HeadHunter: успех неизбежен. Как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

Мои принципы управления

Первое, что я исповедую, – предоставление людям свободы во всем. Правило простое – я задаю вопрос: «Есть такая цель или направление. Скажи, пожалуйста, как ты видишь, как мы можем туда дойти, какие нужны ресурсы и т. д.?» Предоставление людям такой свободы, мне кажется, – это самое главное.

Второе – это предоставление не просто свободы, но и права на ошибку. Правда, с обязательством анализа этой ошибки.

Третье – очень четкое понимание того, куда идет компания. Чтобы, к примеру, маркетинг, имея свои маркетинговые цели, точно видел, что происходит с продуктом и продажами, и, зная что происходит с последними, корректировал свои цели.

Были разные кейсы. Были случаи, когда много раз предоставлял человеку право на ошибку, но всё равно ничего не получалось, и с таким человеком приходилось расставаться. А было, когда раз – провал, два – ошибка, а на третий – все взлетает.

По философии, своему внутреннему складу я резко и быстро расстаюсь с людьми только в каких-то исключительных случаях – отсутствие корпоративной лояльности, кража финансов или информации. Такое предательство для меня неприемлемо. В остальном я стараюсь быть максимально терпеливым. В некотором смысле, хотя мне и не нравится эта аналогия, это скорее такой родительский подход – не будешь же ребенка наказывать после первой двойки.

Я считаю, что у каждого человека есть свой стиль управления. Как нет одинаковой ДНК, так нет и людей с одинаковым эмоциональным интеллектом, как это модно сейчас говорить, или способом коммуникации. Поэтому я стараюсь еще при знакомстве или на первых собеседованиях увидеть и понять для себя, каким может быть этот стиль, насколько он может быть принят, насколько он может быть результативным и насколько он соответствует в целом ценностям компании.

В связке «генеральный директор – HR-директор» базовые ценности должны быть одинаковыми. Да, я могу быть более жесткой, утилитарной, системной и процессной, но базовое уважение к людям и восхищение тем, что они делают, гуманизм и стремление к свободе людей у нас общие. Аргументация дает возможность увидеть картинку с разных сторон. К тому же умение не упираться каждому из нас на своем решении, а слышать и анализировать другую позицию позволяет нам эффективно работать бок о бок.

Мы часто обсуждаем какие-то задачи на повышенных тонах, но при этом говорим: «Давай сразу извинимся за то, что будет дальше». И далее уже спокойно переходим к обсуждению задач.

Марина Львова, директор по организационному развитию HeadHunter

Если у меня просят совета, я всегда его даю. Но в остальном стараюсь предпринимать только какие-то корректирующие действия, потому что каждый менеджер добивается успеха по-своему. И я не должен накладывать кальку своего стиля управления на других, так как, повторюсь, каждый человек уникален.

HeadHunter – это про любовь

HeadHunter мне в то время напоминал веселый пионерский лагерь. У меня в голове до сих пор картинка: подводная камера снимает косяк рыб в период миграции, и они вдруг все начинают синхронно метаться в одну сторону, потом в другую, вверх, вниз, во всех направлениях, но всегда вместе. Вот это была полная аналогия того, как все тогда работали в компании: все бежали в одну сторону, при этом каждый боялся упустить какую-то тему или задачу. Возможно, люди просто не полностью доверяли друг другу. И в итоге получалось, что все пытались заниматься одним и тем же. И было очевидно, что в таких условиях прочную и масштабируемую компанию не построишь. Поэтому первый спектр задач, на котором я сфокусировался, – выстраивание оргструктуры компании: кто кому подчиняется, кто за что отвечает, каким задачами занимается.

Мы всегда старались поддерживать в HeadHunter хорошую атмосферу. Я считаю, что это большое достижение и Миши, что ему удалось атмосферу доброжелательности сохранить, и это очень важно. Это было одно из слагаемых успеха. К нам шли сильные люди, потому что и я, и Миша всегда считали, что надо нанимать людей, которые умнее и сильнее тебя. У нас никогда не было обратной селекции, когда самый умный – это начальник. Мы как раз старались делать все наоборот.

Все компании являются проекцией сознания (внутреннего мира) своего руководства. Чаще всего одного человека, который стоит во главе компании. Я как рекрутер это наблюдал.

В этом плане в HeadHunter получилось так, что наши внутренние мироощущения в каком-то смысле совпали: мы считали, что умным людям надо давать свободу действий и не показывать свое превосходство, не самоутверждаться за счет своих сотрудников. Этого делать категорически нельзя.

И когда мы выбирали Мишу, мы это знали, так как работали с ним как с заказчиком, видели, как работает и устроен IBS. Миша Фролкин его лучше знал, это была его идея, и он не ошибся с выбором.

Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter

Я никогда не мыслил в терминах каких-то корпоративных или личных мотиваций, драйва и чего-то подобного. Есть задача, и мне ею очень интересно заниматься. Первая задача, которую я сам себе поставил буквально в первый день, – понять, что из себя представляет HeadHunter. Потому что после года в том же СИБУРе, где, наверно, уже половина штата, помимо недавно присоединившихся современных амбициозных профессиональных управленцев и экспертов, оставалась винегретом из «Газпрома», каких-то советских промышленных министерств, заводов – такая корпоративная культура, наверное, была ближе к взрывоопасному (в прямом смысле этого слова) производству компании, и переносить ее полностью на рельсы agile никому не пришло бы в голову. До сих пор вспоминаю случай с экономической безопасностью: заходим в кабинет к сотрудникам ДЭБ, где встает бодренький дядечка и говорит: «Товарищи офицеры». То есть прямо как в армии, надо приветствовать вышестоящего руководителя по званию и стоя. После всего того, что я абсолютно не принимал, я оказался в HeadHunter c его неформальным духом ИТ-стартапа.

Первые сотрудники HeadHunter были из агентства People You Need, как и я. Когда мы поняли, что нам нужны отдельные люди, чтобы общаться с клиентами и модерировать вакансии, мы пригласили Нину Осовицкую и Иру Шумакову. Это первые два человека, которые пришли целенаправленно заниматься клиентами. По знакомству. То есть это были наши люди, которых мы знали. На позицию главного бухгалтера пришла Лена Плетнева. У нас сложилась немыслимая ситуация с любой корпоративной точки зрения, когда главный бухгалтер и финансовый директор были мужем и женой. Но так как они оба были одноклассниками Михаила Фролкина, то он им доверял. Потом мы нанимали людей (95 %) через наш сайт hh.ru. Мы сами пользовались своим продуктом, понимали его недостатки и старались их исправлять.

Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter

Задача, которую я для себя человеческим языком поставил, звучала так: найти ребеночка, которого нельзя выплеснуть с водой^[4]. И мне кажется, пока не ударил кризис (а мы его ощутили уже в мае 2008 года) и во мне не проснулись навыки борьбы с кризисом, которые я получил в IBS, я пытался нащупать свою роль – чем я могу быть полезен бизнесу, компании, акционерам и команде. Это, наверное, был главный вопрос для меня в первые годы. Мой бывший коллега по IBS научил меня одной максиме: отношения между людьми в социуме определяются полезностью, которую конкретный человек приносит как социуму, так и каким-то другим элементам этого социума, необязательно людям. И мне очень важно было найти здесь эту самую свою полезность. Условно говоря, число пользователей сайта росло, новые клиенты появлялись каждый день, что сказывалось на росте продаж. Так чем я конкретно на этом месте могу помочь? Раньше я занимался B2B-проектами, но это были крупные корпоративные клиенты. А здесь тоже, конечно, были по тогдашним меркам крупные для HeadHunter клиенты, но это были гораздо меньшие объемы экономических отношений между компанией и этими клиентами, нежели я привык.

Приведу простой пример: шла первая или вторая неделя моей работы в роли советника. Мы тогда еще все сидели на Шумкина и готовились к переезду в новый офис на Годовикова. И произошло что-то вроде менеджмент-митинга, только про продажи. Отдела продаж как такового у нас тогда еще не было, коммерческим директором был Ира Шумакова (в настоящее время руководитель проекта развития CRM-системы hh.ru. – Прим. ред.). Я опаздывал на это мероприятие с внешней встречи и попросил Юру подхватить. Тем более это было мое первое большое мероприятие с командой. Мне, если честно, было немного страшно вести его одному.

Я иду по коридору, где сидит на корточках, прислонившись к стене, коллега и плачет. Я спрашиваю: «Что случилось? Обидел кто?» И слышу в ответ: «Я Юру расстроила». Как оказалось, эта сотрудница не выполнила свой месячный план продаж, и Юра (как мне потом сказали) отвернулся в сторону и сказал: «Эх, жаль».

И подобные мелочи рисовали мне совсем непонятную картину. И, откровенно говоря, если бы не кризис, я, может, сбежал бы, потому что просто не понимал, как со всем этим жить и работать так, чтобы быть полезным.

Первое время я ходил полностью потерянный, потому что некоторые моменты шли в такое противоречие со всем моим накопленным предыдущим управленческим опытом и какими-то инстинктами, что иногда приходил домой и говорил жене: «Какую-то я странную кашу заварил. Наверно, я не потяну все это дело».

Во времена моей работы в «Гелиосе» у нас была HR-директор Аня Барабанова, с которой мы остались в хороших отношениях. И я ее попросил о скорой HR-помощи. Она предложила такой вариант: «Давай я с тобой похожу недельку, понаблюдаю, в понедельник начну, в пятницу вечером поставлю диагноз».

Неделю она была моей тенью, слушала, смотрела, разговаривала с коллегами. Как договаривались, в пятницу в 17:00 приходит ко мне и говорит: «Слушай, Жуков, не парься. Просто пойми, что HeadHunter – это про любовь». Я ей снова: «Нет, подожди, ты мне скажи, как тут, на твой взгляд, выстроены процессы, системы, функции, роли и прочее?» На что Аня понимающе кивнула, но повторила: «Забудь, ты будешь про это потом рассказывать, но сейчас пойми, что это некая такая энергетическая субстанция, которая про любовь». И в этот момент у меня что-то сдвинулось. Я, наверное, до сих пор не могу сказать, что именно, но на происходящее я посмотрел совершенно другими глазами.

В конце апреля 2008 года я загремел с перитонитом в больницу. Мне потом врачи сказали, что еще пара часов – и уже можно было не размышлять о своей пользе для общества. Пока я приходил в себя, у нас пошел отток клиентов, падение продаж, и все поняли, что мы погружаемся в кризис. Я успел сделать еще два важных управленческих решения. В то время было плохо с клиентской поддержкой. Один менеджер занимался и сервисами сайта, и поддержкой. Практически в один день со мной в HeadHunter пришла Ольга Кузнецова (директор департамента клиентского сопровождения. – Прим. ред.), и так как она с самого начала произвела хорошее впечатление, я ей сразу предложил отвечать за всю клиентскую поддержку.

Предкризисная обстановка в HeadHunter сопровождалась еще и переездом. Арендодатель на Шумкина обещал, что, если будем расти, он будет сдавать нам еще этажи. Было очевидно, что из «шумкинского» офиса мы быстро выросли. Он был неудобный, с плохой логистикой и рядом с неуютной промзоной. Он мне никогда не нравился.

Когда я пришел, Юра уже рассказал, что надо переезжать и он ищет офис. Я ответил, что раз он начал это дело, то пусть делает это сам, выбранные варианты мы посмотрим вместе и примем решение. Бизнес-центр «Калибр» (на площадях одноименного завода) на Алексеевской был самым интересным вариантом, его реконструкцию только-только завершали. Мы подписали контракт в конце 2007 года, когда там еще не все строительные работы закончились на этаже, а весной 2008-го уже переехали в свой новый офис, в котором работаем по сей день. Можно сказать, что я вступил в должность генерального директора одновременно с переездом в «Калибр». Мы вначале занимали полтора этажа из шести. Сейчас наши все, кроме двух.