Жизнь в расфокусе. Как перестать отвлекаться на ерунду и начать успевать больше за меньшее время

Шаг первый. Остановитесь. Формулировка – оценка – восстановление

1. Формулировка. Решите, чего вы хотите

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

Алиса и Чеширский кот

Помните сцену из ситкома «Я люблю Люси», в которой Люси и Этель берут на работу на шоколадную фабрику? Их работа заключается в том, чтобы заворачивать в фантик трюфеля, пока те едут по конвейерной дорожке. Менеджер угрожает уволить их, если хоть одна шоколадная конфета проскользнет мимо необернутая. Напарницы начинают работу нормально, но через несколько секунд сладости проносятся мимо. Люси и Этель начинают запихивать их в рот и наполнять шляпы. Когда натиск наконец прекращается, менеджер приходит, чтобы проверить их работу. Она не видит, что Люси и Этель прячут все незавернутые конфеты, поэтому кажется, что ничего не осталось и девушки проделали хорошую работу. Как же выглядит награда?

– Теперь давайте еще быстрее! – кричит менеджер человеку, который ведет ленту конвейера.

Почти все, кого я знаю, временами чувствовали себя на месте Люси и Этель. Да и я тоже. Некоторые из нас чувствуют себя так большую часть времени. Для нас это не шоколад, мчащийся к нам. Это электронные письма, сообщения, телефонные звонки, отчеты, презентации, встречи, горящие сроки – бесконечный конвейер, полный новых вещей, которые нужно сделать, исправить или обдумать. Мы работаем настолько продуктивно, насколько это возможно, но все же есть определенный предел количеству задач, которые человек может на себя взять.

Куда мы запихиваем все невыполненные дела, запросы и задания, с которыми сталкиваемся на работе? Если мы успешно справляемся с перегрузкой, то, как Люси и Этель, в качестве награды зачастую получаем только больше работы!

Поэтому мы засовываем дополнительные задачи в наши ночи и заполняем наши выходные проектами, которые не можем закончить в течение рабочей недели. Все это накапливается, словно конфеты на конвейере, в нашем сознании, требуя нашей ментальной, эмоциональной и физической энергии. Это и побуждает нас приступать к исследованию советов по производительности и изучению лайфхаков. Как найти способы сэкономить несколько минут на каждой из миллионов задач, требующих нашего внимания. Если бы мы могли оборачивать каждую конфетку хотя бы на долю секунды быстрее, может быть, только может быть, у нас получилось бы не отставать. Для некоторых этот вариант не будет работать. Но это неправильный подход, потому что он не решает основной проблемы. Мы либо слишком успешно справляемся с неумолимым темпом, либо погребены под ним. В любом случае мы никогда не останавливаемся, чтобы спросить, почему мы участвуем в этой гонке.

Итак, давайте, наконец, все-таки остановимся и спросим себя: чего мы хотим от нашей производительности? С какой целью мы выполняем всю эту работу? Истинная продуктивность начинается с ясного понимания того, чего мы действительно хотим. В этой главе я помогу вам сформулировать собственное видение продуктивности, которое будет работать на вас, а не на менеджера, кричащего: «Быстрее!» Это важно, потому что, если быть до конца честными, иногда этот менеджер – мы сами. По ту сторону Зазеркалья иногда мы вовсе не Алиса, а Красная Королева.

Чтобы добраться до сути проблемы, мы рассмотрим три общие цели повышения производительности. Осторожно, спойлер: первые две слишком распространены, но в целом неэффективны. Третья, однако, станет для вас поворотным пунктом.

Цель номер 1: Эффективность с минимальными затратами

Спросите случайного незнакомца о цели продуктивности, и велика вероятность, что вы услышите что-то об эффективности. Подобные мысли обычно основаны на предположении, что ускоренный темп работы по своей сути лучше. Однако это доставляет нам неприятности, потому что, как мне кажется, люди стараются работать быстрее только для того, чтобы втиснуть еще больше вещей в свой уже плотно забитый день.

Продуктивность как концепция возникла из работы экспертов по эффективности, таких как Фредерик Уинслоу Тейлор, в конце девятнадцатого и начале двадцатого века. Применяя инженерный опыт к фабричным рабочим, Тейлор определил способы повышения эффективности: обычно это делалось путем сокращения или даже устранения автономии рабочих. «Система должна быть на первом месте», – говорил он, и она должна была быть «навязана» руководством^[21]. Тейлор поручил менеджерам диктовать рабочим методы и процедуры вплоть до мельчайших деталей, сократив любые расходы. Тейлоризм, как называли его подход, действительно давал результаты. На фабриках повысилась эффективность, рабочие стали делать больше за меньшее время, но это стоило больших затрат. Ограничив индивидуальность и свободу действий сотрудников, Тейлор фактически превратил их в производственных роботов.

Тейлор умер более ста лет назад, но мы все еще пытаемся следовать той же базовой модели эффективности: работать много часов и выполнять как можно больше задач за как можно меньшее время. Проблема в том, что значительная часть из нас – не фабричные рабочие, а работники умственного труда. Нас нанимают больше на интеллектуальный труд, чем на физический. Как таковые, мы часто обладаем огромной свободой в отношении нашего времени и большой автономией в выполнении наших повседневных задач. В то время как фабричные рабочие двадцатого века выполняли один и тот же набор задач каждый день в течение недели, мы постоянно удивляемся новым вызовам, возможностям и проблемам. Все эти вещи требуют огромного количества умственной энергии не только для того, чтобы найти решение, но иногда просто для того, чтобы идти в ногу с изменениями.

Целью Тейлора было найти способы работать быстрее. Однако если применять это к экономике знаний, кажется, что работа никогда не заканчивается. Всегда есть новая идея, которую нужно обдумать, или проблема, которую нужно решить. А когда мы делаем хорошую работу и завершаем ее, то получаем вознаграждение в виде – как вы уже догадались – еще большего количества работы. Мы застряли в пресловутом хомячьем колесе, бежим изо всех сил, но никогда не добиваемся реального прогресса в нашем постоянно растущем списке проектов и задач. Мы слишком боимся, что если сбавим скорость, то безнадежно отстанем. Если мы попытаемся слезть с колеса, то можем никогда не вернуться, поэтому просто продолжаем бежать. Как вы думаете, почему большинство людей проверяют рабочую электронную почту на своих мобильных телефонах весь день, всю ночь и все выходные – даже в отпуске? Это потому, что они боятся позволить письмам накапливаться в течение нескольких часов, дней или – боже упаси – целой недели.

– Смысл продуктивности для меня заключался в том, чтобы просто делать больше, – сказал мне один из моих клиентов-коучей, Мэтт. Как основатель и генеральный директор многомиллионного бизнеса по отоплению и сантехнике, он всегда был озабочен тем, как добиться большего. – Чем больше ты делаешь, тем больше времени у тебя остается на то, чтобы сделать что-то еще. Так что, как всегда, я хватаюсь за то, что подвернется, если есть хотя бы одна свободная минутка. Поэтому, если бы у меня было больше маржи, я мог бы сделать больше, что принесло бы больше дохода и больше проектов. Речь всегда идет о большем.

К рассказу Мэтта мы вернемся позже. На данный момент главный вопрос не в том, могу ли я сделать эту работу быстрее, проще и дешевле. Дело в том, должен ли я вообще выполнять эту работу. Прояснить этот вопрос сейчас важнее, чем когда-либо, поскольку технология дает нам беспрецедентный доступ к информации, другим людям и, конечно же, к нашей работе. Теперь мы можем работать где угодно и когда угодно. Наши технологические чудеса не улучшили ситуацию. На самом деле они сделали все только хуже. Обещанием смартфона было то, что он облегчит нам выполнение нашей работы, повысит эффективность и даст больше времени, чтобы сосредоточиться на важных вещах. Но разве смартфон или планшет волшебным образом дал вам больше свободного времени? Держу пари, все происходит как раз наоборот.

Теоретически мы можем быть более эффективными, чем когда-либо в истории. Еще пятнадцать лет назад большинство людей не смогли бы представить себе все, что мы можем сделать сегодня с суперкомпьютерами в наших карманах. Мы можем звонить, писать по электронной почте, планировать, управлять задачами, проводить видеоконференции, просматривать электронные таблицы, создавать документы, читать отчеты, отправлять сообщения клиентам, заказывать поездки и расходные материалы, создавать презентации и делать практически все остальное прямо с наших телефонов. Мы можем заключать сделки, пока стоим на светофоре, и проверять счета, скучая в очереди в продуктовом магазине. Более того, сейчас нам даже не нужно ждать в очереди, потому что мы можем просто заказать эти продукты из приложения.

Я люблю технологии. Я же настоящий гиг! Но сейчас я разбираюсь в технологиях гораздо лучше, чем раньше. Новые технические решения могут позволить нам работать быстрее, но, что более важно, эта эффективность приносит с собой искушение и ожидание, что вы будете работать больше. Мы берем все время, которое экономим с помощью эффективных лайфхаков, и используем его, чтобы втиснуть в наши дни еще больше задач. Мы придумали, как ускорить наши собственные конвейерные ленты, и теперь тонем в шоколадных конфетах, не имея свободных карманов, куда можно было бы распихать все навалившиеся задачи.

Цель номер 2: Успех

Если эффективность не является наилучшей целью для наших усилий по повышению производительности, как насчет увеличения нашего успеха?

Кажется разумным предположить, что повышение производительности приведет к большему успеху, не так ли? Ну, вроде того. Погоня за смутным представлением об успехе сама по себе может привести нас к неприятностям. Проблема в том, что большинство из нас никогда не останавливались, чтобы определить, что такое успех. Это все равно что пробежать гонку без финиша или отправиться в путешествие, не зная, где мы хотим оказаться. Без четкого назначения как мы узнаем, что цель достигнута? Это особенно проблематично здесь, в Америке, где мы слишком часто покупаемся на миф. Мы стремимся к большему количеству продуктов, большему количеству результатов, большему количеству клиентов, большей прибыли. Это позволяет нам приобретать больше вещей: больше домов, больше игрушек, больше дорогих отпусков, больше автомобилей. Это, в свою очередь, может привести к еще большей работе, большему стрессу и в конечном счете к еще большему выгоранию.

Рой – еще один мой клиент по коучингу. Он менеджер по национальным счетам в крупной лесопромышленной компании, и работа для него – вечная борьба.

– По меркам нашей отрасли, я был довольно продуктивен, но не добился своих собственных целей и в итоге достиг обширного плато, то есть застоя, – сказал он мне. – Я был истощен, я был измотан, я был напряжен и при этом все еще не достиг своих целей. Поэтому я старался работать усерднее, – продолжал он.

Уже работая по семьдесят часов в неделю, а иногда и больше, Рой думал, что единственное, что может принести успех, – это еще больше суеты.

– Я просто чувствовал, что если буду продолжать пробиваться, то попаду на другую сторону, но это оказалось неправдой. Я действительно думал, что большая нагрузка поможет мне достичь моих целей, а она попросту подталкивала меня еще дальше к полному выгоранию.

Эмоциональные потери стали проявляться сначала в его семье, но затем распространились и на саму работу. Его способность хорошо работать с коллегами начала страдать. Он признался:

– Я был опустошен, когда день еще только начинался, и опустошен, когда он заканчивался.

Это порочный круг, и от него страдает не только Рой. По данным Гэллапа, средняя американская рабочая неделя находится гораздо ближе к пятидесяти часам, чем к сорока. А каждый пятый и вовсе работает шестьдесят часов или больше^[22]. Вы можете подумать, что самые длинные смены у «синих воротничков», но нет. Именно руководители и офисные работники тратят больше всего времени на выполнение своих задач^[23]. В одном исследовании, проводимом с участием тысяч руководителей, почти все – 94 % – заявили, что они работали по пятьдесят часов или больше в неделю. Почти половина из них работала больше шестидесяти пяти часов. Фактор длительных поездок на работу, семейных обязательств и других требований, а также даже незначительно перегруженный график заставляют нас красть время у базовых потребностей; то же самое исследование показало, что профессионалы проводят около двадцати – двадцати пяти часов в неделю вне офиса, продолжая наблюдать за работой на своих смартфонах^[24].

Мы живем в период, который немецкий философ Йозеф Пипер назвал «тотальной загруженностью», когда работа движет жизнью, а не наоборот^[25]. И результаты, честно говоря, удручающие. Более половины сотрудников говорят, что они абсолютно выгорели, 40 % работают по выходным по крайней мере раз в месяц, четверть продолжают подключаться к задачам после работы, а половина говорит, что они даже не могут выйти из-за стола на обеденный перерыв^[26]. Когда Kronos Incorporated и Future Workplace проверили более чем шестьсот руководителей отделов кадров, 95 % сказали, что выгорание подрывает их усилия по удержанию сотрудников. Они определили низкую заработную плату, долгие часы работы и тяжелую рабочую нагрузку в качестве трех самых больших факторов^[27]. Неудивительно, что недавнее Глобальное исследование отношения работников к бонусам показало, что напряженные сотрудники имеют значительно более высокие показатели выпадания из графика и более низкие показатели производительности, чем их более счастливые и здоровые коллеги^[28]. Наиболее будоражащим кажется утверждение исследователей, что стрессовые факторы на рабочем месте вызывают по меньшей мере 120 000 смертей в год только в США^[29]. В 1970-е годы в Японии эта проблема была настолько острой, что для нее придумали слово «кароши» – «смерть от переутомления»^[30].

Очевидно, что если наша цель в повышении производительности заключается в достижении некоего неопределенного понятия «успеха», то мы делаем это неправильно. Больной, мертвый или умирающий не кажется мне успешным. Мы не роботы. Нам нужно свободное время, отдых, время с семьей, досуг, игры и физические упражнения. Нам нужны большие отрезки времени, когда мы вообще не думаем о работе, когда ее даже нет на нашем радаре. Однако неустанная погоня за «успехом» заставляет нас всегда быть начеку, всегда оставаться вовлеченными и доступными. Это рецепт неудачи как для вас, так и для вашего работодателя. Да, успех – это мощный мотиватор, но только если вы понимаете, что успех действительно значит для вас.

Цель номер 3: Свобода

Если продуктивность не является фундаментальной целью повышения эффективности и увеличения успеха, то какова же цель? Зачем нам беспокоиться? Это подводит нас к реальной цели и основополагающей части данной книги: продуктивность должна освободить вас для достижения того, что вам кажется наиболее важным. Целью, истинной целью продуктивности должна быть свобода. Я определяю свободу четырьмя способами.

1. Свобода фокусироваться. Если вы хотите стать хозяином своего расписания, повысить эффективность и производительность, а также создать больший запас в своей жизни для того, что вас волнует, вы должны научиться фокусироваться. Я говорю о способности сосредотачиваться и делать глубокую работу, которая создает значительное влияние, работу, которая двигает мир в нужном направлении. Вы ведь хотите, чтобы ваша работа решала реальные проблемы в вашем мире, чтобы вы каждую ночь ложились спать, точно зная, чего вы достигли и какого прогресса добились в достижении своих целей.

Вспомните последние две недели. Сколько времени вы были свободны, чтобы сосредоточиться – и я имею в виду по-настоящему сосредоточиться – на своей работе? Сесть и взяться за одну задачу с абсолютным вниманием: никаких отвлекающих факторов, никаких звонков, сообщений или электронных писем, никто не заходит поздороваться или задать вам вопрос о чем-то, что на самом деле не имеет для вас значения. Если вы похожи на большинство из нас, я сомневаюсь, что у вас бывает много подобных моментов. Даже когда мы пытаемся спрятаться, работая вне офиса, будь то дома или в кафе, постоянная доступность смартфона и компьютера оставляет открытой дверь для миллионов различных отвлекающих факторов.

Как мы уже видели, среднестатистический сотрудник сталкивается с отвлекающими факторами каждые три минуты. Позже в этой книге мы рассмотрим, как каждое из этих небольших прерываний влияет на нашу способность сосредотачиваться. Вот вам подсказка: не очень хорошо. И если вы только что поняли, что почти никогда не сосредотачиваетесь на одной задаче больше трех минут за раз, не расстраивайтесь. Вы не одиноки. Вся эта система предназначена для того, чтобы вы сосредоточились на том, чего вам не хватало. Поверьте мне, мы туда доберемся.

2. Свобода жить здесь и сейчас. Сколько вечеров, предназначенных для свиданий, вы провели, думая, разговаривая или беспокоясь о работе? Как часто вы проверяете свою рабочую электронную почту или сообщения, когда выбираетесь куда-то с семьей или друзьями? Статистика, которую мы уже видели, рисует довольно мрачную картину нашей способности отключаться от офиса и сосредотачиваться на личных отношениях, здоровье и семейном благополучии. Даже когда мы технически не работаем, то все равно тащим с собой все тяготы наших нерешенных задач.

Если мы не можем освободиться от своих рабочих обязанностей, то не можем и полностью присутствовать с семьей и друзьями или взять необходимый перерыв. Журнал The Onion высмеял эту проблему в статье под заголовком «Человек на пороге веселья внезапно вспоминает все свои обязанности». Посетив пикник друга, мужчина был «мучительно близок к тому, чтобы как следует расслабиться», но затем вспомнил «рабочие электронные письма, с которыми все еще нужно было разобраться, надвигающиеся сроки выполнения проектов… и телефонные звонки, на которые нужно было отвечать». После «балансирования на грани возможности по-настоящему повеселиться» он «теперь мысленно готовился к презентации»^[31]. Мы смеемся, потому что это правда.

Меня не интересует эффективность, которая только и делает, что дает мне больше времени для работы, или успех, который заставляет меня работать, когда я должен отдыхать. Я стремлюсь к продуктивности, а не к эффективности, что означает обеспечение значительной маржи, позволяющей мне полностью присутствовать везде, где я нахожусь. Когда я на работе, это означает, что я полностью присутствую на работе. Когда я обедаю со своей женой Гейл, это означает, что я полностью присутствую с ней. Самые важные люди в моей жизни заслуживают самого лучшего во мне, и я не хочу их недооценивать только для того, чтобы тратить дополнительное время и энергию на беспокойство о работе.

3. Свобода быть спонтанным. Кому-то это может показаться глупым, но я всегда ставил во главу угла свободу быть спонтанным. У многих из нас жизнь тщательно спланирована до последней минуты, и мы не потерпим никаких перерывов или отклонений. Это не похоже на приятный способ идти по жизни. Вместо этого представьте, что можете бросить все, что делаете, если вдруг ваши дети или внуки вошли, чтобы поздороваться. Такая спонтанность возникает только тогда, когда вы создаете запас в своей жизни, и это побочный продукт реальной продуктивности. Когда вы знаете, что у вас есть самые важные задачи, и не позволяете брать на себя больше, чем вы можете осилить, вы обнаруживаете свободу быть спонтанным.

4. Свобода ничего не делать. Мы всегда на связи и считаем это добродетелью. Но, как мы увидим далее, наша культура «быть всегда на связи» на самом деле подрывает нашу продуктивность. Она также подрывает нашу радость. Когда я и Гейл отправились в Тоскану, то открыли там для себя la dolce far niente – сладость ничегонеделания. Это национальный навык в Италии. Американцы обычно чувствуют себя виноватыми, ничего не делая. Могу признаться, я иногда чувствую себя непродуктивным в середине момента, когда ничего не делаю. Но в том-то и дело.

Наш мозг не предназначен для непрерывной работы. Когда мы отпускаем вещи в нейтральное состояние, идеи текут сами по себе, воспоминания разбираются сами по себе и мы даем себе шанс отдохнуть. Только подумайте над этим, большинство ваших прорывных идей в бизнесе или личной жизни появлялись, когда вы были достаточно расслаблены, чтобы позволить своему разуму блуждать. Креативность зависит от времени отстранения, а это значит, что время от времени ничего не делать – это конкурентное преимущество.

Занимайтесь только правильными вещами

Та свобода, о которой я говорю, может показаться вам сейчас недостижимой, но я обещаю, что это возможно. Первое действие на пути к обретению свободы фокусироваться – это ясное понимание своей цели. Мы уже видели, что лучшая цель должна основываться на идее освободить себя и сосредоточиться на том, что важнее всего. Как я говорил, продуктивность заключается не в том, чтобы делать больше, а в том, чтобы делать правильные вещи. Вот о чем эта книга: она поможет вам достичь большего, делая меньше.

Какое определение можно дать слову меньше? Остальная часть книги ответит на этот вопрос, но в основном мы будем говорить о том, как сократить все задачи, которые в настоящее время съедают ваше время, но при этом не приносят никакого удовольствия. Задачи, которые вам не важны и которые вы, честно говоря, не очень хорошо выполняете. Удивительные вещи происходят, когда человек начинает сосредотачиваться в первую очередь на том, что он умеет делать лучше всего, и устраняет или делегирует остальное. Вы почувствуете большую мотивацию, получите лучшие результаты, повышенную маржу и подлинное удовлетворение от своей работы и жизни.

Очень часто мы подпускаем нашу жизнь слишком близко к работе, то есть позволяем работе устраиваться поудобнее в середине нашего графика, как киту в ванне. Затем мы пытаемся сжать все остальное в нашей жизни вокруг нее. Я думаю, мы что-то перепутали и делаем все наоборот. Мы должны сначала проектировать жизнь, а затем адаптировать работу к жизненным целям. Не думайте, что я взял это просто из воздуха. Я каждый год работаю с сотнями предпринимателей и руководителей, которые делают это, и слышу от тысяч других, двигающихся в этом направлении. Результатом является не только улучшение работы, но и большее удовлетворение по всем направлениям.

По этой причине компании, в том числе крупные корпорации, экспериментируют с сокращением рабочего времени и расширением выбора сотрудников. И они видят отдачу. Один завод Toyota в Швеции сократил рабочие смены до шести часов. Сотрудники не только смогли выполнять за шесть часов тот же объем работы, который раньше требовал восьми, но и стали счастливее. Текучесть кадров снизилась, а прибыль возросла^[32].

Мы давно это знаем. В 1926 году Генри Форд сделал Ford Motors одной из первых компаний, которая перешла с шестидневной рабочей недели на пятидневную, сорокачасовую модель, с которой мы так хорошо знакомы сегодня. В то время это казалось бизнес-аналитикам сущим безумием, но Форд оказался провидцем. Как объяснил газете New York Times его сын и новый президент Ford Motors Эдсел Форд: «Каждому человеку нужно больше одного дня в неделю для отдыха и восстановления… Мы считаем, что для того, чтобы жить как нужно, каждый человек должен иметь больше времени, которое сможет проводить со своей семьей»^[33].

Конечно, эти изменения подняли моральный дух команды Ford Motors, но многие были удивлены тем, как это отразилось на результатах бизнеса. Производительность взлетела до небес. Фабричные рабочие вновь оценили свою компанию и стали энергичнее работать. В конце концов, с сокращением рабочего времени до сорока часов в неделю и целыми выходными, сотрудники фактически производили больше, работая меньше, поднимая Ford Motors на еще большие высоты^[34].

Каково ваше видение?

Зачем начинать с траты времени на обсуждения нашего видения продуктивности? Потому что переход к советам, лайфхакам и приложениям не решит самую основную проблему. Основная проблема находится внутри нас, и это то, с чем мы боролись веками. Вот записка из IV века Василия Великого, епископа Кесарии, именуемая в наши дни Турцией: «Я действительно оставил свою жизнь в городе, – сказал он, переехав в монастырь, – но я все еще не смог оставить самого себя». Василий сравнил себя с человеком, который страдает морской болезнью на большом корабле и пытается найти облегчение, перебравшись в шлюпку. Так, к сожалению, не работает. Вместо этого он всего лишь таскает с собой свою морскую болезнь с места на место. Проблема, согласно Василию, заключается в следующем: «Мы носим с собой наши внутренние расстройства и поэтому нигде не свободны от такого же рода расстройств»^[35].

Большинство из нас видят блестящие новые решения для повышения производительности, как человек, страдающий морской болезнью, забирающийся в шлюпку. Облегчение, наконец-то! Но эти советы не помогают. Мы думаем, что можем решить наши проблемы, перейдя на новое приложение или устройство, но в итоге просто тащим свои основополагающие проблемы продуктивности вместе с собой. Чтобы сделать что-то другое, что-то лучшее, вам потребуется переосмыслить вопрос продуктивности как таковой. Если мы стремимся к большей эффективности или успеху в качестве главной цели, то в конце концов потерпим неудачу. Продуктивность должна в конечном счете давать нам больше времени, а не требовать большего.

Мои самые продуктивные клиенты в коучинге преследуют третью цель: свободу. Более того, у них есть точное видение того, как это выглядит в их жизни. Они начинают с ясного представления той жизни, которую хотят. И только потом, когда понятна общая картина, они пытаются вписать в нее свою работу. Они знают, куда направляются. Важно то, что у них нет никакой особой силы, которой не было бы у вас. У них есть работа, у вас она тоже есть. Вы можете выбирать. Итак, как же будет выглядеть ваша жизнь? Эндшпиль у всех разный, но я надеюсь, что вы, по крайней мере, начинаете формулировать видение того, что меньшее количество более продуктивных рабочих часов может сделать возможным для вас. Что вы будете делать с дополнительным временем, которое собираетесь освободить в своей жизни?

Спросите себя, чего именно вы хотите, сколько часов вы хотите работать, сколько пунктов вы хотите в своем списке задач, сколько ночей и выходных вы хотите работать. На чем вы хотите сосредоточиться? Может быть, вы хотите посвятить больше времени работе, которая приводит к результатам. В этом нет ничего плохого, если вы действительно этого хотите. Или, может быть, вы хотите посвятить больше времени другим сферам жизни, таким как духовность, интеллектуальные занятия, семья, друзья, хобби, сообщество или что-то еще, совершенно другое. Выбор полностью зависит только от вас; никто другой не может – и не должен – говорить вам, что для вас важнее всего. Как только вы поймете это, держитесь за это «почему» изо всех сил. Это будет звезда, которая проведет ваш корабль через предстоящее захватывающее путешествие; без нее вы заблудитесь. Вот что дает вам продуктивность: свобода выбора того, на чем вы хотите сосредоточить свои время и энергию.

Выполнив следующее упражнение – «Видение продуктивности», – вы будете готовы к следующей главе. Там у вас будет возможность оценить, как далеко вы уже продвинулись в достижении своего видения и куда вам нужно идти дальше.

Создайте свое видение производительности

Формулирование нового видения жизни потребует серьезных размышлений с вашей стороны. Вы должны суметь представить новые правила и получить кристально ясное видение того, как ваша новая жизнь должна выглядеть и почему это важно для вас. Чтобы начать работу, завершите раздел «Видение продуктивности» на сайте FreeToFocus.com/tools. Начните с определения вашего идеала продуктивности. Затем разбейте его на несколько сильных, запоминающихся слов. Наконец, проясните ставки, четко обозначив, что вы можете получить, если достигнете этого видения, и что потеряете, если не сделаете этого.

Помните, что это образ того, как могла бы выглядеть ваша жизнь. Вероятно, у вас нет ресурсов, чтобы полностью реализовать свое видение сегодня, но не позволяйте этому помешать вам мечтать. Эта книга предназначена для того, чтобы помочь вам начать двигаться к месту назначения, а вы никогда не добьетесь реального прогресса, если не будете знать, куда идете.