Команда рулит. Управление изменениями в цифровой среде

5. Система взаимозаменяемых элементов (модулей) важнее жесткой структуры. Когда ключевые процессы, ресурсы и инструменты сфокусированы в нескольких точках, потеря любого из них даже ненадолго наносит колоссальный урон. Поэтому система-конструктор гораздо удобнее. Хороший пример – 1С, настраивающаяся под любые задачи. Если какое-то из приложений станет неактуальным, компания без потерь переключится на другие.

Тот же принцип работает в корпоративной культуре: если в команде есть звезды, замыкающие на себе множество процессов, их трудно заменить, поэтому важен аспект вовлечения в формирование преемственности экспертизы, о котором я расскажу в главе 4.

Стратегия – компонент корпоративной культуры

«Живая» стратегия позволяет драйвить и масштабировать организацию изнутри через оптимизацию ресурсов и раскрытие ранее незадействованного потенциала.

90 % идей, которые повышают продуктивность организации, уже есть внутри нее.

В компании всегда есть скрытые резервы. Они таятся глубоко внутри – в перегруженных процессах и регламентах, а также неоптимальных коммуникациях (когда задача перебрасывается от одного отдела к другому или совещания занимают очень много времени). Руководителям и топ-менеджменту в большинстве случаев видны как раз только верхние слои, а залежи и резервы продуктивности так и остаются неизученными в полной мере. Чтобы грамотно распределить усилия, не упустить время и возможности, без замеров глубины и понимания находящейся там информации не обойтись (рис. 6).

Ключом к более глубокому раскрытию внутреннего потенциала организации становится здоровая корпоративная культура и вовлечение в процесс построения стратегии всей команды. Это позволяет конкретизировать представления о текущей обстановке в организации и понять, какие аспекты (процессы, модели, схемы, инструменты) нуждаются в приоритетном переосмыслении и/или совершенствовании.

Компании, строящие культуру с фокусом на вовлечение команды и внедрение инноваций, более успешны и чаще выходят на топовые позиции.

Идеи команды помогают масштабироваться изнутри: одно изменение тянет за собой другое, по ходу обнаруживая те или иные несовершенные процессы и инструменты решения проблемы.

Воплощение командного стратегического плана в жизнь происходит динамичнее и с бóльшим энтузиазмом: люди скорее поддержат цели и задачи, которые разработали сами, чем навязанные извне и без учета их мнений.

Если команда с вами заодно, она:

• становится драйвером реализации стратегии;

• способствует систематизации процессов, действуя изнутри, на уровне межличностного общения;

• замотивирована на результат;

• вовлечена в процессы непрерывного движения и совершенствования;

• помогает внедрять изменения, в том числе цифровые процессы.

Цифровые инструменты способствуют ускорению трансформации, повышают продуктивность, избавляя от лишней рутины, сокращая время и цепочку действий, уменьшая объем усилий. Их успешное и оперативное внедрение напрямую зависит от принятия командой и ее вовлеченности в процесс.

Поэтому стратегия успешного лидерства в эпоху изменений № 1 – вовлечение команды в стратегирование, создание общих целей и ценностей с ключевыми партнерами и заинтересованными сторонами экосистемы организации.

Сплотить команду экосистемы на уровне глубинных убеждений позволяют общая миссия и ценности. В эпоху всеобщего переосмысления и постоянных изменений консолидация на основе убеждений имеет важнейшее значение.

Миссия – зачем и для кого мы работаем, стратегия – маршрут реализации наших целей

Когда есть общий фундамент в виде миссии, процессы выстраиваются естественным образом, без лишнего напряжения и токсичности. В команде единомышленников, где всем понятны цель и значимость задачи, уже нет места бюрократии, выяснению отношений на тему «кто важнее» и перекидыванию ответственности по принципу «это не мое». Вопросы изначально формулируются иначе: «Что еще мы как команда можем улучшить?» и «Как лично я могу помочь?».

Тогда организация развивается как гармоничный здоровый организм, экосистема.

• Все функции поддерживают друг друга. Если случился прокол, энергия не тратится на токсичное выяснение, кто виноват. Ошибки служат точками роста.

• Процессы функционируют во взаимосвязи и направлены на решение общей задачи. Если кто-то выпал из процесса, нагрузка перераспределяется между другими элементами экосистемы, а та, в свою очередь, оперативно адаптируется к изменениям.

• Когда нагрузка на экосистему возрастает, автоматически срабатывает «иммунная защита» – запуск механизмов трансформации.

В организациях, где преобладают открытые, доверительные отношения, идеи, исходящие от лидеров, подхватываются всей командой, а лидеры в свою очередь прислушиваются к мнению коллег.

К примеру, сеть отелей, с которой мы создавали кодекс ценностей для сотрудников, поддерживает открытость и принятие командой важных стратегических решений. Люди открыто делятся мнениями, шутят, дополняют друг друга и транслируют схожие ценности. Во время стратегической сессии команда почти сразу взяла общий курс, хотя подготовительной работы с ней не проводилось. Ценности уже существовали, мы их просто «достали» и договорились о формулировках.

Это говорит о том, что трансляция смыслов и целей не только происходит через документацию и другие официальные каналы, но и считывается на более тонких планах: через неформальное общение, ежедневные действия, ролевые модели и отношения в команде.

Недостаточно просто договориться о ценностях и разработать красочную визуализацию. Ценности формируются из окружения, которое влияет на наше поведение, оценку сильных сторон (способностей), ролевых моделей и убеждений (во что мы верим). По сути, это принцип пирамиды нейрологических уровней Р. Дилтса. Его можно применить и к корпоративной среде (рис. 7). Объединение на основе ценностей более глубокое и требует искренности и цельности от двух сторон. Именно поэтому на первый план выходят внутренние коммуникации, о которых мы поговорим в другой главе.

Наше поведение – результат глубинных убеждений и ценностей.

Система управления на основе целей и ценностей

Чтобы красивые термины не были просто лозунгами, а стали настоящими значимыми смыслами, коммуникации должны строиться по принципу омниканальности с постоянным сбором идей и обратной связью от всех заинтересованных сторон. Насколько эти смыслы значимы для команды? Есть ли понимание миссии и как она отражается в ежедневной деятельности? Для этой стыковки цели и ценности должны быть интегрированы во все значимые процессы организации. Так работает системное управление на основе целей и ценностей (рис. 8). Оно подразумевает понимание и внедрение целей и ценностей на всех этапах реализации проекта – от постановки целей до оценки результатов.

На примере HR-процессов цели чаще всего декомпозируются в системы премирования команды на базе ключевых показателей эффективности (KPIs), а ценности становятся основой для корпоративных кодексов и корпоративных моделей компетенций, которые применяются при подборе, оценке и обучении команды. Даже в процессе выбора обучающих программ команда опирается на кодекс ценностей, где прописаны наиболее значимые компетенции для развития.

Таким образом, команда имеет общий фундамент и четкое понимание того, что она реализует (цели) и как взаимодействует внутри (ценности). Цели – это то, что мы делаем все вместе и куда идем, а ценности – то, как мы работаем, какие у нас подходы и отношения в команде.

Цели организации находят отражение в системах премирования на основе метрик и показателей для сотрудника и становятся частью его задач. А ценности (в отношениях с клиентом и между сотрудниками, в процессах и коммуникациях) прописываются, вербализуются и превращаются в ролевые модели и правила игры, которые можно масштабировать и которые в идеале коррелируют с ценностями человека, и это важно учитывать еще на этапе подбора сотрудников с помощью интервью по компетенциям.

Так возникает более глубокий уровень вовлечения сотрудника и его взаимоотношений с организацией, когда человек, выполняя задачи, реализуется не только как специалист, но и как личность, важная часть экосистемы организации, разделяющая ее подходы.

Вовлекая команду в важные процессы жизнедеятельности организации, мы получаем надежных партнеров, которые действуют не декларативно и формально, для галочки (выполнил задачу – пошел домой), а заинтересованы в успешности своего детища, генерируют идеи, совершенствуют стратегии и подходы, а главное – лояльнее относятся к изменениям, часть из которых предложили сами. Такая команда сама трансформирует организацию.

Глава 2. Корпоративная культура – драйвер инноваций. Закладываем фундамент совершенствования и развития организации

Почему в одних организациях изменения укореняются и приносят пользу, а в других – отторгаются, не находя отклика и эффективного применения? Потому что успех внедрения во многом зависит от команды.

Даже самая совершенная стратегия терпит неудачу, если не принята командой

Две важные черты сильной корпоративной культуры:

1. Она либо подталкивает, драйвит изменения, либо стопорит их – в зависимости от того, принимает ли их команда;

2. В период внешних изменений она помогает сохранить устойчивость через укрепление внутренних связей.

Сегодня финансовые достижения и мотивация остаются важными, но не единственными показателями, особенно в долгосрочной перспективе (исходя из концепции устойчивого развития).

Чтобы обеспечить стабильность в турбулентной среде, необходимо сохранять адаптивность и гибкость. И здесь на первый план, казалось бы, логично вывести грамотное планирование и цифровые инструменты сами по себе. Но этого недостаточно. Как ни стремись к плановым показателям, человеческий фактор всегда будет определять степень успеха: команда в раздрае – показатели упали, нет общего понимания целей – совершаются лишние хаотичные действия, затормаживающие процесс внедрения изменений.

Настроения, модели поведения и коммуникаций, наборы ценностей, принципов и готовых реакций – все это корпоративная культура и среда организации (рис. 9), ее «дом» и общее пространство, в котором живут цели, ценности, подходы к трансформациям и взаимодействиям с клиентами и внутри команды. Она проявляет себя на шести логических уровнях.

1. Миссия. Отвечает на вопросы «Зачем?», «В чем смысл?».

2. Идентичность. Определяет, кем является каждый из сотрудников в отдельности и команда в целом («Кто мы в команде?», «Какова наша роль?»).

3. Ценности. Формирует установки, стереотипы, убеждения и мотивы, очерчивает критерии («Что для меня важно / не важно и почему?», «Во что я верю?»).

4. Способности. Позволяет оценить способности, сильные и слабые стороны, навыки и компетенции. Открывает возможности к решению задач через представление о том, как (каким образом) необходимо действовать.

5. Поведение. Создает паттерны поведения («Что мы должны делать?»).

6. Окружение. Моделирует реальность («Кто мы?», «Где мы?», «Что нас окружает?»).

Культура внутри организации влияет на вектор и динамику ее развития, либо поддерживая движение в сторону нового, либо блокируя его

Организационная среда также имеет важную функцию домашнего очага. Она способна удерживать организацию на плаву за счет отношений «в доме» в период внешних изменений. В этом случае спаянная команда формирует новые правила и трансформирует процессы, подстраиваясь под новые реалии.

«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак» (П. Друкер)

Плохая новость: пока корпоративная культура остается для вас красивым, но далеким от реальности образом, организации не достичь настоящих высот. Потому что стратегия в этом случае тоже образ: звучит отлично, но не находит отклика у других и имеет ценность только в ваших глазах.

Хорошая новость: корпоративная культура отличается гибкостью. Ее можно настраивать и видоизменять, создавая среду, в которой команда принимает продуктивные изменения и фокусируется на устойчивом развитии, планомерном движении вперед. Культура – целевой показатель, ее можно создавать, видоизменять, оценивать и измерять.

Необходимо изменение мышления внутренних заинтересованных сторон экосистемы организации, и в первую очередь лидера и команды, в сторону принятия их как естественного процесса, неотъемлемой части корпоративной жизни, того, что происходит постоянно.

Поэтому стратегия успешного лидерства в эпоху изменений № 2 – создание корпоративной культуры инноваций и среды, открытой к улучшениям, а также внедрение системных механизмов постоянного сбора, анализа и тестирования идей.

Как этого достичь?