоставления кредита. За сервисное обслуживание, если оно будет необходимо покупателю, также надо будет платить. На доске объявлений появился плакат, гласящий: «На новом предприятии введены самообслуживание, стандартизация и оптимизация». Для достижения успеха Dow Corning должна была нарушить правила, которые ранее определяли ее успех. Затем Дон Шитс надо было понять, сможет ли это новое предприятие, работающее по новым правилам, добиться успеха в рамках основного предприятия Dow Corning.

Шитс запустил ситуационную игру, чтобы проверить, как все сотрудники и системы будут реагировать на требования нового ценностного предложения для клиента. Он был буквально раздавлен тем, как укоренившиеся привычки людей и существующие процессы срывали любые попытки изменить игру. Стало ясно, что корпоративные «антитела» убьют любую инициативу уже до ее появления. Путь вперед был ясен: новое предприятие должно было забыть о существующих правилах и решать свободно, какие правила будут способствовать процветанию нового предприятия. Чтобы добиться этого, а также защитить существующую модель, было создано подразделение с новыми фирменным стилем и идентичностью. Так появился Xiameter.

Выявление новых компетенций

Определив новое ценностное предложение для клиента и составив новую формулу прибыли, команда Xiameter сосредоточилась на новых, необходимых ей компетенциях, а также на основных ресурсах и процессах. Информационные технологии, которым уделяли мало внимания в Dow Corning, стали неотъемлемой частью веб-ориентированного подразделения. Xiameter также нуждался в сотрудниках, способных быстро принимать решения и комфортно себя чувствовать в быстро меняющейся среде и в условиях неопределенности. Очевидно, что новые способности должны были стать частью бизнеса. Хотя Xiameter учреждалась как отдельное бизнес-подразделение, Дон Шитс и команда Xiameter не хотели отказываться от преимуществ глубокого знания отрасли и собственных продуктов. Задача состояла в том, чтобы использовать накопленный опыт, но без установок старых правил.

Какие правила, стандарты и показатели стоят на вашем пути?

В ЛЮБОМ БИЗНЕСЕ ФУНДАМЕНТАЛЬНОЕ ПОНИМАНИЕ базовой модели часто исчезает из лабиринтов институциональной памяти, но оно основывается на правилах, стандартах и показателях, установленных для соблюдения статус-кво (например, валовая прибыль должна составлять 40 %). Они являются первой линией защиты от любой новой модели, внедряемой на предприятии.

Финансовые

● Валовая прибыль.

● Минимальный потенциал продукта.

● Цена за единицу товара

● Маржа на единицу товара.

● Порог безубыточности.

● Расчет чистой приведенной стоимости.

● Фиксированные издержки.

● Кредитовые позиции.

Операционные

● Качество конечного продукта.

● Качество поставщика.

● Собственное и внешнее производство.

● Обслуживание клиентов.

● Каналы сбыта.

● Время выполнения заказа.

● Пропускная способность.

Другие

● Ценообразование.

● Требования к производительности.

● Жизненный цикл разработки продукта.

● Система вознаграждений и мотивации персонала.

● Характеристики бренда.

Шитс искал в Dow Corning любителей рисковать. Если он видел соискателя с необходимыми навыками во время собеседования, то тут же предлагал работу. Такой подход позволил ему выбрать тех, кто мог быстро принимать решения и рисковать.

Примеры бизнес-моделей

Источник: Mark Johnson, Reinvent Your Business Model (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).

Секретный ингредиент – терпение

На пути к успеху и прибыльности новые предприятия обычно раза четыре, а то и чаще пересматривают свои бизнес-модели. В то время как продуманный процесс внедрения инновационной бизнес-модели может сократить этот цикл, успешные менеджеры должны спокойно относиться к неудачам на старте и осознавать необходимость коррекции курса. По сути, компании должны сосредоточиться на обучении, настройке и выполнении планов в одинаковой степени. Мы рекомендуем компаниям с новыми бизнес-моделями проявлять терпение во всем, что касается роста (чтобы проявились рыночные возможности), но активно стремиться к получению прибыли (первый сигнал того, что модель работает). Прибыльный бизнес – самый первый и надежный признак жизнеспособности модели.

Метод проб и ошибок естественным образом сопровождает создание всего нового и одновременно создает цикл разработки, что дает свои результаты и демонстрирует эффективность работы при минимальных затратах. Исходя из этого, Dow Corning сохранил объем операций Xiameter на небольшом уровне, но составил жесткий график запуска подразделения и поставил цель стать прибыльным к концу первого года. Xiameter окупила инвестиции Dow Corning всего за три месяца и стала крупным преобразующим успехом компании. До этого момента у Dow Corning не было онлайн-продаж; сейчас 30 % продаж происходит через интернет, что почти в три раза превышает средний показатель по отрасли. Большинство клиентов впервые обращаются к услугам компании. Далекий от идеи поглотить существующих клиентов, Xiameter фактически поддерживал основной бизнес, давая возможность коммерческому отделу Dow Corning спокойно продавать свои основные товары по высоким ценам. Это обеспечивало жизнеспособность альтернативы – товаров по более низкой цене.

Попытки устоявшихся компаний преобразовать свой бизнес, как правило, начинаются с создания инновационных продуктов или технологий. Их усилия часто характеризуются длительными циклами разработки и лихорадочными поисками рынка. Как показывает история Apple iPod, которую мы рассказали в начале статьи, по-настоящему преобразующий бизнес никогда не занимается исключительно изобретением и коммерциализацией блестящей технологии. Их успех обусловлен внедрением новых технологий в соответствующую мощную бизнес-модель. Боб Хиггинс, основатель и генеральный партнер Highland Capital Partners, за 20 лет работы в отрасли видел немало взлетов и падений. Он резюмирует важность и силу инноваций в бизнес-моделях следующим образом: «Я считаю, что мы, венчурные капиталисты, терпим неудачу, когда полагаемся на технологии. И достигаем успеха, когда поддерживаем новые бизнес-модели».

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2008 года.