Ведущий к цели. Практический курс для модераторов и фасилитаторов

1.10. Каскад сессий

Каскад сессий – это цикл сессий, объединенных одной сквозной темой. Примеры представлены в табл. 2 и 3, на рис. 5 и 6.

В табл. 2 представлен каскад сессий с разными уровнями фокусировки. Здесь важно не только предусмотреть работу собственно сессий, но и продумать межсессионную активность, такую как рабочие и коучинговые встречи.

В зависимости от целей могут быть эффективны каскады сессий со сквозной тематикой. В табл. 3 приведен пример каскада сессий, имеющих целью улучшение командной стратегии.

Можно построить работу каскада сессий с опорой на традиционные ценности, такие как религия. Подобные мероприятия представлены на рис. 6, где показана деятельность на материале буддизма.

1.11. Двухфазный сценарий сессии

Сценарий сессии должен учитывать особенности групповой динамики, поэтому, как правило, при проектировании сессии применяется двухфазная модель: на первом этапе происходит открытие, то есть дивергенция, на втором – закрытие, то есть конвергенция (рис. 7).

Понятия дивергентного и конвергентного мышления ввел американский психолог Дж. Гилфорд. Конвергентное мышление линейно и направлено на поиск единственного решения, в то время как дивергентное ведет поиск по множеству направлений одновременно, что позволяет находить оригинальные решения. Дж. Гилфорд полагал, что именно дивергентное мышление является основой креативности. В табл. 4 представлены примеры инструментов обоих типов мышления.

Таким образом, начиная сессию со стимулирования дивергентного мышления, можно получить «веер интересных решений», хотя не все они могут быть реализованы. Поэтому во второй фазе группа критически осмысляет свои наработки, защищая то решение, которое в итоге будет признано самым подходящим для конкретной задачи.

1.12. Основные проблемы, возникающие в ходе сессий

Главные проблемы, возникающие во время проведения сессии, – это сопротивление и низкая вовлеченность. Часто одно вытекает из другого.

Понять, что что-то на сессии пошло не так, довольно просто. Дискуссия сбивается на отвлеченные темы, а сами участники демонстрируют «зависание» и «невключаемость».

Зависание – это фактически зацикленность на проблеме и слишком эмоциональное отношение к деталям, что влияет на психологический настрой. Проблемы кажутся непреодолимыми, группа не верит в то, что справится с задачей, очевидны признаки фрустрации и низкой мотивации к достижениям.

Невключаемость, напротив, означает, что участники настроены слишком легкомысленно, их больше волнует геополитическая ситуация в мире, чем показатели прошлого квартала и планы на ближайшее будущее. Им кажется, что сессия – это лишь игра, развлечение, и они не ждут от нее значимых результатов. Многие при этом признаются, что не верят в свои возможности как-то серьезно повлиять на процессы в компании.

Разумеется, оба настроя нуждаются в коррекции, а также убедительно свидетельствуют о тех недочетах, которые были допущены при подготовке. В большинстве случаев такое отношение является трансляцией настроя топ-менеджмента.

1.13. Модерируемые сессии в системе управления изменениями

Теория силовых полей, разработанная немецко-американским психологом К. Левином, позволяет понять, насколько значительной может оказаться роль модерации в рамках управления изменениями. Левин выделял три этапа в изменении: размораживание, собственно изменение и замораживание. При этом он рассматривал организацию как находящуюся в равновесном положении между сдерживающими и движущими изменения силами.

По мнению Левина, ситуация, когда ничего не происходит, возникает потому, что противоположные силы – сдерживающие и движущие – равны. Для преодоления такого состояния необходимо размораживание, которое подразумевает информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого оно затронет, оказание поддержки и предоставление людям времени на то, чтобы привыкнуть к идее об изменении. После этого следует этап непосредственного изменения, который включает также оказание поддержки, обучение и мониторинг. И, наконец, происходит замораживание, то есть укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделили четыре основные причины сопротивления изменениям:

● узкособственнические интересы;

● непонимание и недостаток доверия;

● расхождения в оценке ситуации;

● низкий уровень готовности к изменениям.

Кроме того, сыграть свою роль могут влияние коллег, усталость от изменений и предыдущий неудачный опыт изменений.

Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, исследователи предложили ставить цели, которые могут быть достигнуты в том числе с помощью модерации:

● понять, почему изменения необходимы, и по возможности исключить сопротивление, основанное на непонимании и разнице в оценке ситуации;

● вовлечь участников, чтобы показать: инициаторы любого изменения готовы проводить обучение и давать информацию, чтобы люди могли выслушать тех, кого затронет изменение, и использовать их советы.

Особенно важным в совершенствуемой модели Левина было включение и описание роли агента изменений, который может быть внутренним или внешним по отношению к организации. Было введено понятие структурной поддержки – нового организационного устройства с новыми начальниками и подчиненными – фасилитаторами новой культуры.

Также в школе Левина было принято положение о работе с обратной связью (survey feedback). Его развивал Р. Лайкерт, открывший в 1948 году собственный центр проведения опросов. Ф. Манн под руководством Р. Лайкерта провел опрос о психологическом климате в детройтской компании «Эдисон». Результаты, врученные менеджеру, оказалось, во многом зависят от того, что он сам делает с этими материалами. В случае активного обсуждения и при совместной разработке программы устранения недостатков улучшение ситуации наступало достаточно быстро.

Введение в практику опросов и обсуждение их результатов с заказчиком получило название «опросы с обратной связью». Такое обсуждение требует каскадного метода, то есть опроса сверху вниз, начиная с руководства организации. Со временем, помимо сбора информации, работа с обратной связью стала включать и ее обсуждение. Так была создана специальная технология ведения подобных обсуждений. Стали проводить семинары, называемые конфронтационными или резиденциальными – с выездом в резиденцию (отель, пансионат), в непривычные условия и удаленные от работы места. Такие мероприятия в зависимости от темы продолжались от 2 до 6 дней. Сегодня их принято называть сессиями.

В рамках управления изменениями проводятся следующие сессии:

● по разработке проблемного поля компании;

● разработке стратегий изменений;

● обоснованию подходов к изменениям;

● разработке частных решений проблемных вопросов при управлении изменениями и т. д.

Вмешательство консультантов минимально, а компания опирается на собственные ресурсы, вовлекая участников в групповую работу по осуществлению изменений.

1.14. Онлайн-модерация: Особенности и организация

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Режим онлайн стал частью новой реальности: все чаще сессии проводятся в дистанционном и гибридном (смешанном) форматах.

Онлайн-модерацией называется любое управление группой в цифровом пространстве с целью достижения договоренностей или решения задач. Если вы проводили модерации в режиме онлайн, то уже знаете, что они отнимают намного больше сил, чем любые очные встречи. Это обусловлено объективными факторами, в частности более высокими требованиями к концентрации внимания и управлению своим восприятием: мы присутствуем в физическом мире, а общаемся в виртуальном.

Характерные черты онлайн-модерации:

● уменьшенная продолжительность сессии;

● привлечение технических специалистов для адресной техподдержки участников;

● выделение времени на подготовку оборудования и разогрев участников;

● ужесточение контроля за таймингом;

● определение регламента и правил коммуникации, которые могут варьироваться (какие сигналы могут быть использованы при голосованиях, для вопросов и комментариев, запросах на перерыв);

● дозирование информации с помощью разных способов переключения внимания;

● применение виртуальных досок и онлайн-документов для группового взаимодействия;

● использование инструментов видеозаписи.

ГИБРИДНЫЙ ФОРМАТ

Гибридный формат подразумевает очное присутствие на сессии одних участников и онлайн-подключение других. Здесь важно не потерять тех, кто работает удаленно, предоставив им:

● раздаточные материалы (распечатанные);

● право высказывать свое мнение по вопросу благодаря четко обозначенным правилам ведения дискуссии;

● право голоса с удобным для них инструментом обозначения своей позиции;

● возможность слушать комментарии докладчика и синхронно видеть его презентацию через демонстрацию экрана;

● возможность идентифицировать друг друга и взаимодействовать с очной частью группы без потери контекста.

Новые условия предъявляют новые требования к модерации и к самому модератору. Онлайн- и гибридные сессии требуют больше времени на подготовку. Если на очной встрече участники без труда определяют друг друга по карточкам с фамилиями, то в онлайн-формате придется позаботиться о том, чтобы каждый заходил под своим именем и включал камеру. Когда на связи группы из разных городов, в начале своей речи они должны представиться и назвать свой населенный пункт. В случае очень большой группы можно выбрать тех, кто будет предоставлять право голоса участникам на местах.

Масштабная подготовительная работа исключает дальнейшие накладки и сбои, которые в онлайн-формате резонируют намного сильнее, чем в очном. Когда заминка возникает в аудитории, участники могут пообщаться друг с другом, предложить свою помощь и т. д. Контакт с людьми меняется, но не прерывается. А удаленные группы прикованы к экранам, и заминка означает мгновенный разрыв контакта: участники выходят из-за стола или берут в руки телефоны и переключаются на другую деятельность. В режиме онлайн теряется «химия», здесь нет живых диалогов, которые могли бы стать социальным клеем и удержать внимание, пока модератор разбирается с непредвиденной ситуацией. Каждый находится в своей изолированной от других среде, и с этим ничего нельзя поделать. Поэтому для дистанционных и гибридных форматов нужна более частая смена активностей, разбивка на группы и хорошо подобранная геймификация, поддерживающая внимание.

Кроме того, модератор должен жестко управлять правилами и регламентами: если группа договаривается о том, что камеры должны быть включены, – они должны быть включены. Недопустимо проводить онлайн-сессии и выполнять любую другую модерацию в условиях «полуприсутствия» людей. Это неэффективно, лучше перенести встречу на другое время и удостовериться в том, что все требования будут соблюдены.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

Организационные требования к онлайн-модерации направлены на то, чтобы участники могли:

● заблаговременно получить приглашения с информацией о цели мероприятия, дате, формате его проведения и повестке и внести встречу в свой график;

● понимать свои роли, в соответствии с этим подготовиться к встрече и сформировать свои ожидания от нее;

● в полной мере использовать подготовленные для них рабочее пространство и документы для совместной работы, заблаговременно получив инструктаж и/или скринкаст;

● получить информацию о регламенте, тайминге и запланированных перерывах, а также об условиях недопуска и переподключения;

● ознакомиться с нормами коммуникации перед началом встречи и знать, когда и как в ходе мероприятия включать и выключать микрофон, задавать вопросы и отвечать, голосовать, пользоваться чатом, демонстрировать свой экран и т. д.;

● понимать, как вести себя в случае сбоев и к кому обращаться за помощью по техническим вопросам или при непредвиденном отключении;

● отслеживать движение по вопросам повестки;

● понимать, к каким результатам в ходе мероприятия пришли, какие позитивные эффекты и уроки получили;

● знать, когда и в какой форме они будут ознакомлены с результатами.

Соблюдение организационных требований гарантирует, что группа не будет отвлекаться на вопросы вроде «А как это работает?», «Когда перерыв?», «Много ли осталось вопросов?», как и на помехи, связанные с шумами, звонками и избыточной визуальной информацией.

1.15. Техподдержка работы модератора

Нагрузка модератора в режиме онлайн на порядок выше, так как мозг постоянно фильтрует сигналы «и оттуда и отсюда»: помимо своего непосредственного окружения, вы фокусируетесь на виртуальном пространстве, что, вполне естественно, перегружает восприятие. Добавьте к этому то, что вы не видите участников полностью, выключенные микрофоны уводят от внимания их вздохи и мычания, а ваше бессознательное в это время пытается достроить гипотезы об их реакциях на уровне очного формата. И если брать на себя еще и решение технических вопросов, то можно запросто потерять смысловую часть и внимание всей группы. Поэтому любому модератору в первое время нужно привыкнуть к такому режиму, научиться распределять свое внимание и принимать сопутствующие процессу ограничения.

ТЕХНИЧЕСКИЙ АССИСТЕНТ

Вам нужен технический ассистент или помощник. Постарайтесь адаптироваться к тому, чтобы хорошо слышать его поверх группы. Это все равно будет намного легче, чем за всем следить самостоятельно. Если сыгровка с ним пройдет успешно, то ваше восприятие технической помощи вскоре станет автоматическим: не нужно будет спрашивать его, все ли подключились, проголосовали, зашли на виртуальную доску и т. д. Единственное, на что вы должны будете обращать внимание, – это сигналы о трудноразрешимых проблемах, которые требуют изменить сценарий мероприятия или даже перенести его.

Технический ассистент будет следить за выполнением основных технических требований, к которым можно отнести следующие:

● доступ участников к необходимому ПО;

● доступ участников к платформам и документам для совместной работы;

● подготовка оборудования, проверка камеры, звука, работы программ и скорости интернета;

● авторизация всех участников;

● навигация по виртуальной доске;

● видеозапись;

● сбор обратной связи;

● адресная техподдержка в случае проблем со связью и навигацией.

Кроме того, ассистенту можно доверить запись ознакомительного скринкаста о работе платформы и/или инструктаж участников.

РАБОТА С ВИРТУАЛЬНОЙ ДОСКОЙ

Чаще всего в онлайн-модерации используют виртуальные доски Miro, Mural, Padlet. Виртуальная доска удобна тем, что позволяет встраивать аудио- и видеофайлы, презентации и опросы, инфографику и интеллект-карты. Здесь для каждого вида активности можно сформировать рабочее поле и встроить навигацию с гиперссылками так, чтобы участники переходили по ним из одного фрейма в другой и могли в случае необходимости вернуться к тому, что уже было. В этом смысле бесконечное пространство и отсутствие линейности вверх-вниз дает виртуальным доскам особое преимущество. В Miro вы сможете выстроить путь участника, который он хотя бы отчасти пройдет сам. В «слайдовом» мероприятии такой возможности нет и вы будете всегда вести группу за собой, а группа – просто созерцать то, что вы показываете.

ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ СОВЕТОВ ПО РАБОТЕ С MIRO:

1. Создайте стилистически однородное рабочее пространство на доске, например оформление в корпоративных цветах, чтобы участников сессии ничто не отвлекало от прямых задач. Также можно воспользоваться доступными шаблонами. Если в основе программы лежит метафора (например: «Айсберг дистанционной работы»), нужно оформить доску в соответствии с ней, чтобы подсветить смысловые акценты.

2. Грамотно спроектируйте рабочее пространство. Блоки с правилами и целью активности важно разместить в центре, так как участники могут отвлечься или просто забыть, что нужно сделать. Фреймы, где они еще не работают, можно закрыть серыми блоками, чтобы ни у кого не возникало соблазна забежать вперед.

3. В случае демонстрации видео на доске заранее проверьте, достаточна ли скорость интернета у участников. Скорость в разных городах может различаться, поэтому нельзя исключить, что кому-то придется помучиться с зависаниями и он будет отставать от остальных.

4. Помните, что на доске можно взаимодействовать анонимно, поэтому просите каждого авторизоваться под своим логином, чтобы не пришлось тратить время на поиски того, кто скрывается под маской гостя. Если блуждание курсоров отвлекает группу, их отображение можно отключить. Если вы видите, что участники разбрелись по фреймам, можно включить опцию сбора курсоров, чтобы они оказались в одном месте. Это платная опция, но она очень удобна при работе с большой группой.

5. По завершении работы на доске важно предупредить группу о том, что доступ будет закрыт. Это исключает риск внезапного исчезновения стикеров, когда решение уже принято.

Примечание. Некоторые опции на виртуальных досках имеют только платный доступ. Но если, допустим, вы захотите провести голосование в условиях ограниченного функционала, это не проблема. Можно воспользоваться Google Forms или Microsoft Forms или попросить участников написать на стикерах свои имена и передвинуть их к закрепленному на холсте утверждению.