Grundwissen Sportmanagement

Es ist nachvollziehbar, dass bezahlte Manager – etwa in Form des Unternehmers – im For-Profit-Bereich viel früher erscheinen als im Non-Profit-Sektor. Denn mit dem ersten erfolgreichen Betrieb finden wir den ersten hauptamtlichen Manager. Die in der Managementgeschichte gern und sinnvoll getroffene Unterscheidung in Unternehmer, dem Eigner seiner Unternehmung, und den später auf den Plan tretenden Manager, der für den Eigner das Unternehmen führt, spielt hier keine Rolle, da es uns vor allem um Fragen des Managens geht. Man kann davon aus gehen, dass die Sportartikelindustrie in Deutschland erst nach dem Zweiten Weltkrieg an Bedeutung gewann, da vorher alle Sportartikel von Firmen eher nebenbei hergestellt wurden, vielleicht mit der Ausnahme des Fahrrads, das aber anfangs vor allem ein Freizeit- und Arbeitsgerät war (Lessing 1982). Sicher wurden auch Rennräder hergestellt, aber diese waren eher ein Nebenprodukt. Man kann sagen, dass es zu einer Ausdifferenzierung der Sportartikel im Wirtschaftssystem noch nicht gekommen war. Selbst in den Anfängen der Gebrüder Dassler war der Sportschuh zunächst mehr ein Hobbyprodukt der Dassler-Brüder. Erst viel später, nach dem Zweiten Weltkrieg, kam es mit dem aufkommenden Sportboom und der damit einhergehenden Nachfrage nach speziellen Sportschuhen zu einer Spezialisierung und der Gründung von Puma und Adidas (Smit 2007). Viel interessanter sind in diesem Zusammenhang die ersten kommerziellen Zuschauersportangebote. Hier sind die ersten Sportmanager zu suchen, und zwar in Sportarten wie Pferdesport, Motorrennsport oder Boxen. Hier finden sich Promotoren und Impresarios, die kommerzielle Sportevents veranstalteten. An dieser Stelle muss weitergeforscht werden, was im Rahmen dieses Lehrbuch nicht möglich ist. Genauso müsste auch noch der geschichtlichen Entwicklung von Sportämtern nachgegangen werden, denn erst mit der Ausdifferenzierung von Spezialisten für die Verwaltung z.B. von kommunalen Sportanlagen kann man hier von staatlichen Sportmanagern sprechen.

2.2 Geschichte des Fachs Sportmanagement

Die Fächer Sportmanagement und Sportökonomie sind sehr jung. Da die Kommerzialisierung und Professionalisierung des Sports in den USA besonders früh einsetzte, entwickelte sich die Wissenschaft auch hier zuerst. Der Besitzer der „Dodgers“, Walter O’Malley, bestärkte 1957 James G. Mason, damals noch an der University of Miami, eine spezielle Ausbildung für Sportmanager zu initiieren. Zehn Jahre später begann Mason das erste Graduiertenprogramm in Sportmanagement an der Universität in Ohio (Jobling/Deane 1996, 26). Es ist kein Zufall, dass die Akademisierung des Fachs Sportmanagement in den USA begann. Hier war die kommerzielle Entwicklung des Sports schon stärker fortgeschritten als etwa in Deutschland (Schimmel 2012). Auch der Aufsatz, der als erste veröffentlichte rein sportökonomische Analyse gilt, kam aus den USA. Es ist auch kein Zufall, dass sich diese Analyse mit einer kommerzialisierten Sportart, dem Baseball, und der Ökonomie seiner Mannschaften befasste. Sie stammt von Rottenberg und erschien 1956. In der Folge blühte das Fach in den USA auf.

In Deutschland dagegen fußt das Sportsystem lange fast ausschließlich auf dem dritten Sektor. Dort herrschte allerdings eine antikommerzielle und antiprofessionelle Haltung. Sie blockierte nicht nur die Entwicklung des Sports, sondern auch die wirtschaftswissenschaftlichen Betrachtung des Sports. Wo keine Gelder bewegt werden, wenn man sich selbst als idyllische Gegenwelt sieht und gesehen wird, entsteht kaum Interesse an der ökonomischen Forschung. Erst als Sport eine ernstzunehmende Stellung erlangte, begann das Fach sich zu entwickeln. In Deutschland gab es bis zu den 1980er-Jahren nur vereinzelt sportökonomische Arbeiten oder Veröffentlichungen zum Sportmanagement. Zu nennen sind Melzer und Stäglin (1965), Pommerehne und Gärtner (1978) sowie Büch und Schellhaaß (1978). Es ist bezeichnend, dass alle drei Aufsätze den Fußballsport auf die eine oder andere Weise thematisieren. Bis auf den heutigen Tag ist der Profifußball eines der dominierenden Themen des Sportmanagements und der Sportökonomie geblieben.

In den 1980er-Jahren kamen wichtige Impulse für das Fach aus der Soziologie und der Sportwissenschaft. Insbesondere der Wirtschaftssoziologe Klaus Heinemann (1984, 1987) ist hier als wichtiger Vorreiter des Fachs zu nennen. Von ihm stammt auch das erste deutsche Lehrbuch zur Sportökonomie (1995) sowie zu Sportorganisationen (2004). Auch der Sportwissenschaftler Pöttinger (1989) mit seiner Studie zur Professionalisierung von Sportorganisationen ist zu nennen. Marketing- bzw. Sponsoringthemen wurden auch in der Betriebswirtschaftslehre bearbeitet (Dreyer 1986, Dress 1989, Freyer 1990).

Die akademische Ausbildung im Sportmanagement begann in Deutschland 18 Jahre nach den USA. Sie startete an der Universität Bayreuth zunächst als Aufbaustudiengang 1985 (Buchmeier/Zieschang 1992). Der Standort war nicht zufällig. Die Zentralen von Adidas und Puma liegen in Herzogenaurach und damit in der Nachbarschaft. Beide Sportartikelhersteller hatten dasselbe Problem: Lange rekrutierten sie vor allem Spitzensportler, die z. B. im Außendienst arbeiteten. Die Kunden fühlten sich nicht nur geehrt, von Weltmeistern bedient zu werden, sie hatten es auch mit Spezialisten zu tun, die sich im Sport und mit den Sportartikeln auskannten. Allerdings fehlte ihnen oft das betriebswirtschaftliche Know-how. Sie hatten Begeisterung für den Sport, aber nicht für das Berichtswesen, das für das betriebliche Controlling sehr wichtig war. Man setzte fortan auf Betriebswirte. Das war wiederum gut für das Berichtswesen, aber die Kunden waren unzufrieden, weil die Betriebswirte oft nur ein oberflächliches Sportwissen hatten und die Sprache des Marketings und nicht die des Sports sprachen. Daher reifte die Idee, beides zu kombinieren und eine Ausbildung im Sportmanagement anzuregen. In Bayreuth wurde dies durch eine Kooperation des sportwissenschaftlichen mit dem wirtschaftswissenschaftlichen Institut möglich. Der erste Lehrstuhl für Sportökonomie wurde an der Deutschen Sporthochschule Köln 1995 eingerichtet und mit Heinz-Dieter Horch, einem Heinemann-Schüler, besetzt. Im Sportmanagement wiederholt sich dabei eine Struktur, wie sie schon in der Sportsoziologie vorzufinden und erklärungsbedürftig ist. Sportsoziologische Lehrstühle gibt es in Deutschland nur an Sportfakultäten. In der Mutterdisziplin mag der eine oder andere sich dem Thema annehmen (etwa Klaus Heinemann seinerzeit am Institut für Soziologie der Universität Hamburg oder Uwe Schimank am Institut für Soziologie der Universität Bremen), aber das hat eher den Status eines Hobbys. Sportsoziologie ist nicht der Kern ihrer jeweiligen Professuren. Dies galt zunächst auch für das Fach Sportmanagement. Inzwischen haben – vor allem private – Fachhochschulen nachgezogen. Eine Sportmanagementausbildung an einer wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät einer Universität sucht man vergebens. Hier schlägt das Image des Sports als „wichtigste Nebensache der Welt“ wieder zu. Sport gilt als Hobby, als unseriöses Spaßthema – trotz der gewaltigen Gelder, die inzwischen in dieser Branche bewegt werden.

Ein wichtiger Meilenstein in der Entwicklung des Faches war der Zusammenschluss von Wissenschaftlern sowie interessierten Praktikern zu einem Arbeitskreis. Die Gründung dieses Arbeitskreises stand auf der Agenda von Heinz-Dieter Horch für die Entwicklung der Professor für Sportökonomie an der Deutschen Sporthochschule Köln 1995. Auch der damalige Direktor des Bundesinstituts für Sportwissenschaft Martin-Peter Büch trug sich mit dem Gedanken, einen solchen Arbeitskreis zu gründen. Nach einigen Vorgesprächen kam es dann in Köln am 27.6.1997 zur Gründung des AK Sportökonomie (AK Sportökonomie 2015a). Der AK hat ein sehr breites Verständnis von Sportökonomie, das Sportmanagement-Themen mit einschließt. In einem Strategiepapier heißt es:

„Die Sportökonomie nutzt die Theorien und Methoden der Volks- und Betriebswirtschaftslehre sowie sozialwissenschaftliche und sportwissenschaftliche Ansätze. Von daher wird eine Aufspaltung in eine ökonomische und eine Managementvereinigung, wie sie teilweise international vertreten wird, nicht für förderlich gehalten, denn Managementwissen ist ohne ökonomische Basis nicht tragend.“ (AK Sportökonomie 2015b)

Seit der Gründung finden jährlich Tagungen zum Thema statt, die inzwischen mit Publikationen dokumentiert werden. Sie erscheinen in einer der wichtigsten Schriftenreihen zum Thema Sportmanagement und Sportökonomie. Mit Sciamus ging 2010 auch eine deutsche Zeitschrift für Sportmanagement online. Ansonsten waren für das Fach von Anfang an internationale Zeitschriften von hoher Bedeutung, noch bevor die Veröffentlichungen in solchen Zeitschriften für die Bewertung von Hochschulpersonal eine so große Rolle spielte, wie es aktuell der Fall ist. Die wichtigsten Journale für Sportmanagement sind

Die Anzahl der Journale sind ein gutes Indiz dafür, dass die weltweite Entwicklung in diesem Fach starke Fortschritte gemacht hat.

Für die Entwicklung einer Disziplin sind neben Zeitschriften vor allem Kongresse und Tagungen von Bedeutung. Neben den Tagungen des AK Sportökonomie waren es vor allem die Kölner Sportökonomie-Kongresse unter der Ägide von Heinz-Dieter Horch, die in ihrer Größe und der Breite ihres Programms bislang in Deutschland unerreicht bleiben. Leider wurden sie von seinen Nachfolgern nicht weitergeführt. Auf eine lange Tradition kann das Heidelberger Sportbusiness Forum zurückblicken. Auch in Jena findet seit einigen Jahren regelmäßig eine Tagung statt. Sehr große Kongresse finden international statt, etwa in Europa mit der EASM, der European Association for Sport Management.

✱ Weiterführende Literatur

Pawlowski, T., 2013: Sportökonomik. In: Burk, V./Fahrner, M. (Hrsg.): Einführung in die Sportwissenschaft. Konstanz/München: UTB.

✱ Repetitorium

3 Allgemeine Prinzipien des Sportmanagements

Das Fach Sportmanagement wurde von Beginn an infrage gestellt. Einerseits konnte man wie Trevor Slack auf dem ersten Kölner Sportökonomiekongress argumentieren, dass es nur Management im Sport, aber kein eigenes Fach Sportmanagement geben würde (Slack 1999). Die Gegenposition wurde insbesondere von Heinz-Dieter Horch immer wieder vertreten. Er argumentiert, dass es Besonderheiten des Sports und des Sportmanagements gebe, die ein eigenes Fach rechtfertigten (Horch 1999, zuletzt in Horch/Schubert/Walzel 2015). Dieser Legitimationsstreit führt letztlich dazu, dass die Besonderheiten gern erforscht werden und die allgemeinen Grundlagen oft aus dem Blick geraten. Im vorliegenden Lehrbuch wird versucht, beiden gerecht zu werden. Man muss offen prüfen, ob es diese Besonderheiten tatsächlich gibt und wie relevant sie sind, und man muss die allgemeinen Prinzipien auf den Sport anwenden. In diesem Kapitel geht es nun um allgemeine Prinzipien des Managements und ihre Anwendung in den verschiedenen Sektoren des Sports. Hierzu werden wichtige Ansätze des Managements bzw. der Organisationstheorie vorgestellt und auf den Sport angewandt.

3.1 Zieleoder„OhneZiele kein Management“

Die Grundlage jedes Managens ist das Vorhandensein von Zielen. Organisationen haben Ziele, ihren Organisationszweck, den es zu erreichen gilt. Die Idee der modernen Managementlehre ist es, die richtigen Handlungen auszuwählen und umzusetzen bzw. die Umsetzung anzuleiten, damit diese Ziele erreicht werden (Bea/Göbel 1999, 14ff). Dabei haben Ziele verschiedene Funktionen (Keller 2008, 44f):

Wenn man Ziele hat und verschiedene Alternativen entwickelt, wie man sie erreichen kann, woran kann man dann erkennen, welche die beste Alternative ist? Hierfür können die Kriterien der Effektivität und der Effizienz weiterhelfen. Effektiv ist eine Maßnahme, wenn das Ziel erreicht wird. Die Maßnahmen haben gegriffen, der Verein wird Deutscher Meister, die Sportartikelfirma konnte sich mit Outdoor-Sportarten ein neues Geschäftsfeld aufbauen oder eine Sportverwaltung konnte den Erhalt eines Schwimmbades sichern. Wenn man zwei Maßnahmen als Alternative hat, die beide effektiv sind, stellt sich die Frage, welche das gleiche Resultat bei weniger Mitteleinsatz erreicht, also effizienter ist (Eichhorn 2000, 140ff).

Ziele können unterschiedliche Eigenschaften haben. Es gibt Ziele, die man nie erreichen kann, die aber als Ideale wie Leuchttürme am Horizont stehen und so die Handlungen in diese Richtung lenken. Solche Ziele werden auch Visionen genannt, und ihre Stärke liegt in ihrer Fähigkeit zu motivieren. Niemand hat dies besser zum Ausdruck gebracht als der französische Schriftsteller Saint-Exupéry:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer“ (zitiert nach Scholz 1991, 253).

Dennoch sind das Zusammentrommeln der Männer (heute wie schon damals auch der Frauen), das Beschaffen des Holzes und die Vergabe von Aufgaben nicht unwichtig. Es reicht nicht, Menschen für eine Idee zu begeistern und ihnen nicht anschließend ihre Aufgaben zu organisieren. Die großen Ziele müssen in kleinere Ziele heruntergebrochen werden. Dies kann bei großen Aufgaben sehr komplex werden. Daher ist schriftliche Planung immer geboten. Zudem hat sich gezeigt, dass die nachgeordneten Ziele am besten nach dem SMART-Prinzip von Locke und Latham (1990) zu formulieren sind. SMART ist ein Akronym aus der englischsprachigen Managementliteratur. Es bedeutet:

Wenn Ziele so formuliert sind, dass sie spezifisch und messbar sind, kann man gut überprüfen, ob sie erreicht wurden. So können sich Sportorganisationen Ziele setzen, wie bspw. ein Teilnehmerwachstum um 10 %. Es ist gut messbar und spezifisch. Es ist auch erreichbar. Setzt man sich aber Ziele, wie bspw. 100 % Gesundheit der Bevölkerung durch Sport, so wird man scheitern. Ein solches Ziel kann als Vision dienen und somit motivieren, aber als Ziel wird es wegen seiner Unerreichbarkeit nur frustrieren. Daher sollten Ziele nach dieser Regel realistisch sein. Wirklich überprüft werden kann ein Ziel nur, wenn man das Datum kennt, an dem es erreicht sein soll.

Für erwerbswirtschaftliche Betriebe spielt das Profitziel immer eine wichtige, typischerweise sogar die entscheidende Rolle (Wex 2004). Dagegen spielen sie für NPOs und für den Staat – wenn überhaupt – nur eine geringe Rolle. Hier sind vor allem auf finanzieller Seite Deckungsziele von Bedeutung. Ein Sportangebot soll seine Kosten decken, dann ist das finanzielle Ziel erreicht. Zum Teil findet sich der Staat auch nur mit einem Deckungsbeitrag ab, etwa beim Betrieb von Hallenbädern. Dort wird subventioniert, um übergeordneten Zielen, wie der Volksgesundheit, zu dienen (Hockenjos 1995, 109ff).

In staatlichen Organisationen besteht die Besonderheit, dass die großen Ziele meist von außen vorgegeben werden. Hier setzt das gewählte Parlament die Ziele und die Sportverwaltung ist dann das ausführende Organ. Es gibt zwar Spielraum für eigene Ausgestaltungen, aber den Rahmen setzt die Politik.

In NPOs dienen die Ziele der Organisation oft auch der Mitgliederbindung. Je mehr eine NPO mitgliederorientiert ist, umso stärker wird sie versuchen, ihre Ziele so zu formulieren, dass sich möglichst viele potenzielle Mitglieder angesprochen fühlen und in die NPO eintreten. Dies führt dazu, dass man gerade nicht nach dem SMART-Prinzip verfährt und betont unscharf formuliert. Bode (2003, 23ff) hat dies als eine Strategie von NPOs zur Mitgliederrekrutierung identifiziert und theoretisch als lose Kopplung von Zielen nach Orton und Weick (1990) erkannt.

Aus dem Bereich der NPOs stammt auch die Frage, was passiert, wenn eine Organisation ihre Ziele erreicht hat. Dies war z. B. bei einem Verein der Fall, der sich für die Bekämpfung einer Krankheit einsetzte und diese tatsächlich bis zur Bedeutungslosigkeit ausgerottete. Der Verein wurde dann keinesfalls aufgelöst, sondern er suchte sich neue Ziele, in diesem Fall eine andere Krankheit, die es zu bekämpfen galt (Sills 1966). Organisationen können also auch eine Eigendynamik jenseits ihrer Ziele entwickeln. Dennoch gibt es gerade auch im Sport viele temporäre Organisationen, die nur für die Durchführung eines Sportevents gegründet werden. Die Bewerbungs- und Organisationskomitees von Olympischen Spielen oder Fußballweltmeisterschaften sind hier ein gutes Beispiel. Auch der Wandel von Zielen lässt sich im For-Profit-Sektor wie im staatlichen Bereich nachweisen. So war Adidas zunächst nur eine kleine Schuhmacherei, die lediglich nebenher auch Sportschuhe produzierte, weil die Besitzer sehr sportaffin waren. Erst der Erfolg der Sportschuhe führte sie dahin, sich darauf zu spezialisieren und später über die Schuhe hinaus Sportartikel zu produzieren. Mit dem Erfolg von Sport als Lifestyle kam es dann zum nächsten Wandel. Es wurden nicht mehr nur funktionale Produkte nur für den Sport produziert, sondern auch sportdysfunktionale modische Artikel wie Sneaker, die nur wie Sportschuhe aussehen (Smit 2007).

Festzuhalten bleibt, dass Ziele dem Wandel unterworfen sind. For-Profit-Organisationen können dabei sehr viel leichter veränderte Ziele akzeptieren als etwa Non-Profit-Organisationen. So hat Niklas Luhmann in seinem ersten Buch zur Organisationstheorie schon deutlich gemacht, dass Firmen sehr leicht ihr Programm ändern können, da die Mitarbeiter nicht durch das Ziel der Organisationen, sondern durch den Gelderwerb eingebunden sind (Luhmann 1964).

✱ Weiterführende Literatur

Bea, F.X./Göbel, E., 1999: Organisation, Stuttgart: UTB.

Locke, E.A./Latham, G.P., 1990: A Theory of Goal-Setting and Task Performance, Englewood Cliffs: Prentice Hall.

✱ Repetitorium

3.2 Arbeitsteilung

Wenn ich Ziele habe und nach Wegen suche, die möglichst effektiv bzw. effizient sind, brauche ich Wissen über Methoden, die solche Wirkungen haben. Eine sehr fundamentale Methode ist die Arbeitsteilung. Die Position des Sportmanagers ist ein Ergebnis der Spezialisierung und der funktionalen Differenzierung, also der Arbeitsteilung. Die besondere Bedeutung der Arbeitsteilung für die Effektivität und Effizienz einer Produktion wurde schon früh entdeckt und insbesondere von Adam Smith in seinem Buch Wohlstand der Nationen propagiert. Schon auf den ersten Seiten findet sich die klassische Beschreibung der Arbeitsteilung in einer Nadel-Manufaktur. Anstatt – wie in Schmieden früher üblich – alle Arbeitsschritte von einer Person Nadel für Nadel auszuführen, wurde die Arbeit zerteilt: Einer zieht den Draht, dieser wird vom nächsten zerschnitten. Ein anderer setzt einen Kopf auf die Nadel, die von dem nächsten angelötet wird. Wieder eine andere Person reinigt die gefertigten Nadeln und der nächste verpackt diese (Smith 1988, 9ff, zuerst 1776). Diese Produktionsweise führte zu ungeahnter Produktivität und ist ein Kennzeichen der Moderne (Degele/Dries 2005, 45ff).

Durch die Zusammenarbeit kann es insbesondere zu sogenannten Synergieeffekten kommen. Das Können bzw. Wissen des einen addiert sich nicht bloß zum Können und Wissen des anderen. Beide erreichen zusammen mehr als jeder einzeln für sich (Hofstätter 1971, 21).

Die Aufspaltung des Arbeitsprozesses kann aber noch einen weiteren Vorteil für die Organisation bringen. Da jeder in einer Organisation für die Tätigkeitsaspekte bezahlt wird, die am anspruchsvollsten sind, kann die Aufspaltung in einfache und schwere Arbeiten einen Lohneffekt haben (Babbage 1999, zuerst 1832, 144). Man nennt diesen Effekt auch das Babbage-Prinzip: Wenn man sich drei Manager leistet, die jeweils für eine Profisportsparte vollständig zuständig sind, so zahlt man drei Managergehälter. Dabei beinhaltet ihre Tätigkeit auch einfache Arbeiten wie die Ablage von Rechnungen, kurze Auskünfte bei Anfragen von Mitgliedern oder von Zuschauern. Wenn stattdessen nur ein Generalmanager vorhanden ist, der von einer Sekretärin und einem Sachbearbeiter unterstützt wird, so hat man nur den Lohn eines Managers und seiner geringer bezahlten Mitarbeiter und kann doch die gleiche Arbeitsmenge bewältigen.

3.2.1 Taylorismus oder „the one best way“

Eines der frühesten und einflussreichsten Werke der Managementliteratur beruht auf dem Prinzip der Arbeitsteilung. Es stammt von Fredrick Winslow Taylor, einem US-amerikanischen Ingenieur, der von 1856 bis 1915 lebte. Sein Ansatz begründete die Arbeitswissenschaft. Diesen Ansatz nannte er selber Scientific Management, er wurde aber als Taylorismus weltberühmt. Es beruht auf extremer Arbeitsteilung. Je kleinteiliger desto besser. Dabei wird insbesondere auf die Trennung von Hand- und Kopfarbeit größten Wert gelegt. Dem Manager obliegt die Analyse und Planung des Arbeitsprozesses, die er als präzise Arbeitsanleitungen an die Arbeiter weitergibt. Dabei sucht er immer nach der optimalen Lösung, dem „one best way“. Anstatt die Arbeiter einfach Kohle schaufeln zu lassen, wurde nach dem perfekten Bewegungsablauf gesucht, der optimalen Kohlemenge auf der Schaufel und last but not least der optimalen Schaufel. Der Arbeitsprozess wurde wie eine Maschine geplant und auch die Arbeiter waren Teile von ihr. Denn Taylor dachte, dass Arbeiter ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine gehorchen würden (Taylor 1977, zuerst 1913). Dabei entsprach das Menschenbild Taylors dem eines Automaten: Der Arbeiter war als Ausführender nur am Lohn interessiert. Daher wird dieser auch konsequent als Motivationsmittel genutzt. Akkord- und Prämienlöhne sind einem generellen Grundlohn zu bevorzugen (Bonazzi 2014, 34).

Gewinnprämien finden sich vielfach im Leistungssport. Bundesligavereine im Männerfußball schütten Siegprämien an ihre Spieler aus. In der Leichtathletik oder z.B. auch im Tennis werden von Veranstaltern großer und bedeutsamer Turniere Prämien für die ersten Plätze ausgelobt. Aber auch in Sportstudios finden sich Erfolgsbeteiligungen beim Einwerben von neuen Mitgliedern.

✱ Weiterführende Literatur

Bonazzi, Giuseppe, 2014: Geschichte des organisatorischen

Denkens. Wiesbaden: Springer Fachmedien

Karnigel, R, 1997: The one best way: Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency. New York: Penguin Books.

Kieser, A. ‚ 2014: Managementlehren – Von Regeln guter Praxis über den Taylorismus zur Human Relation-Bewegung. In: Kieser, A./Ebers, M., 2014: Organisationstheorien. Stuttgart: Kohlhammer, S. 73–117.

3.2.2 Fordismus oder „solange es schwarz ist“

Die besonderen wirtschaftlichen Effekte der Arbeitsteilung können aber noch gesteigert werden. Henry Ford I. (1863– 1947) war ein Erfinder, Ingenieur und Industrieller. Er entwickelte den Ansatz der Arbeitsteilung weiter. Nach Vorbild der Chicagoer Schlachthöfe führte er 1913 eine Fließbandfertigung ein. Darüber hinaus ist für den Fordismus der Effekt der Skalenerlöse (Economys of Scale) grundlegend. Die Stückkosten nehmen mit der produzierten Menge ab. Im Automobilbau ist das Herstellen von Pressformen für Karosserieteile extrem teuer. Je mehr Teile gepresst werden, umso niedriger werden die Kosten für das einzelne Stück.

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Sonderanfertigungen sind also besonders teuer und Massenprodukte können besonders günstig produziert werden. Daher setzte Ford auf extreme Standardisierung. Der Ford T war immer gleich. Auf die Frage, ob der Ford T auch in einer anderen Farbe als dem allgegenwärtigen Schwarz produziert werden könne, gab er zur Antwort, dass der Ford T in jeder Farbe geliefert werden könne, solange es Schwarz sei. Fords Methode führte zu einer ungeheuren Produktionssteigerung. Automobile wurden durch die standardisierte Massenproduktion und die damit einhergehenden Skalenerlöse zu einem Produkt, das immer günstiger angeboten werden konnte. Dies führte zu einer Automobilsierung der Gesellschaft. Gleichzeitig erlaubten die hohen Gewinne auch hohe Löhne für Fords Arbeiter. Ford zahlte gern hohe Löhne, da er dadurch zusätzliche Absatzmärkte für seine Automobile schuf. So legte der Fordismus die Grundlage für den Massenwohlstand der amerikanischen Gesellschaft (Halberstam 1988, 55ff, Kühl 2008, 128).

Es liegt auf der Hand, dass der Fordismus im Rahmen des Sportmanagements nur bei der Herstellung von Sportartikeln zur Anwendung kommen kann. Dies hat er z.B. in der Fahrradproduktion der Opel-Werke schon früh getan. Die Opel-Werke wurden 1862 von Adam Opel gegründet und produzierten zunächst Nähmaschinen. Ab 1886 wurden auch Fahrräder hergestellt. In den 1920er-Jahren stieg Opel zum größten Fahrradhersteller der Welt auf. Allerdings verkaufte Opel 1936 seine Fahrradproduktion an NSU (Opel 2015). Natürlich waren die meisten Räder der Produktion keine Sportgeräte im eigentlichen Sinne, sondern wurden vor allem als Transportmittel eingesetzt. Allerdings wurde das Rad am Wochenende dann doch als Sportgerät genutzt.

Erst nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelten sich Sportartikel als massengefertigte Produkte, da mit der Ausweitung der Freizeit und dem damit einhergehenden Sportboom eine entsprechende Nachfrage einsetzte. Vorher wurden einfach Alltagsgegenstände für den Sport umfunktioniert.

✱ Weiterführende Literatur

Bonazzi, G., 2014: Geschichte des organisatorischen Denkens, Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Halberstam, D., 1988: Die Abrechnung, Frankfurt a. M./New York: Campus.

Keller, M., 1994: Krieg der Autogiganten, Frankfurt a. M.: Eichborn.

3.2.3 Probleme der Arbeitsteilung

Die hier gegebene Darstellung des Taylorismus und des Fordismus klingt zuerst sehr positiv. Aber den starken Steigerungen an Effektivität und Effizienz sowie dem Phänomen des Massenwohlstandes stehen auch Schattenseiten gegenüber. Die Produktion wurde extrem „entmenschlicht“; die Arbeiter zu einer Art Maschinenteil. Die Reduzierung auf eine Bewegung und das Leben im Rhythmus der Maschinen hatte radikale gesundheitliche und psychische Folgen für die Arbeiter. Charlie Chaplin hat diese auf das deutlichste in seinem Film Modern Times persifliert. Hinzu kamen noch Unfälle, die insbesondere unter den extremen Arbeitsmengen, verursacht durch die Akkordlöhne, passierten. Vor Ford bauten ausgebildete Handwerker die Fahrzeuge zusammen. Mit Ford kamen die ungelernten Arbeiter in die Fabrik. Zwar konnte Ford argumentieren, dass er sogar Blinden Arbeit geben konnte, dennoch muss die Abwertung konstatiert werden: Handwerker wurden zu Handlangern (Kieser 2001, 94).

Die Folgen der schwarzen Seite der Arbeitsteilung und insbesondere auch des Taylorismus und Fordismus waren Maschinenstürmerei, Sabotage und wilde Streiks. Dies blieb auch der deutschen Politik nicht verborgen. Ab den 1970er-Jahren begann das Programm Humanisierung der Arbeitswelt. Es wurde u.a. versucht, den Grad der Arbeitsteilung wieder zurückzuschrauben. So wurden die Ausweitung mit gleichwertigen Tätigkeiten (Job-Enlargement) sowie die Ausweitung mit höherwertigen Tätigkeiten (Job-Enrichment) und auch der generelle Wechsel der Tätigkeiten (Job-Rotation) propagiert (Matthöfer 1974, 127ff).

✱ Weiterführende Literatur

Matthöfer, H., 1978: Humanisierung der Arbeit und Produktivität in der Industriegesellschaft, Frankfurt a. M.: EVA.

3.2.4 Postfordismus oder die individualisierte Masse

Die nächste revolutionäre Umwälzung in der Produktion fand in den 1980er-Jahren statt. Der Computer zog in die Produktion ein. Aus einfachen Maschinen wurden programmierbare. Zunächst unterstützten Computer die Drehbänke, dann entwickelten sich vollautomatische Herstellungsautomaten, die direkt aus der Entwicklungsabteilung mithilfe von Computer-aided-Design-Programmen gesteuert werden konnten. Der Industrieroboter wurde in die Fabrikation integriert. Dies legte das Fundament für den Übergang von der standardisierten Massenproduktion zur spezialisierten Massenproduktion. Unter Ford waren alle Ford T, die das Band verließen, gleich. Heute fährt kein gleichartiges Auto mehr vom Band. Wir sind bei der Massenproduktion von Unikaten angekommen. Der Fordismus ist überwunden, ohne die Economys of Scale zu verlieren. Man spricht daher vom Postfordismus (Kern/Schumann 1984, Sabel/Priore 1985).

Die Entwicklung lässt sich gut auch im Sport verfolgen. Zwar gibt es nach wie vor den in Massen produzierten Sportschuh, aber im Internet kann man inzwischen seinen eigenen Sportschuh in gewünschter Farbkombination mit eingesticktem Namen bestellen. Man nennt diese vom Kunden auf Maß bestellte Produktion Mass Custimaziation. Es gibt die harte Variante, wie in dem dargestellten Beispiel des Sportschuhs, die noch in der Fabrik stattfindet. Die weiche Variante findet sich im Fahrradhandel. Dort wird das Massenprodukt erst beim Händler auf die Kundenwünsche konfiguriert (Pine 1993).