Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Д. Ксения, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден контролировать работу офиса, в то время как это Ваша функция.

Оф.-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои функции. Почему Вы напрямую даете поручения девочкам? Если бы Вы давали поручения только мне, я все сама контролировала бы.

Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить девочкам, что нужно сделать, чем ждать, когда Вы вспомните о своих обязанностях по плановой работе.

Оф.-м. Что Вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что Вы поставили их в особое положение и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от работы лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чем-то прошу!

Д. Ксения…

Оф.-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали, что это нужно сделать до 12 часов.

Д. Но почему именно Вы? Почему Вы не делегируете это кому-то из девочек?

Оф.-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку Вы их об этом попросили! Извините, мне нужно работать.

Вопросы. Каковы истинные мотивы поведения офис-менеджера? Каковы истинные мотивы поведения директора? Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы создать у офис-менеджера мотивацию к выполнению своих обязанностей по организации работы офиса?

Рекомендация. Нужно проанализировать поведение саботажника и определить мотивы (чего он добивается? чего он хочет?). Затем необходимо определить возможности соединения мотивов саботажника с целями организации (можно ли удовлетворить его мотив таким образом, чтобы это было полезно для организации?) и сформулировать цели организации таким образом, чтобы саботажник сам увидел их связь с собственными мотивами.

Применение стимулов лежит в основе процесса стимулирования трудовой деятельности. Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников.

Стимулирование персонала – оценки и проблемы⁷

В 100 компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге, был проведен опрос, целью которого было получение ответа на вопрос: «Какие методы мотивации являются наиболее действенными?». Среди участников опроса были банки, торговые закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования и др. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджеров по персоналу этих предприятий.

Участникам опроса предлагалось выбрать вариант ответа на простой вопрос: «Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но “дорогой” или несколько, но “дешевых”?». Варианты ответов:

• один, потому что проще;

• много, потому что дешевле;

• применять надо то, что действует.

Как показал опрос, подавляющее большинство отечественных предприятий пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы, более «правильный» вариант на словах признается, но в реальности не выполняется. Прежде чем перейти к выяснению наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством российских компаний, исследователи интересовались, как руководители оценивают мотивацию сотрудников предприятия. Результаты были следующие: 24 % опрошенных заявили, что мотивация высока, 43 % – оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 9 % затруднились с ответом. Оставшаяся часть респондентов (24 %) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был таков: «Мотивации на предприятии нет».

В связи с полученными ответами на первый вопрос было интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? На 59 % опрошенных предприятий это никак не проявляется, и только 41 % опрошенных ответили положительно. При этом 10 % из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5 % – что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников. Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата, соответственно, тоже. Большая часть предприятий является малыми, в которых коллектив небольшой, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуальна капитализация персонала через повышение собственной квалификации.

Также некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует). Несмотря на то что привязка зарплаты к результатам труда используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего в виде процентов или к объемам продаж, реализации, или к выполнению плана и имеет небольшую величину. Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, организации, которые занимаются торговлей и инженерно-проектными работами. Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без связи с конкретными достижениями сотрудников, и, по оценкам опрошенных, они не приносят должного результата.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы. Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли поддерживались системой премирования.

Важным выводом стало понимание того, что методы, наиболее часто применяемые руководством для стимулирования сотрудников, не являются наиболее действенными. Вероятной причиной этого несовпадения может быть то, что на предприятиях не проводилось исследование мотивации сотрудников в целях подбора подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников опрошенных предприятий о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения трудовой мотивации.

Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Стимулирование осуществляется администрацией организации и предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Анализ эффективности системы стимулирования

Проанализируйте разнообразие стимулов, используемых в вашей организации. Для этого опишите реальное состояние каждого элемента действующей у вас в организации системы стимулирования, сравните его с нормативными требованиями и дайте общую оценку существующего состояния дел в области стимулирования персонала.

Таблица 2

Элементы системы стимулирования персонала организации

Элементы системы стимулирования

Сравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организации

нормативные требования к организации стимулирования

существующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации

1

2

3

Заработная плата (номинальная)

Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплату или компенсацию за отпуск и т. д.) заработную плату

Обеспечение реальной заработной платы

Обеспечение реальной заработной платы путем:

•  повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом;

•  введения компенсационных выплат;

•  индексации заработной платы в соответствии с инфляцией

Бонусы

Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой

Участие в прибылях

Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой)