Unternehmensführung und -organisation

Zielbildung und Funktion von Zielen

Die Zielbildung gehört zu den wichtigsten Elementen der Unternehmensführung. Die Phasen der Zielbildung können wiederum aus dem Regelkreis der Führung abgeleitet werden.

Zielbildung: Prozess

Der Prozess beginnt mit der Zielsuche: In der Regel gibt es dafür einen Auslöser, z. B. die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, mögliche Marktveränderungen wie veränderte Kundenwünsche, eine veränderte Wettbewerbsstruktur oder auch Veränderungen in der Gesetzgebung.

Die Zielsuche beginnt mit einer Beschreibung und Bewertung des Ist-Zustandes, aus dem der Veränderungsbedarf abgeleitet wird. Für eine erfolgreiche Zielsuche werden Kreativitätstechniken eingesetzt (Mindmapping, Brainstorming/Ideenkonferenz).

Im nächsten Schritt erfolgt die Zielabstimmung: Hierbei werden die Beziehungen zwischen den Zielen analysiert. Diese Wechselbeziehungen werden berücksichtigt, um zum einen Synergieeffekte zu erzielen und zum anderen widersprüchliches Handeln zu vermeiden.

Darüber hinaus wird eine Zielordnung festgelegt. Um die Beziehungen zwischen den Zielen festlegen und lenken zu können, werden unterschiedliche Themenbereiche gebildet, die in der Regel den Abteilungen oder Funktionsbereichen des Unternehmens entsprechen.

Zum Beispiel sind an der Zielstellung „Verbesserung des Bekanntheitsgrades“ die Bereiche Marketing und Kunden beteiligt.

In der Phase der Zielentscheidung werden die formulierten Ziele konkret untermauert und operationalisiert. Unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen wird die Realisierbarkeit geprüft.

Im Ergebnis entstehen eine Rangfolge oder/und eine zeitliche Aufeinanderfolge der jeweiligen Ziele.

Danach folgt die Zielformulierung. Hier werden mit den Führungskräften aller beteiligten Bereiche und Ebenen Ziele und Teilziele verbindlich formuliert und festgelegt sowie Maßnahmen und Handlungsanweisungen zur Zielerreichung für die einzelnen Bereiche, Geschäftsfelder und Mitarbeiter festgelegt und dokumentiert.

Es folgt die Realisierung, auch Zieldurchsetzung genannt. Hier gilt es, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen – finanzielle Mittel, Zeitbudgets, Sachmittel und Mitarbeiter – und Verantwortlichkeiten für Überwachung und Optimierung des Realisierungsprozesses festzulegen.

Den Abschluss bildet die Zielkontrolle: Anhand vorher festgelegter Kriterien und Maßstäbe wird der Zielerreichungsgrad bestimmt. Die Zielkontrolle schließt aber ebenso die Ursachenanalyse für Abweichungen – negative wie positive – ein, um die Ressourcennutzung beurteilen zu können und evtl. Unter- oder Überkapazitäten zu beseitigen oder die Ressourcenqualität im Sinne der Zielerreichung zu verbessern.

Letztendlich gibt diese Zielkontrolle auch Auskunft darüber, inwieweit die richtigen Ziele gesetzt wurden. In Auswertung des Zielbildungsprozesses beginnt der Regelkreis der Führung von Neuem.

Mögliche Methoden zur Durchführung des Zielbildungsprozesses sind die Balanced Scorecard und die Szenariotechnik, die im Abschnitt Controlling näher erläutert werden.

Zielbildung als Grundlage der Unternehmensführung

Die Zielbildung im Unternehmen ist die wesentliche Grundlage für das unternehmenspolitische Führungssystem. Die formulierten Ziele sollen sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern eine Orientierung geben und sie zur optimalen Zielerfüllung motivieren und somit die langfristige Etablierung des Unternehmens am Markt sichern.

Damit Ziele diese Funktion erfüllen können, müssen sie folgenden Ansprüchen genügen. Ziele müssen nach der „SMART-Formel“ sein:

Situationsbezogene Aufgabe

Bestimmen Sie je ein lang- und ein kurzfristiges Ziel für die weitere Entwicklung Ihres Unternehmens. Nehmen Sie dabei Bezug auf die oben genannte SMART-Formel.

Funktion der Zielbildung

Zusammenfassung

Unternehmensziele bilden die Grundlage und Voraussetzung für künftige Handlungs- und Erfolgskompetenzen. Die Zielbildung ist der erste Schritt des Regelkreises der Führung mit den Phasen Planung, Steuerung und Kontrolle im Unternehmen.

1.2.3 Verfassung

Eine weitere wichtige Aufgabe der normativen Unternehmensführung ist die Gestaltung der Unternehmensverfassung. Mit ihr wird das in den Unternehmenszielen und der Vision formulierte Selbstverständnis des Unternehmens abgesichert.

Unternehmensverfassung

Die Unternehmensverfassung enthält alle konstitutiven und langfristig angelegten rechtlichen Regelungen zur Steuerung der Unternehmungsaktivitäten im Hinblick auf verschiedene Interessen.

Bei der Festlegung ihrer Verfassung verfügen die Unternehmen über einen Gestaltungsspielraum:

Die Unternehmensverfassung basiert nämlich nur teilweise auf gesetzlichen Vorgaben, wie etwa dem Gesellschafts-, Arbeits-, Mitbestimmungs-, Wettbewerbs-, Kapitalmarkt- und Verbraucherschutzrecht.

Darüber hinaus beruht sie zu wesentlichen Teilen auf kollektivvertraglichen Vereinbarungen wie Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen und vor allem auf privatrechtlichen Vereinbarungen zwischen den Unternehmensträgern, die in Form von Gesellschaftsverträgen, Satzungen, Geschäftsordnungen oder Unternehmensverträgen niedergelegt sind.⁸

Zu den grundlegenden Elementen der Unternehmensverfassung gehören demnach:

• gesetzliche Regelungen

– Arbeitsrecht

– Gesellschaftsrecht, Mitbestimmungsrecht, Wettbewerbsrecht

– Kapitalmarktrecht, Verbraucherschutzrecht

• kollektive vertragliche Vereinbarungen

– Tarifverträge

– Betriebsvereinbarungen

• privatautonome Satzungen

– Geschäftsverträge

– Geschäftsordnungen

Grundsätzlich kann man zwischen einer Außen- und einer Innenverfassung unterscheiden – je nachdem, Interessen welcher Gruppen wie in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens einfließen sollen.

Die Innenverfassung

• regelt den Einfluss auf die Entscheidungsmacht im Unternehmen und

• regelt die interne, formale Machtverteilung zwischen den entscheidungsbefugten Interessengruppen.

Die Außenverfassung

• schützt mit externen, ansetzenden Regelungen die sonstigen verfassungsrelevanten Interessen der Nutzergruppen, die im Unternehmen nicht entscheidungsbefugt sind.

Grundlegende Merkmale und Unterschiede der Unternehmensverfassung lassen sich durch Beantwortung der folgenden beiden Fragen erkennen.

Je nach Beantwortung

• bestimmt die Unternehmensverfassung den Unternehmenszweck.

• regelt sie Größe und Einfluss von Interessengruppen auf Zielsetzung und Politik des Unternehmens.

• erfolgt die Normierung der Entscheidungspartizipation als notwendige Voraussetzung für Berücksichtigung der Interessenunterschiede.

• erfolgt die Festlegung von Rechten und Pflichten der Unternehmensmitglieder.

• regelt sie den Zugang der Interessengruppen zu Leitungs- und Kontrollorganen auf Basis des Gesellschafts- und Mitbestimmungsrechtes.

• ist die Unternehmensverfassung strukturgebend, weil sie die Bildung von Organen für Grundsatzentscheidungen veranlasst und deren Entscheidungsbefugnisse festlegt.

• regelt die Unternehmensverfassung das gemeinsame Handeln von Individuen im Unternehmen für die Entscheidungs- und Konsensbildung in Konfliktfällen.

Wesentlich für die Gestaltung der Unternehmensverfassung sind die Interessen der externen und internen Nutzergruppen, da sowohl ihre individuellen Zielstellungen als auch ihr Zusammenwirken mit der Verfassung des Unternehmens geregelt werden.

Die folgende tabellarische Darstellung gibt einen Überblick über die jeweiligen Interessenlagen der externen und internen Nutzergruppen/Koalitionspartner.

Interessen der Nutzergruppen

Interessen externer und interner Nutzergruppen

(Quelle: Macharzina/Wolf: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen –Konzepte, Methoden, Praxis; Springer 2008, S. 13)

Zentrales Kriterium der Unternehmensverfassung sind die Verfügungsrechte der unterschiedlichen Interessengruppen. Deshalb folgt eine Kurzübersicht dieser Verfügungsrechte in Abhängigkeit von der jeweiligen Rechtsform des Unternehmens.

Bürgerschaftliches/gesellschaftliches Engagement

Grundtypen der Unternehmensverfassung von Gesellschaften

(Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung – Einführung für Bachelorstudierende; Springer 2011, S. 73)

Situationsbezogene Aufgabe

Beschreiben Sie – ausgehend von der Rechtsform Ihrer Unternehmung und den gesetzlichen Regelungen – die wesentlichen Elemente Ihrer Unternehmensverfassung.

Beispiel

Beispiel: QualityRent GmbH ⁹

Peter Körber und Ralf Schuster wollen sich mit den von Körber geerbten 3 Rolls-Royce-Limousinen selbstständig machen. Das Unternehmen soll als GmbH gegründet werden. Bei der Vorberatung empfiehlt der Notar, eine Satzung für das Unternehmen zu entwerfen. Darin sollten beide u. a. regeln, wie die Gewinnverteilung erfolgen soll und wie im Falle nachhaltiger Verluste mit Nachschussverpflichtungen umgegangen wird. Darüber hinaus sollte das Abstimmungsverfahren bei Entscheidungen festgelegt werden. Und schließlich sollte auch vorausschauend überlegt werden, wie sich beide Gesellschafter verhalten, wenn einer seine Geschäftsanteile verkaufen möchte. Nach reiflicher Überlegung und intensiven Diskussionen legten beide folgende Regelungen fest:

• Grundsätzlich gilt für die Gesellschaft das GmbH-Gesetz.

• Die Gesellschafteranteile zwischen Körber und Schuster wurden im Verhältnis 80 zu 20 aufgeteilt.

• Der Gewinn soll dennoch jeweils zur Hälfte an jeden der beiden Gesellschafter verteilt werden.

• Die Gewinnaufteilung wird neu geregelt, sobald ein Gesellschafter nicht mehr im Unternehmen tätig ist.

• Gesellschafterentscheidungen müssen einstimmig getroffen werden.

Corporate Governance

Zunehmend wird seit etwa Mitte der 90er-Jahre die Unternehmensverfassung unter dem Aspekt der „Corporate Governance“ diskutiert, mitunter werden beide Begriffe sogar gleichgesetzt. Eine erste Abgrenzung ist gegeben durch die Unterscheidung von innerer und äußerer Verfassung. Während sich die o. g. Elemente wesentlich auf die innere Unternehmensverfassung beziehen, erfasst die Corporate Governance vorwiegend die äußere Unternehmensverfassung. Im angloamerikanischen Sprachraum steht der Begriff für ein ganzheitliches Konzept der Führung und Kontrolle, während in Deutschland die Diskussion v. a. im Zusammenhang mit Fragen der Unternehmensethik forciert wurde. Korruptionsskandale, Managementaffären sowie Interessenkonflikte zwischen Anteilseignern, Management und Mitarbeitern führten zu der Forderung, den Einfluss der Anteilseigner zu stärken und die Unternehmen besser zu kontrollieren.

Im Ergebnis gibt es seit 2002 einen Deutschen Corporate-Governance-Kodex. Für börsennotierte Unternehmen ist in Deutschland die Corporate Governance gesetzlich geregelt. In der Präambel heißt es dazu: „Der vorliegenden Deutsche Corporate-Governance-Kodex (der ‚Kodex‘) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate-Governance-System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften fördern.“¹⁰

Ziel der Corporate Governance ist eine gute, verantwortungsvolle Unternehmensführung in der Gesamtheit von Aufbau- und Ablauforganisation, d. h. sowohl in Strukturen als auch in Geschäfts- und Informationsprozessen. Während diese Grundsätze für börsennotierte Unternehmen gesetzlich geregelt sind, werden zunehmend auch in nicht börsennotierten Unternehmen die Leitungs- und Führungsstrukturen einschließlich ihrer Transparenz sowie die Berücksichtigung der Stakeholderinteressen diskutiert.

Corporate Social Responsibility

Damit rückt die Corporate Social Responsibility (CSR) in den Mittelpunkt der Diskussion. Sie steht für die gesellschaftliche Verantwortlichkeit der Unternehmen und stellt gewissermaßen eine Anforderung, ein Leitbild für die Art und Weise des Wirtschaftens und des Managements der Unternehmen dar.

Dabei bleibt es jedem Unternehmen selbst überlassen, wie diese gesellschaftliche Verantwortung wahrgenommen und ausgestaltet wird.

Zusammenfassend kann CSR als gleichbedeutend verstanden werden mit

•Unternehmenssozialverantwortung oder

•unternehmerischer Sozialverantwortung.

Im angloamerikanischen Sprachraum gilt häufig:

Corporate Governance + Corporate Citizenship = Corporate Responsibility

Das bedeutet:

Corporate Responsibility ist folglich zu verstehen als Unternehmensphilosophie, die sich den Zielen

• Transparenz,

• ethisches Verhalten und

• Respekt

vor den Stakeholdern verpflichtet sieht.

Die Europäische Kommission definiert CSR in ihrem Grünbuch (Brüssel 2001; S. 8) „… als ein Konzept, das den Unternehmern als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“.¹¹

Sie basiert auf drei Säulen:

1. Wirtschaftliche Dimension Unternehmen sollen langfristig Gewinn erwirtschaften, um die Bedürfnisse ihrer Nutzergruppen/Stakeholder zu befriedigen und damit ihre eigene Existenz zu sichern. In diesem Sinne nachhaltig zu wirtschaften heißt, sowohl Erwerb als auch Wohlstand zuzulassen, aber gleichzeitig die Begrenztheit der Ressourcen zu berücksichtigen.

2. Ökologische Dimension Ökologisch nachhaltig zu wirtschaften bedeutet sparsamer Umgang mit Ressourcen sowie Schutz und Regeneration der natürlichen Umwelt, um sie für die nachfolgenden Generationen zu erhalten, bei gleichzeitiger Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

3. Soziale Dimension Sie betrachtet den Menschen als die wertvollste Ressource des Unternehmens. Da für den Unternehmenserfolg sowohl Wissen und Können als auch Motivation und Disposition der Mitarbeiter entscheidend sind, gestaltet das Unternehmen Bedingungen, um Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft langfristig zu erhalten und zu verbessern.

Corporate Social Responsibility

Zusammenfassend umschreibt Corporate Social Responsibility somit die freiwilligen Leistungen und Aktivitäten, mit denen die Unternehmen, über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehend, zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen.

Für den Mittelstand ist es immer schon selbstverständlich: Unternehmen sind Teil der sozialen Gemeinschaft und haben eine Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern, Kunden und Nachbarn, ihrer Umwelt und der Gesellschaft insgesamt.

Und gerade kleine und mittelständische Betriebe sind es, die sich dieser Verantwortung stellen und sich oftmals weit über ein gelegentliches Sponsoring örtlicher Vereine hinaus engagieren. Es gibt immer mehr mittelständische Unternehmen, die den strategischen Nutzen von CSR erkannt haben, dieses passgenau anwenden, an ihre Partner kommunizieren und zielgruppengerecht in die Beziehungen mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern integrieren.

Kurz gefasst ermöglicht die Anwendung von Elementen der Corporate Social Responsibility:

CSR ist somit eine Investition in die Bedingungen des langfristigen Unternehmenserfolges.