Unternehmensführung und -organisation

1.1.2 Aufgaben und Ziele der Unternehmensführung

Begriff „Unternehmensführung“

Im ersten Abschnitt wurde herausgearbeitet, dass die Betriebswirtschaftslehre die Grundlage jeder Unternehmensführung ist. Jedes Unternehmen muss nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten, also gewinnorientiert geführt, werden.

Unter Unternehmensführung wird folglich die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens verstanden. Die Qualität der Unternehmensführung entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der künftigen Unternehmensentwicklung.

Daraus abgeleitet ergeben sich für die Unternehmensführung folgende Aufgaben:

• zielgerechtes Gestalten, Steuern und Entwickeln des Unternehmens mit Beantwortung der Frage, wie sich das Unternehmen erfolgreich am Markt positionieren soll,

• Schaffung von Planungs- und Kontrollmechanismen, d. h. Einzelpläne abstimmen, umsetzen und überwachen sowie die Einzelpläne zum Gesamtplan zusammenfassen,

• Schaffung adäquater Strukturen und Organisationsformen,

• Befähigung und Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Realisierung der Planaufgaben,

• Realisierung der Interaktion zwischen Unternehmen und Umwelt.

Die im Folgenden vorgestellte Systematik der Funktionen orientiert sich am „Managementkreis“, den die Deutsche Managementgesellschaft als Darstellungsform entwickelt hat. Danach lässt sich der Führungsprozess grundsätzlich in folgende Führungsfunktionen gliedern:

Funktionen der Unternehmensführung

• Ziele setzen Jeder Führungsprozess, jede Führungsentscheidung wird nur so gut sein wie die Unternehmenspolitik insgesamt. Es ist unerlässlich, ausgehend von den Unternehmenszielen entsprechende Führungsziele zu bestimmen.

• Planen Planung ist die gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungs- und Führungsprozessen. Ausgehend von den Zielen werden Handlungsalternativen gedanklich durchgespielt, auf Wirkungen und evtl. Hemmnisse geprüft. Diese „Planspiele“ sind die einzigmöglichen Experimente in der Unternehmensführung. Sie liefern Erkenntnisse über mögliche Wege und Ergebnisse.

• Entscheiden Sehr oft wird in der Wirtschaftspraxis Entscheidung als Synonym für Führung verwendet. Sie erscheint als die hauptsächlichste Führungsaufgabe. Allein eine Entscheidung macht jedoch noch keinen Führungsprozess aus.

• Realisieren Realisieren im allgemeinen Sprachgebrauch erfasst die eigentliche Durchführung von Maßnahmen oder Handlungen. Durchführung oder Ausführung bestimmter Arbeitsaufgaben gehört zum Produktionsfaktor menschliche Arbeit, wird aber gerade als Pendant zur führenden Tätigkeit gesehen. Realisieren als Führungsfunktion bezeichnet im Unterschied dazu die Fähigkeit, jemanden zur Ausführung zu veranlassen und die Ausführung zu organisieren.

• Kontrollieren Kontrollieren als Führungsaufgabe umfasst die Kontrolle der Realisierungsbedingungen ebenso wie die Kontrolle der Mittel, Methoden und Ergebnisse.

Diese einzelnen Führungsfunktionen können nur dann erfolgreich zu einem Prozess zusammengeführt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden, wenn die an Führung und Ausführung Beteiligten sich entsprechende Informationen übermitteln, miteinander kommunizieren.

Im Regelkreis der Führung werden diese Aufgaben zusammengefasst:

Regelkreis der Führung (nach der Deutschen Managementgesellschaft)

Regelkreis der Führung

Die Darstellung als Führungskreis soll vier Aspekte der Führung veranschaulichen:

1. Der Führungsprozess ist ein in sich geschlossenes System. Die einzelnen Phasen laufen nacheinander und parallel zueinander ab.

Wie die Produktions- und Leistungsprozesse sind auch dazugehörige Führungsprozesse durch Kontinuität und Wiederholbarkeit gekennzeichnet.

2. Der Führungsprozess ergibt sich aus der Aufeinanderfolge der Führungsfunktionen. Er kann auf unterschiedlichen Führungsebenen zeitlich unterschiedlich verlaufen.

3. Die kreisförmige Darstellung soll verdeutlichen, dass die Abfolge der Führungsfunktionen zwangsläufig ist. Ganz gleich, in welchem Führungssystem, auf welcher Führungsebene man sich bewegt, auf Zielsetzung folgt Planung usw. Damit wird allerdings nicht ausgeschlossen, dass in Einzelfällen auch das Überspringen einzelner Funktionen oder die Realisierung von Nebenfunktionen möglich sein kann.

4. Gleichzeitig macht die Kreisdarstellung deutlich, dass es sich bei der Unternehmensführung um einen dauerhaften, kontinuierlichen und in diesem Sinne unendlichen Prozess handelt. Sind gestellte Ziele erreicht, beginnt der Prozess für neue, erweiterte Zielstellungen erneut.

5. Die zentrale Anordnung der Kommunikation, ihre Berührung mit allen genannten Führungsfunktionen verdeutlicht, dass Kommunikation wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Führungsprozess darstellt. Sie begleitet den gesamten Prozess, ist Voraussetzung und gleichzeitig Realisierungsbedingung. Von der Qualität der Kommunikation hängt die Ausgestaltung, die Homogenität und Effizienz des Führungsprozesses ab.

1.2 Normativer Rahmen

Normative Unternehmensführung

Im Rahmen der normativen Unternehmensführung werden Entscheidungen zusammengefügt, die von den Trägern eines Unternehmens als Norm vorgegeben werden. Der normative Rahmen wird zur Orientierung in der Unternehmensumwelt benötigt, damit sich das Unternehmen ausrichten und entwickeln kann.

Deshalb steht am Beginn der Aufstellung des normativen Rahmens die Betrachtung der Unternehmensumwelt mit den entsprechenden Interessen- oder Anspruchsgruppen des Unternehmens.

Diese Anspruchsgruppen wollen durch die Gestaltung der Beziehung zum Unternehmen ihre Ziele verwirklichen. Je besser ihnen das gelingt, desto größer ist ihr persönlicher Nutzen, weshalb sie auch als Nutzergruppen bezeichnet werden. Für diesen Nutzen müssen sie auch einen eigenen Beitrag leisten. Je höher der mögliche Nutzen, desto größer auch die Leistungsbereitschaft und der Anreiz, die Beziehung zum Unternehmen aufrechtzuerhalten.

Stakeholder

Jede dieser Gruppen hat unterschiedliche Ansprüche an das Unternehmen. Der Stakeholder-Value-Ansatz berücksichtigt die Interessen aller am Unternehmen beteiligten Interessensgruppen, der Stakeholder, und versucht diese aufeinander abzustimmen.

Shareholder

Einen anderen Ansatz stellt der Shareholder Value dar. Hierbei strebt das Unternehmen danach, den Wert des Eigenkapitals, den Shareholder Value, zu erhöhen, um so den Ertrag und damit die Rendite der Eigentümer oder Anteilseigner zu steigern.

Zu den internen Anspruchsgruppen gehören die Mitarbeiter und die Kapitalgeber/ Anteilseigner. Bei Unternehmen, die nicht von den Inhabern selbst geführt werden, gehört auch das Management zu dieser Kerngruppe.

Kunden, Kreditgeber, Lieferanten, Wettbewerber und Staat i. S. d. Gesetzgebers gehören zu den direkten externen Anspruchsgruppen.

Die durch gewählte Organe betriebene (staatliche) Politik ist den indirekten externen Nutzergruppen zuzuordnen.

Die folgende Abbildung konzentriert sich dabei auf die internen sowie die direkten und indirekten externen Nutzergruppen. Auf eine Einbeziehung weiterer Anspruchsgruppen, wie z. B. Medien, Religionsgemeinschaften, Bürgerinitiativen u. Ä., wird zugunsten der Übersichtlichkeit verzichtet.

Beziehungsnetzwerk des Unternehmens

Zentrale Aufgabe ist es, in diesem Rahmen das Selbstverständnis des Unternehmens zu definieren, das seinen Ausdruck in der Vision, Mission und den Unternehmenszielen findet. Weitere Aufgaben sind die Gestaltung der Unternehmensverfassung und der Unternehmenskultur.

1.2.1 Werte

Werte

Ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung sind Werte. Sie liefern grundlegende Orientierungen für Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse.

Eine Wertedefinition nach Brockhaus lautet: „Werte sind Eigenschaften von Dingen und Sachverhalten, die zum Ziel menschlichen Strebens werden können.“ ¹ Nach Kant sind Werte „spezifische Beschaffenheiten, die zur Hochschätzung würdig machen; spezifische positive Qualitäten, die Norm- und Soll-Charakter haben.“ ²

Bezogen auf Unternehmenswerte bedeutet das: Die jeweilige Vorstellung über Werte, Normen und Regeln des Zusammenwirkens des Unternehmens mit den externen Anspruchsgruppen einerseits und den internen Anspruchsgruppen andererseits ist entscheidend für die Art und Weise, wie das Unternehmen seinen Geschäftszweck erfüllt. Ihren Ausdruck finden diese Werte in der Unternehmensphilosophie.

Unternehmensphilosophie

„Die Unternehmensphilosophie ist die Gesamtheit der angestrebten Werte und Normen. Sie ist die Grundlage für qualitative Ziele und das gedankliche Prinzip für die Gestaltung der Handlungen der im Unternehmen tätigen Menschen nach innen und außen.“ ³

Im Zusammenhang mit der Erarbeitung ethischer Grundlagen des unternehmerischen Handelns wurde die Wertediskussion in den vergangenen Jahren intensiviert. Maßgeblich dafür war auch der sogenannte Wertewandel, der die Veränderung von individuellen wie gesellschaftlichen Werten und Normen beinhaltet. Durch zunehmenden Wohlstand und wachsendes Anspruchs- und Bildungsniveau hat sich das Gewicht der Bedürfnisse verändert.

Ursachen für den Wertewandel

Weitere Ursachen für den Wertewandel in der Arbeitswelt sind u. a.:

• technologische Entwicklungen

– ein technischer Vorteil allein ist keine Voraussetzung für einen Wettbewerbsvorteil

– in neuester Zeit gilt Humankapital als die beste Voraussetzung für Erfolg

• ökologische Herausforderungen

– Ökologie umfasst nicht nur die Umweltverschmutzung, sondern auch die ökologische Produktion, d. h. im weiteren Sinne den sparsamen und sorgsamen Umgang mit Ressourcen

– Ökologie schließt Erhaltung und Verbesserung der Lebensqualität ein

• demografische Entwicklung

– die Bevölkerung in den entwickelten Industrieländern nimmt zahlenmäßig ab

– das Durchschnittsalter der Bevölkerung steigt

– Wanderungsbewegungen verstärken die daraus resultierenden Tendenzen, wie z.B. Fachkräftemangel

• Globalisierung

– bedeutet Wanderung von Kapital und Arbeitskräften

– Internationalisierung von Faktor- und Gütermärkten

– Sprachkenntnisse und Auslandserfahrungen gewinnen am Arbeitsplatz an Bedeutung

– in den Unternehmen arbeiten zunehmend interkulturelle Belegschaften

• Dynamik in Segmenten

– Beispiel: IT-Branche, deren rasche Veränderung sowohl Organisationen als auch Arbeitsprozesse nachhaltig verändert

– Visionen der Zukunft:

– Verzicht auf jegliche Anwesenheitspflicht, Arbeitszeit sollte sich nach dem Arbeitsanfall regeln

– Beteiligung der Arbeitnehmer am Unternehmenserfolg (völlige Flexibilisierung von Arbeitszeit und Entlohnung)

Die Wertediskussion impliziert die Erkenntnis, dass Menschen sich nicht nur nach äußeren Normen richten, sondern dass ihr Handeln maßgeblich von ihrer inneren Wertestruktur, ihren Überzeugungen und Moralauffassungen geprägt ist.

Das Erkennen dieser Werte, ihre Ausprägung sowie die bewusste Nutzung für die Steigerung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft stellen wesentliche Erfolgsfaktoren für die Unternehmen dar.

In der Konsequenz findet man zunehmend auch bei Klein- und mittelständischen Unternehmen eine ausformulierte Unternehmensphilosophie.

Beispiel

Beispiel: Heizung Lüftung Klima GmbH ⁴

„Unsere Leistung für Ihr Vertrauen“

Als qualitätsorientiertes Handwerksunternehmen streben wir täglich nach dem Ziel, individuelle Lösungen für die Aufgaben unserer Kunden zu entwickeln. Ihre persönlichen Bedürfnisse und Wünsche setzen den Rahmen für unser Handeln, nachhaltiger Nutzen ist der Antrieb unseres Tuns. Und das, was wir tun, tun wir stets mit Freude.

Mit unseren eigenen Ressourcen – Zeit, Energie, Kraft – und denen der Umwelt gehen wir zum Wohle der Gesellschaft schonend um, den Einsatz kalkulieren wir stets mit dem Blick auf das Gesamtwerk.

Jeder, der mit uns arbeitet – ob Kunde, Lieferant oder der eigene Mitarbeiter –, kann einen ehrlichen und fairen Umgang erwarten. Mit Respekt treten wir einander gegenüber und sind für das geschenkte Vertrauen in unsere Leistungen dankbar.

Stolz macht uns unsere ständige Weiterentwicklung in allen Bereichen: Als aktive Gestalter unserer Umwelt erreichen wir durch die stetige kritische Durchleuchtung unseres Tuns kontinuierliche Verbesserung. Unsere Leistungen zeichnen sich durch enormen Einsatz und ganzheitliche Planung aus. So können wir behaupten: ‚Wir schaffen das!‘“

Die Unternehmensphilosophie unseres Beispielunternehmens, der Möbeltischlerei Meyer, beinhaltet eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden sowie das Angebot von qualitativ hochwertigen Produkten.

Situationsbezogene Aufgabe

Ergänzen Sie diese Unternehmensphilosophie, z. B. durch Anforderungen an die Art und Weise des Zusammenarbeitens mit Kunden und Lieferanten, durch Führungsgrundsätze und die Positionierung der Tischlerei in ihrem Umfeld!

1.2.2 Ziele

Führungsentscheidungen

Führungsentscheidungen im Sinne des Regelkreises der Führung setzen ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Sachkenntnis und Entscheidungsbefugnis voraus. Sie sind als richtungweisende ganzheitliche Entscheidungen existenziell für das langfristige Bestehen von Unternehmen am Markt. Aus diesem Grund können Führungsentscheidungen auch nur unter Kenntnis und Berücksichtigung der komplexen Zusammenhänge sowohl der Geschäftsprozesse im Unternehmen selbst als auch der Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und Umfeld getroffen werden. Sie setzen folglich das umfassende Verständnis der Gesamtzusammenhänge voraus.

Prinzipielles Ziel von Führungsentscheidungen ist die Sicherung der Existenz und die erfolgreiche wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens.

Jedoch gibt es für jede einzelne Führungsentscheidung separate Zielstellungen in Abhängigkeit vom jeweiligen Funktionsbereich, von der Hierarchieebene und vom Zeithorizont. Ausgehend von der Begriffsbestimmung soll deshalb im Folgenden das betriebliche Zielsystem untersucht werden.

Ziel: Definition und Merkmale

Ziel ist zunächst Ausdruck für einen in Zukunft angestrebten Zustand oder einen Entwicklungsprozess bzw. eine generelle Verhaltensvorschrift. Spezifiziert für Unternehmensziele definiert das Gabler Wirtschaftslexikon:

„Ein wirtschaftliches Ziel ist ein festgelegter wirtschaftspolitischer oder unternehmensrelevanter Sollzustand, z. B. Vollbeschäftigung, Preisniveaustabilität oder eine bestimmte Absatzmenge, ein Qualitätsstandard in der Produktion, eine Senkung der Personalfluktuation oder Fehlzeiten.“ ⁵

Merkmale von Zielen

Ein Ziel ist durch folgende Merkmale charakterisiert:

Merkmale von Zielen

Die Klassifizierung der Unternehmensziele resultiert aus dem Spannungsdreieck der Leistungserstellung:

Spannungsdreieck der Leistungserstellung

Die aufgeführten Zielstellungen stehen teilweise zueinander im Widerspruch, d. h. die Erfüllung eines Ziels behindert die Erfüllung des anderen Ziels. Beispielsweise sind mit der humanen Gestaltung der Arbeitsbedingungen häufig zusätzliche Kosten verbunden. Aus der Verbesserung der Arbeitsbedingungen erwächst aber zumindest kurzfristig kein höheres Ergebnis, sodass sich die Wirtschaftlichkeit verschlechtert. Deshalb kann es bei den Entscheidungen in der Unternehmensführung stets nur um den Interessenausgleich, d. h. die Optimierung zwischen den unterschiedlichen Zielen, gehen.

Zielarten

Je nachdem, unter welchem Aspekt Ziele betrachtet werden, können folgende Zielarten unterschieden werden:

1. nach dem Inhalt

2. nach der Quantifizierbarkeit

3. nach dem Zeithorizont

4. nach dem Zielausmaß

5. nach der Rangordnung

Ziele und Zielerreichung sind ein Maßstab für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Deshalb ist die Zielformulierung eine Grundaufgabe der Unternehmensführung.

Dabei sind die Rangfolge und die Beziehungen der einzelnen Ziele zueinander von ausschlaggebender Bedeutung. Wie bereits beim Spannungsdreieck der Leistungserstellung angemerkt, können nicht alle Ziele gleichzeitig oder gleichermaßen erfüllt werden.

Zielhierarchie

Betrachtet wird deshalb im Folgenden zunächst die Rangfolge der Ziele, auch Zielhierarchie oder Zielpyramide genannt.

Zielpyramide

Zielpyramide

Eine Vision (lat. Erscheinung) beschreibt die Idealvorstellung des Unternehmens in weiterer Zukunft. Die unternehmerische Vision ist bedeutsam für die Entwicklung und den Fortbestand des Unternehmens, denn Visionen entwickeln zu können heißt, der Unternehmer hat Vorstellungen, wie er das Unternehmen an sich verändernde Märkte und Kundenwünsche anpassen kann, welche Entwicklungsrichtungen und Innovationen er künftig realisieren will, und er hat vor allem den Willen und die Überzeugung, das Unternehmen langfristig am Markt zu platzieren.

Eine der bekanntesten Visionen beschreibt Antoine de Saint-Exupéry in „Der kleine Prinz“: „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer …“

Damit sind gleichzeitig die Funktionen der Vision umschrieben. Sie gibt Orientierung, setzt Kräfte frei, ist die Basis für Zielsetzungen und wird somit zur realistischen Basis für existenz- und erfolgsicherndes Handeln sowohl des Unternehmers als auch der Mitarbeiter.

Sie ist Grundlage der Strategischen Unternehmensführung. Aus ihr werden die langfristigen Unternehmensziele abgeleitet

Vision

„Damit ist eine Vision eine ganz konkrete, bildhafte Vorstellung, die, entsprechend begreifbar und populär gemacht, Engagement und Motivation erzeugen kann. Als Basis unternehmerischer Veränderungsprozesse, wie z. B. bei Fusionen, Globalisierung, B2B-Commerce oder Netzwerkprojekten, kann die Vision den kreativen, intuitiven und innovativen betrieblichen Aufschwung und damit Aufbruch verkrusteter Strukturen und des sogenannten ‚Bewahrungsmanagements‘ bedeuten.“ ⁶

Leitbild

Vision, Mission und die Wertevorstellungen des Unternehmens ergeben zusammengefasst das Leitbild des Unternehmens. Dieses Leitbild definiert das Selbstverständnis des Unternehmens, begründet den Geschäftszweck und seine Professionalität und dokumentiert gleichzeitig, wie es die Interessen der direkten internen und externen Anspruchsgruppen verwirklichen will.

Die Beantwortung der folgenden exemplarischen Fragen hilft Ihnen bei der Erarbeitung Ihres Firmenleitbildes.

Elemente des Unternehmensleitbildes

Situationsbezogene Aufgabe

Erstellen Sie ein Leitbild für Ihr Unternehmen. Beantworten Sie dafür die folgenden Fragestellungen:

• Was würden Ihre Kunden sagen, was das Besondere an Ihrem Unternehmen ist, wodurch es sich wesentlich von vergleichbaren Unternehmen unterscheidet?

• Was glauben Sie bzw. Ihre Mitarbeiter, wozu Ihre Arbeit gut ist, welchen Nutzen sie stiftet?

• Wie beschreiben Mitarbeiter und Kunden die Atmosphäre in Ihren Geschäftsräumen bzw. an Ihren Auftragsorten?

• Was ist Ihnen im Umgang mit Kunden und Mitarbeitern besonders wichtig?

Beispiel

Beispiel: Tischlerei Dorner GmbH ⁷

• Zufriedene Kunden: Zufriedene Kunden sind das größte Kapital. Darum ist es uns wichtig, sich in den Kunden hineinzuversetzen, um aus seiner Sicht die Wünsche und Bedürfnisse wahrzunehmen. Denn nur wenn der Kunde wiederkommt und nicht die Ware, können wir zufrieden sein.

• Motivierte Mitarbeiter: Nur mit motivierten und gut geschulten Mitarbeitern ist es möglich, den organisatorisch einwandfreien Ablauf in einem Betrieb aufrechtzuerhalten. Daher ist darauf zu achten, das Personal regelmäßig aus- und weiterzubilden. Für ein gutes Betriebsklima ist es zudem wichtig, sich von Zeit zu Zeit zusammenzusetzen, um eventuelle Wünsche, Anregungen oder neue Ideen zu besprechen.

• Hochwertige Produktpalette: Qualitativ hochwertige Produkte sind das A und O für einen kleineren Gewerbebetrieb. Nur so sind wir sicher, auch auf lange Sicht im hart umkämpften Wettbewerb bestehen zu können und unsere Produkte an den Mann zu bringen.

• Qualität: Um qualitativ einwandfreie Produkte gewährleisten zu können, ist es wichtig, auch einwandfreies Rohmaterial und Zusatzprodukte einzukaufen. Dabei ist nicht nur einwandfreie Ware oder der Preis von größter Wichtigkeit, sondern es sollten auch Lieferzeit, Konditionen und das Vertrauen zum Lieferanten selbst in Betracht gezogen werden. Daher ist es von großem Vorteil, nach den bestmöglichen Lieferanten auf dem Markt Ausschau zu halten und diese auszuwerten.

Die einzelnen Ziele stehen zueinander in Beziehung. Von diesen Beziehungen hängt es ab, in welchem Maße und auch mit welchem Aufwand die einzelnen Ziele erreicht werden können.

Zielbeziehungen

Zu unterscheiden sind die folgenden Zielbeziehungen:

Betriebswirtschaftliche Ziele

Bereits hier sei auf typische betriebswirtschaftliche Ziele verwiesen, die Sie in Ihrer Unternehmensplanung und -führung vorrangig berücksichtigen müssen.