Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой

5. Люди, работающие в Nestle, не занимаются показухой, а осознают свою ценность и гордятся положительным имиджем компании. Они скромны, но им присущ свой стиль и чувство качества.

6. Сотрудники Nestle открыты для динамичных и ориентированных на будущее тенденций, технологий, изменений в привычках потребителей, деловых идей и возможностей и сохраняют уважение к основным общечеловеческим ценностям и поведению.

7. Nestle – компания, ориентированная на человека. Работающие в ней люди являются наиболее ценным активом компании

НИКойл

1. Результативность и прибыльность бизнеса.

2. Самое важное достояние – клиенты. Успех наших клиентов – основа нашего бизнеса.

3. Акционеры. Создают все условия для динамичного развития корпорации. Мы знаем их права и учитываем их интересы.

4. Надежность. Позволяет сохранять устойчивый поступательный рост общества, укрепляет доверие клиентов и партнеров.

5. Высокая репутация. Поддерживаем высокопрофессиональный уровень обслуживания, всегда исполняем все обязательства.

6. Лидерство на рынке. Складывается из лучшего качества, технологий, продукта.

7. Профессионализм. Залог нашего успеха.

8. Работа в команде. Каждый вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат.

9. Развитие бизнеса. Стремимся к поступательному росту бизнеса, клиентской базы, объема продаж, капитализации.

10. Эффективный менеджмент.

11. Доверие. Основа развития бизнеса, фундамент для достижения целей, залог успешной командной работы.

12. Сотрудники. Ценим вклад каждого, важно личностное развитие. Заботимся о здоровье и благополучии

ОАО

«Газпром»

1. Уважение к людям.

2. Доверие.

3. Моральная ответственность.

4. Честность в отношениях внутри и за рамками компании.

5. Открытость.

6. Профессионализм.

7. Ключевой элемент наших корпоративных ценностей – это ответственность перед обществом, перед деловыми партнерами, акционерами и работниками Газпрома и членами их семей

ОАО

«Северсталь»

1. Ориентация на результат.

2. Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников.

3. Командный дух.

4. Доверие и честность.

5. Готовность воспринимать новое и изменяться.

6. Стремление к лидерству.

7. Ориентация на потребителя.

8. Социальная ответственность

Широко распространено ошибочное мнение, что корпоративная культура однородна. Действительно, организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Однако не все это делают в одинаковой степени. Поэтому в типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.

Например, большинство служащих авиакомпании Soufhwest Airlines разделяют такие ценности, как трудолюбие, лояльность по отношению к своей компании и преданность идее качественного обслуживания пассажиров. В компании Hewlett-Packard большинство служащих, по-видимому, разделяют заинтересованность в постоянном обновлении выпускаемой продукции, ее высоком качестве и отзывчивом отношении к запросам клиентов. В магазинах системы Wat-Mart работников очень часто называют партнерами, что уже само по себе характеризует существующую в компании культуру; работники компании разделяют заинтересованность в высоком качестве обслуживания покупателей, добросовестном труде и преданны компании. Эти ценности создают в компаниях доминирующую культуру, которая помогает сформировать повседневное поведение служащих.

Субкультура – это культура какой-либо социальной или демографической группы (табл. 3).

Субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации.

Таблица 3

Типы субкультур в организации

Основание

классификации

Тип субкультуры

Степень совпадения ценностей субкультуры с ценностями доминирующей культуры

«Передовая» субкультура – как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

«Неконфликтующая» субкультура – субкультура, в которой ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям.

«Контркультура» – носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащих доминирующей в организации культуре

Какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры

Субкультуры территориальных подразделений организации – например, субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России).

Субкультуры различных функциональных подразделений организации

Вовлеченность носителей субкультуры в управленческие процессы в организации

Субкультура топ-менеджмента компании. Субкультура руководителей среднего звена. Субкультура рядовых сотрудников организации

Например, после раздела компании АT&T несколько лет тому назад подразделение по производству телефонных аппаратов, которое в этой огромной организации обладало своей собственной субкультурой, попало в весьма затруднительное положение. Его доля рынка телефонных аппаратов для населения постоянно сокращалась под натиском более изобретательных конкурентов. Убытки подразделения исчислялись десятками миллионов долларов. Высшее руководство корпорации приняло решение: либо ситуация в подразделении в кратчайшие сроки коренным образом изменится, либо оно будет упразднено. Это, естественно, побудило подразделение к действию. Его менеджеры считали, что не может быть и речи о том, чтобы их компания, образованная сразу же после изобретения телефона Александром Грэмом Беллом более ста лет назад, перестала производить телефонные аппараты. Они резко сократили бюрократическое звено в подразделении, уменьшив число уровней управления с семи до четырех, вывели производство за пределы США, и менее чем через два года подразделение по производству оконечных устройств компании АТ&Т превратилось в самого грозного конкурента в отрасли.

Можно указать на ряд особенностей формирования субкультур:

• существование и функционирование наряду, параллельно с доминирующей организационной культурой;

• подчиненное служебное содержание при совпадении (или расхождении) с целями и ценностями доминирующей культуры;

• незапланированность возникновения (субкультуры фиксируют спонтанно развиваемую членами данной группы систему связей, отношений, деятельности, направленную на решение организационных, групповых и личных задач способами, отличными от формальных);

• большая роль личностных факторов, определяющих социальное поведение индивида в организации (личные интересы, жизненные планы, установки и т. д.);

• большая роль лидера, определяющего особенности взаимоотношений в группе и формирующего ее активное нормативное ядро.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ослабляя ее культуру в целом. Ценности контркультуры могут быть причиной длительных неразрешимых межличностных и даже межгрупповых конфликтов в организации. Иногда они проникают в основную организационную культуру (в ее неписаную нормативную систему) – например, обильные возлияния по различным поводам, рестрикционизм – сознательное ограничение выработки, ведущее к сдерживанию роста производительности труда.

Задача менеджмента организации заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов, или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур.

Точка зрения⁴

Джеймс МакКормик, управляющий директор TNT Express International Business Unit:

– Наша компания имеет подразделения в 63 странах мира, и для нас очень важно, чтобы во всех офисах соблюдались единые стандарты обслуживания. Когда люди только приходят в TNT, с помощью тестирования мы определяем, смогут ли они соответствовать нашей корпоративной культуре, восприимчивы ли они к ценностям фирмы. Затем на вводном курсе знакомим новичков с нашими правилами и стандартами.

Все руководители топ-уровня (80 % из них выросли внутри компании) интегрированы в международный контекст. Как это достигается? Ежегодно около 60 управленцев высшего звена из самых разных стран поступают на специально разработанные для TNT курсы обучения в Университете Варвика (Великобритания). Это люди и из головной компании, и из различных подразделений. Они учатся работать совместно, понимать друг друга, получают универсальную подготовку. А у компании в целом всегда есть возможность извлечь какой-то опыт из работы национальных подразделений и осуществить общекорпоративный обмен этим опытом. Кстати сказать, в офисе Виндзора работают менеджеры около 20 различных национальностей.

Практическое задание

Используя приведенный ниже опросник, определите, какие элементы культуры сложились в вашей организации.

Предлагаем вам принять участие в исследовании, которое проводится с целью оптимизации деятельности компании.