Полный позитив. Формула выживания и процветания бизнеса в изменившемся мире

4. Формирование прибыли акционеров как результат деятельности, а не самоцель

Великий Питер Друкер как-то сказал: «Прибыль для компании как кислород для человека. Когда кислорода не хватает, ты задыхаешься и выбываешь из игры. Но если ты думаешь, что вся твоя жизнь сводится к тому, чтобы дышать, значит, ты чего-то не понял»^[80]. За несколько лет до этого Генри Форд также говорил, что предприятие, работающее только для получения прибыли, обречено на смерть, ведь оно лишено цели, а «лучший способ заработать – это не думать о деньгах»^[81].

Пора очнуться от полувекового ступора и одержимости прибылью. Выгода акционера должна быть результатом деятельности, а не ее конечной целью. Величайшее препятствие на пути к созданию компании с долгосрочными ценностями, которая служит всему миру, – это постоянное давление и гонка за квартальными показателями. Это наносит ущерб компаниям и экономике в целом. Ряд институциональных инвесторов, например, пенсионные и государственные фонды, ориентированы на долгосрочную перспективу и беспокоятся о системных рисках, таких как изменение климата. Однако основное влияние на публичные компании по-прежнему оказывают прямые инвесторы и аналитики – и это накладывает отпечаток на каждое предприятие.

Акционеры жаждут легкой, постоянно растущей прибыли – и компании изо всех сил стараются эту жажду утолить. Возможность приобретать ограниченное количество акций как форма поощрения руководителей высшего звена сделала манипуляцию доходами – как законными, так и теневыми способами – еще более заманчивой. К примеру, выкуп акций в большинстве случаев становится уловкой: повышая краткосрочный доход, вы забываете о том, что не инвестируете в развитие предприятия и повышение его ценности для общества.

Большинство инвесторов вовсе не являются вашими партнерами по достижению долгосрочных целей. Если в середине двадцатого столетия средний период владения ценными бумагами составлял восемь лет, то к 2020 году он сократился до пяти месяцев.^[82] И если отдать бразды правления инвесторам, нам не удастся обеспечить всеобщего благополучия, ведь для этого нужна ориентация на долгосрочные ценности. К несчастью, даже перед лицом экзистенциальных проблем, таких как перемена климата, глобальные компании сосредотачиваются на получении краткосрочной выгоды, вместо того чтобы задуматься и сменить угол зрения. Согласно результатам одного масштабного исследования: если бы предприятия чаще работали на долгосрочную перспективу, то «смогли бы заработать на 1,5 триллиона долларов больше на доходах от собственных инвестиций»^[83]. Для акционеров это весьма солидная прибыль от реализации проекта!

Есть еще и философский мотив для того, чтобы покончить, наконец, с одержимостью акционеров быстрыми результатами. Дело в том, что рынки зачастую совершенно оторваны от экономической реальности. Во время пандемии 2020 года, после резкого падения за короткий период, основные показатели быстро вернулись к историческим максимумам, несмотря на то что количество рабочих мест в мировой экономике сократилось на 400 миллионов^[84]. Поэтому, если вы считаете, что стоимость акции в конечном счете привязана к стоимости будущих денежных потоков, – ведь именно так и должно быть – не нужно убеждать акционеров покупать акции. Просто увеличьте долгосрочные потоки средств – и покупатели не заставят себя ждать. Если же фондовый рынок не связан с реальными показателями деятельности компании и денежными потоками, то это лотерея, а значит, вступать в диалог с краткосрочными акционерами и вовсе не стоит.

Предстоит пройти долгий путь, прежде чем большинство компаний поймут, что доход акционеров должен быть результатом, а не самоцелью. По мнению Эндрю Ливериса, бывшего генерального директора компании Dow, на сегодняшний день инвесторы для руководителей компаний – главные люди^[85]. К сожалению, его слова подтверждаются конкретными цифрами. Опрос руководителей и финансовых директоров компаний, проведенный в 2019 году в Стэнфорде, показал, что 89 % из них считают необходимым учитывать при планировании бизнеса интересы всех его участников (и это здорово!), однако всего 5 % заявили, что эти интересы важнее желаний акционеров^[86]. Из этого следует, что генеральные и финансовые директора компаний явно воспринимают краткосрочный подход как путь наименьшего сопротивления, однако в конечном итоге он не принесет им ничего хорошего. Как сказал Дуг Бейкер, председатель совета директоров компании Ecolab, в стремлении реализовать краткосрочные цели в управлении бизнесом нет ничего зазорного, но, если зациклиться на ближайшей перспективе, мы получим «легкие встречи, но тяжелую жизнь». Иными словами, удовлетворять требования инвесторов – это хорошо, но в будущем у вас могут возникнуть гораздо более серьезные проблемы.

В МИРЕ БИЗНЕСА,

ВСЕ БОЛЕЕ ЗАВИСИМОМ

ОТ ГРАФИКОВ, ТАБЛИЦ,

КОМПЬЮТЕРОВ

И МЕТОДОВ УСКОРЕННОЙ

ТОРГОВЛИ, ИМЕЮЩЕМ

УСТОЯВШИЕСЯ НОРМЫ

И ПРАВИЛА, СМЕЛОСТЬ ЗАЧАСТУЮ

ЗАКЛЮЧАЕТСЯ И В ТОМ,

ЧТОБЫ ВСПОМНИТЬ

О ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ

СОСТАВЛЯЮЩЕЙ, КОТОРОЙ ТАК

ЧАСТО ПРЕНЕБРЕГАЮТ

Нет – ежеквартальной отчетности

Лучший способ вырваться из круговорота событий, свойственного краткосрочному подходу, – ограничить общение с инвесторами. Сказать прямо и открыто: «Мы не станем предоставлять ежеквартальные отчеты о прибыли и проводить регулярные консультации».

Этот ответственный шаг Пол сделал в первые три недели на посту генерального директора, рассудив, что, даже если все будет плохо, совет директоров нескоро сможет его уволить. Отказ от квартальной отчетности был и остается весьма нетипичным решением. Большинство генеральных директоров проводят в год сотни собраний с участием инвесторов, тратя на них огромное количество времени, которое могли бы посвятить разработке эффективной стратегии, развитию инноваций, изучению привычек клиентов и так далее. Если вовремя не вырваться из бесконечной погони за прибылью, есть риск стать заложником финансового рынка. Прибыль – это не цель, а конечный продукт. И по прошествии десяти лет, которые Пол провел у руля компании, его конечный продукт только консолидировался: совокупный доход акционеров составил 292 %, значительно превысив даже показатель по индексу FTSE – 131 %.

Эти показатели стали результатом достижения целей Плана устойчивого развития Unilever, а не ежеквартальных бесед с инвесторами. Кстати, подобное решение не всегда воспринималось как нечто радикальное. Почти за сорок лет до выхода манифеста Милтона Фридмана о первостепенной важности прибыли Роберт Вуд Джонсон, председатель совета директоров компании Johnson & Johnson, призывал к смене курса. Он составил и опубликовал «Наше кредо», согласно которому его семейное предприятие в первую очередь заботилось об интересах пациентов, врачей и медсестер. Затем шли сотрудники компании и местные сообщества. В «Кредо» также были прописаны обязанности компании по охране окружающей среды. Акционеры находились в конце списка и должны были «получать справедливую прибыль»^[87]. Заметьте: не максимальную, а справедливую.

Увы, лишь немногие компании последовали примеру Unilever, отказавшись от регулярной отчетности перед инвесторами и контроля с их стороны. Но именно так поступит компания, стремящаяся к чистому позитиву. Некоторые руководители пусть и не пошли так далеко, как Unilever, но все же ограничили общение с инвесторами. Еще в 2014 году компания Apple объявила о новой стратегии, связанной с переменами климата и необходимостью беречь энергию. Инвесторы стали настаивать на том, чтобы генеральный директор Тим Кук занимался только теми климатическими проектами, которые однозначно принесут прибыль. Тогда он ответил, что, если они не верят в угрозу, связанную с переменой климата, пусть продадут свои акции (чья стоимость с того собрания увеличилась на 500 %). Тим отметил, что множество решений компания Apple принимает без оглядки на краткосрочную выгоду, поэтому, «если вы хотите, чтобы я заботился только о доходности инвестиций, лучше выйдите из состава акционеров»^[88].

Есть еще один способ коренного изменения этой динамики. Было бы гораздо легче поставить акционеров в конец очереди, если бы владельцы капитала понимали важность формирования долгосрочных ценностей. Организация FCLTGlobal, или Focusing Capital on the Long Term («Фокусирование капитала на долгосрочную перспективу»), прилагает все усилия для скорейшего осуществления перехода. Посредством FCLT происходит коммуникация крупных транснациональных корпораций – Bloomberg, Cisco, Dow, DSM, Tata, Unilever и Walmart – с крупными владельцами активов и инвесторами, такими как Barclays, BlackRock, Carlyle Group, Fidelity, Goldman Sachs, State Street и TPG. Организация готовит аналитические материалы, демонстрирующие преимущества долгосрочного подхода, а также разрабатывает дорожные карты и инструменты, помогая компаниям оптимизировать рабочие процессы. Инвесторы движутся в правильном направлении, но, пока большинство из них не переориентируется на долгосрочную перспективу, лучшее, что вы можете сделать, – выйти из бесконечной погони за квартальными результатами.

5. Партнерство как двигатель системных преобразований

Нельзя улучшить показатели для всех участников, пока вы не определите возможные последствия, не поймете механизм их формирования и не возьмете на себя ответственность за них. Но это не означает, что ответственность должна быть единоличной или что реализовывать благородную миссию нужно в одиночку. Чтобы залатать образовавшиеся во Вселенной дыры, понадобятся партнеры.

Все компании – и в особенности транснациональные корпорации – оказывают влияние на планету и на гораздо большее количество людей, чем сами осознают. В глазах большинства их непосредственное влияние неподвластно контролю. Вот почему для устранения последствий деятельности компании, не говоря уж о системных проблемах, угрожающих нашему благополучию, нужно действовать сообща. Отдельно взятая компания, в одиночку работающая над реализацией масштабных задач, таких как защита прав человека или декарбонизация, сможет самостоятельно устранить проблему лишь на 30–40 %, когда для стопроцентного решения необходимо коренное преобразование системы.

Так, в некоторых регионах Индии, Китая или Африки свести углеродный индекс к минимуму практически невозможно. Они по-прежнему зависят от угля и дизельного топлива или же относительно недавно начали увеличивать объемы использования возобновляемых источников энергии. Завод не положишь в карман и не перенесешь на новое место, поэтому логичным будет формирование широкой коалиции, чья цель – изменение доступного арсенала энергетических возможностей.

Пластиковые отходы – еще один острый вопрос, связывающий множество секторов экономики и миллиарды потребителей. В этой сфере также невозможно справиться с проблемами в одиночку. Одна компания может произвести сбор одного конкретного вида мусора в океане, обеспечив этому проекту медийную поддержку, но глобально практически ничего не поменяется. Точно так же обеспечение семьям прожиточного минимума и борьба с детским трудом в цепочке поставок не принесет значимых результатов без активного сотрудничества во всех отраслях и глубоких изменений в культуре и государственной политике.

В ряде секторов потребность в сотрудничестве выше. Так, в пищевой промышленности существует множество довольно сложных задач, которые все чаще возникают перед компаниями, ориентированными на потребителя. Генеральный директор одного из крупнейших производителей продуктов питания и напитков однажды сказал Эндрю, что когда-то хорошим продуктом считался тот, что был вкусным и безопасным, только и всего. Сегодня же качественный продукт подразумевает ответственную работу с источниками, производством и дистрибуцией. Подобный расширенный взгляд представляет собой необходимое, но недостаточное условие. Следующий уровень ответственности в пищевой промышленности предполагает решение более серьезных общественных проблем: растущий объем пищевых отходов и стремительно ухудшающееся здоровье населения земного шара. В настоящее время появляется все больше партнерских соглашений по решению этих задач.

Мы не съедаем 40 % производимой нами еды, и это невероятное расточительство, ведь пищевая промышленность использует 70 % мирового запаса пресной воды, а выбросы от нее составляют 30 % глобального объема парниковых газов. Чтобы решить эту проблему, коалиция Champions 12.3, куда входят предприятия Nestlé, Kellogg, Tesco и Unilever, поставила перед собой цель к 2030 году вдвое сократить объем пищевых отходов. И этот бой начинается с переговоров с нужными людьми за круглым столом.

Без широкого спектра участников нам не под силу устранить все проблемы в области питания и здравоохранения. В нашем мире существуют две глобальные задачи, которые парадоксальным образом находятся на противоположных полюсах: более 650 миллионов людей страдают ожирением, тогда как 400 миллионов недоедают, а 2 миллиарда испытывают дефицит питательных микроэлементов^[89]. Более 50 миллионов детей младше пяти лет страдают «истощением», то есть их вес и рост ниже возрастной нормы^[90]. Население многих стран страдает от «задержки в развитии» – нарушения когнитивных функций в связи с недостатком питания в первые три года жизни^[91]. Для решения этих проблем компания Unilever приняла участие в разработке инициативы «За усиление внимания к проблеме питания» – совместного проекта с множеством участников, направленного на борьбу с неправильным питанием. Unilever произвела 60 миллиардов единиц своей продукции, обогащенной витаминами, железом и йодом (к 2022 году компания планирует достичь порога в 200 миллиардов). Подобные цели служат комплексным решением сразу нескольких проблем.

Глобальные системные изменения возможны только в партнерстве с внешними группами: коллегами, членами сообщества, некоммерческими организациями, правительственными органами, потребителями, поставщиками и т. п. При благоприятном исходе тесно сплетенная сеть участников организует масштабное и оперативное сотрудничество. А для создания такой эффективной сети необходимо доверие, которое достигается честным признанием собственных проблем и ошибок. Кроме того, для формирования доверительных и успешных партнерских отношений необходимо следовать первым четырем постулатам компании чистого позитива. Если не брать на себя ответственность, не мыслить в долгосрочной перспективе, не работать на благо других и ставить интересы акционеров превыше всего, разве можно говорить о масштабном планировании? И разве могут в этом случае другие участники вам доверять?

Для успешного решения системных проблем крупным партнерским сетям необходимы соответствующие законодательные преобразования. Порой нормы могут трактоваться прямо противоположным образом или попросту быть неэффективными, если не установить жесткие рамки, которые предотвратят вольное обращение с законом. Компании должны регулярно проводить совещания на тему климатических изменений, прав человека, законодательства в области детского труда, налоговых норм и режимов субсидирования, разработанных для устранения социального неравенства.

Источником вдохновения и правовой основой для объединения этих элементов должны служить «Цели устойчивого развития». Можно использовать их для пересмотра общественного договора, переосмысления роли предпринимательства в обществе и переформулирования необходимых нам норм. «Цели устойчивого развития» побуждают нас тщательнее анализировать тот или иной комплекс проблем и искать равновесие между планетой и обществом.

Организационная игра с высокими ставками

Эти пять принципов в совокупности составляют основу стратегии чистого позитива. Их непреложность для компании означает разницу между ключевыми участниками, добросовестно выполняющими свою работу в области устойчивого развития, и компаниями с мировым именем, которые трудятся на благо человечества. Наши проблемы имеют определенный масштаб, поэтому предприятия и их руководители должны играть на другом уровне, с повышенными ставками.

Компании высшего звена также должны придерживаться базовых принципов. Помимо пяти постулатов модели чистого позитива есть еще один, служащий основой остальным: ничто в новой модели не отменяет необходимости надлежащего ведения бизнеса. Ваша продукция должна быть вкусной, или правильно работать, или помогать потребителям выглядеть лучше. Ее цена должна быть доступной и соответствовать качеству и функциональности. Обязательным требованием должен стать и найм квалифицированного персонала. На предприятии требуется соблюдать дисциплину, обеспечивающую эффективность цепочек поставок и производства, налаживать каналы дистрибуции, внедрять инновационные технологии в области научно-исследовательской деятельности, разработок, маркетинга и т. п. Реализация стратегии чистого позитива возможна лишь в том случае, если она ложится на прочную основу и не нарушает культуру производства.

Сотрудники таких компаний, как Unilever, нередко ощущают на себе бремя необходимости соответствовать высоким стандартам устойчивого развития. Однако вместо того, чтобы видеть в соблюдении этих принципов лишний труд, они воспринимают их как основу, считая моделью общества. Компания может время от времени полностью концентрироваться на финансовой стороне операций, но только в привязке к уже отлаженной оптимальной модели, а не в качестве отдельной главенствующей стратегии. Так, при развитии населенных пунктов, близ которых расположены предприятия компании, необходимо действовать крайне осторожно. Необходимо тщательно выбирать направления бюджета. Однако само намерение повысить качество жизни в этих районах не должно подвергаться сомнению. Наконец, как бы ни были важны капиталовложения в развитие предприятия, в качество продукции и в инновации, но в центре внимания должно быть преимущество для нескольких участников в долгосрочной перспективе. Порой могут возникать краткосрочные компромиссы – нельзя ведь сделать все и сразу – но суть модели в том, чтобы стремиться стать лучше практически во всех отношениях, периодически проверяя различные аспекты. Если все сделать правильно, вы увидите, что усовершенствованная бизнес-модель дает больше преимуществ.

Позитивные компании – это высшая лига. Мы должны быть первопроходцами, создавать новые территории и постоянно модернизировать компанию и будущее. Без такого уровня мышления можно быстро оказаться в числе отстающих. Нужна подлинная преданность процессу оптимизации компании, но каждый понимает «оптимизацию» по-своему. Для позитивного бизнеса это понятие означает получение прибыли и радикальные преобразования, выходящие за рамки непосредственных краткосрочных интересов. Лучшая компания создает благополучие для людей и планеты.

Как позитивные компании создают корпоративную миссию на основе большего уровня ответственности:

Развивают глубокое понимание воздействия бизнеса на окружающий мир и ответственность за это воздействие – от операций до цепочки создания себестоимости, от сообществ до планеты в целом. Повышают значимость предприятия в нескольких направлениях:

• Цепочка создания себестоимости. Не только оптимизация собственного бизнеса, но и повышение качества операций, выполняемых поставщиками, и уровня жизни потребителей.

• Время. Комплексные, долгосрочные цели во благо предприятия и всего мира.

• Участники. Думайте не только о сотрудниках и клиентах, но и о полном спектре действующих лиц экономического процесса.

• Деньги. Сформулируйте новую модель капиталовложения, сместив фокус с инвесторов и их вознаграждения.

• Независимость. Абстрагируйтесь от подхода «каждый сам по себе» и «все уже придумано до нас» и будьте открыты для настоящих партнерских отношений.

2
Насколько это важно для вас?

Как стать смелым позитивным руководителем

Вчера я был умным и хотел изменить мир. Сегодня я стал мудрым и меняюсь сам.

– Руми, иранский поэт тринадцатого века

Западная экономическая система основана на двух главных заблуждениях: первое касается мира природы, второе – природы человека. Два величайших мыслителя последних трех столетий – Адам Смит и Чарльз Дарвин – в своих теориях хотели сказать совсем не то, о чем все подумали.

Фраза «выживает сильнейший» принадлежит вовсе не Дарвину. Как отмечает биолог Джанин Бениус, он писал об адаптивности и способности выжить, а вовсе не о физической силе. Многие биологические виды спокойно существуют без необходимости уничтожать других, исключительно за счет сотрудничества. Целые экосистемы, объединившись, достигают общего благополучия по уровню здоровья и выносливости. Оказывается, природа – это не клетка, в которой мы вынуждены пребывать до конца наших дней.

В царстве людей одержимость «свободным» рынком основывается главным образом на неверной трактовке книги Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», вышедшей в 1776 году. Его теория одинаково почитается сторонниками либертарианства и его противниками: и тем, и другим в равной степени близка идея «невидимой руки», требующая снять все ограничения с капитализма. Свободные рынки обеспечат наилучший результат, во всяком случае, так они говорят. Однако такая трактовка ошибочна.

«Невидимая рука» была далеко не ключевым понятием в работе Смита: он упомянул ее всего лишь несколько раз. Причем впервые – за семнадцать лет до выхода «Исследования о природе и причинах богатства народов» в своем менее известном сочинении «Теория нравственных чувств». И хотя, по мнению Смита, именно корыстные интересы приблизят нас ко всеобщему благу, сам он уделял гораздо больше внимания второй части уравнения. Те, кто хорошо себя чувствует на рынке (то есть богатые), по его мнению, «ведомы невидимой рукой и ею же направляются, дабы произвести почти то же распределение жизненно необходимых благ, которое произошло бы, если бы земля разделилась на равные части между всеми ее жителями»^[92]. Кто бы мог подумать, что Адам Смит был так близок к социалистам!

Подобная вера в распределение богатств была основана на более оптимистичном взгляде на человеческую природу, чем принятый современными догмами. Смит полагал, что корысть вполне способна уживаться с умением сопереживать и чувством справедливости^[93]. Первые строки «Теории нравственных чувств» звучат так: «Каким бы эгоистичным ни казался человек, в его природе явно заложены определенные законы, заставляющие его интересоваться судьбой других и считать их счастье необходимым для себя, хотя он сам от этого ничего не получает, за исключением удовольствия видеть это счастье»^[94].

Иными словами, мы счастливы, когда видим счастливыми других. Нам от природы дано умение сострадать, а эмпатия приносит нам удовлетворение. В этом смысле забота о других, дабы сделать их счастливыми, носит некий оттенок эгоизма.

Непонимание Смита и Дарвина создало человечеству множество проблем в области предпринимательства и экономики. Так, в экономической науке двадцатого столетия сформировались модели, предполагающие хладнокровное преследование людьми и организациями собственных корыстных целей. Человеческая составляющая попросту исчезла из уравнения, а рынки превратились в машины с бездушными шестеренками. Хуже того, в финансовых отчетах компаний люди даже не считаются активами: сотрудники фигурируют как пассивы, взятые на баланс предприятия.

Так быть не должно. Можно стремиться не только к успеху и благосостоянию, но также и к честности, справедливости и равенству. Поведенческая экономика и психология сводят на нет холодный рациональный взгляд на людей, выводя на первый план поведение их в реальной жизни, с их заботами, предубеждениями, недостатками и эмоциями.

Генеральные директора компаний и другие руководители должны всецело посвящать себя работе, но бесконечная погоня за краткосрочными результатами – это серьезный вызов. Даже общественные организации, призывающие компании работать эффективнее, признают, что такая проблема существует. Куми Найду, бывший генеральный директор компаний Greenpeace и Amnesty International, считает, что «даже самые просвещенные из руководителей становятся заложниками системы, самой настоящей тирании квартальной отчетности, из-за которой порой становится совершенно невозможно двигаться вперед»^[95]. А чтобы дать системе отпор, нужна немалая храбрость.

Разумеется, многие предпочитают оставаться в ловушке привычной системы. Не стоит делать вид, будто бы всем участникам бизнеса есть дело до того, в каком состоянии находится планета. Во время визита в лагерь беженцев Заатари в Иордании Пол встретился с другими руководителями предприятий, которые, казалось, прибыли туда поневоле. Один миллиардер – управляющий хеджевым фондом – даже жаловался, что «проклятые беженцы» испортили ему весь отпуск на мегаяхте в Средиземном море. Подобные истории только подтверждают худшие стереотипы, бытующие среди ненавистников предпринимателей, и, к несчастью, в кулуарах они не редкость.

Однако большинство руководителей – живые люди. У них есть дети и внуки, которые строго спрашивают с них за все их дела. Им не все равно, что происходит в мире, и они мечтают жить на здоровой, безопасной и справедливой планете. Быть может, кому-то из них кажется, что добровольная слепота – часть работы, но вряд ли они осознанно хотят сделать наш мир грязнее, вызвать резкие перемены климата и человеческие страдания. Многие, похоже, думают, что действовать в соответствии с собственными убеждениями – самостоятельно или объединившись в группы – невозможно. Но им не все равно, а это для настоящего лидера – обязательный критерий.