Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Внешние «сцепления»

«Сцепления» или взаимосвязи существуют не только внутри цепочки создания стоимости той или иной компании, но и между цепочкой компании и цепочками создания стоимости ее поставщиков или ее каналов реализации. Эти «сцепления» я буду называть внешними «сцеплениями». Они определенным образом схожи со «сцеплениями», возникающими внутри цепочки: это области, где осуществление тех или иных видов деятельности поставщиком или каналом реализации влияет на издержки компании или на эффективность ее работы и наоборот. Поставщики производят продукты или услуги, которые компания использует в своей цепочке создания стоимости; цепочка создания стоимости компании-поставщика влияет на деятельность фирмы, которая пользуется услугами данного поставщика, и в других точках, где эти две цепочки пересекаются. Обеспечение необходимыми материалами и внешняя логистика, например, взаимодействуют с системой обработки заказов компании-поставщика; инженерно-технический персонал компании-поставщика может участвовать в разработке технологий компании и ее производственных процессов. Технические характеристики продукта компании-поставщика, равно как и другие области, где цепочки двух компаний находятся в контакте друг с другом, могут существенно повлиять на кривую издержек фирмы и на дифференциацию ее продуктов. Например, частая доставка продуктов от поставщика может сократить потребность компании в товарно-материальных запасах; правильная упаковка продуктов поставщика может снизить стоимость погрузочно-разгрузочных работ, а инспекция товаров со стороны поставщика делает излишней инспекцию со стороны той компании, куда поступают товары поставщика.

«Сцепления» между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков являются источником прекрасных возможностей получения конкурентных преимуществ для обоих компаний. Часто и компания, и ее поставщики получают определенную выгоду от того, что конфигурация цепочки создания стоимости поставщика испытывает влияние со стороны компании, пользующейся услугами данного поставщика: обе компании пытаются таким образом оптимизировать осуществление тех или иных видов деятельности. Можно также улучшить координацию между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков. Наличие «сцеплений» между двумя цепочками говорит о том, что взаимодействие с поставщиком – это не игра, в которой один может выиграть только за счет другого: в этой игре выигрывают оба. Например, соглашаясь поставлять шоколад на кондитерскую фабрику в цистернах, а не в твердых брусках, компания – поставщик шоколада экономит на формовочном процессе и упаковке, тогда как кондитерская фабрика может сэкономить за счет погрузочно-разгрузочных работ и затрат на плавку твердого шоколада. То, как можно поделить выгоды от координации и оптимизации связей между фирмой и ее поставщиками, зависит от рыночной власти поставщиков и прямо отражается на их прибыли. Рыночная власть поставщиков, в свою очередь, зависит частично от структуры отрасли, а частично – от того, как в компании организована деятельность по закупкам^[24]. Таким образом, и координация с поставщиками, и трудные переговоры о том, кому достанется добыча, одинаково важны для получения конкурентных преимуществ. Одно без другого – это всего лишь упущенные возможности.

«Сцепления» в стоимостных цепочках компании и каналов реализации имеют много общего с тем, как строятся отношения компании с ее поставщиками. Производимый компанией продукт проходит через цепочку создания стоимости компании, занимающейся реализацией. Торговая наценка канала реализации по отношению к той цене, по которой компания продает свой продукт (я называю эту наценку «стоимость, создаваемая каналом»), часто представляет собой довольно существенную долю от конечной цены продукта, то есть той, по которой товар реализуется покупателю: 50 % или более от розничной цены, особенно для некоторых видов продукции, таких, например, как вино. Виды деятельности, осуществляемые в рамках каналов реализации, включают продажи, рекламу, демонстрации – все это может замещать те или иные аспекты деятельности компании-производителя или служить их дополнением. Есть также множество областей, где цепочка создания стоимости компании и ее канала реализации контактируют: например, деятельность персонала по продажам, обработка заказов, внешняя логистика. Как и в ситуации с поставщиками, координация и совместная оптимизация могут снизить издержки или повысить уровень дифференциации продуктов обеих компаний. Те же проблемы, которые во взаимоотношениях с поставщиками касаются деления выгод от координации и совместной оптимизации, существуют и во взаимоотношениях с каналом реализации.

Внешние «сцепления», как и «сцепления» внутри цепочки создания стоимости компании, часто не получают достаточного внимания. Даже если такие «сцепления» и распознаются, независимые компании-поставщики или каналы реализации, а также сложная история взаимоотношений компании с ее поставщиками и каналами могут негативно повлиять на координацию и совместную оптимизацию, необходимые для извлечения выгоды от использования внешних «сцеплений». Иногда они довольно легко устанавливаются между партнерами по коалиции или между бизнес-единицами в составе той же корпорации: всегда труднее создать такие сцепления между независимыми компаниями, хотя это не всегда однозначно. Использование внешних «сцеплений», как и «сцеплений» внутри цепочки создания стоимости, требует информации, и модернизация информационных систем создает дополнительные возможности в этой области. Я вернусь к более подробному обсуждению роли связей с поставщиками и каналами реализации в получении конкурентных преимуществ в главах 3 и 4.

Покупательская цепочка создания стоимости

У покупателя также имеется цепочка создания стоимости, и продукт компании является не чем иным, как ресурсом, приобретаемым для покупательской цепочки создания стоимости. Понять цепочку создания стоимости покупателей, представляющих отраслевые компании, коммерческие организации, а также некоторые государственные учреждения, интуитивно очень просто: они устроены таким же образом, как цепочка создания стоимости самой компании. Представить себе устройство цепочки создания стоимости в случае, когда продукт приобретается для конечного бытового использования, гораздо сложнее, но это очень важно. Семья, приобретающая продукт (то же самое касается и индивидуальных потребителей), участвует в разнообразных видах деятельности, и продукты, приобретаемые такими потребителями, используются именно в этом диапазоне деятельности. Машина необходима для поездок на работу или за покупками, а также для проведения свободного времени, тогда как пищевые продукты потребляются в процессе приготовления и принятия пищи. И хотя построить цепочку создания стоимости, которая включала бы все, чем занимается покупатель, довольно сложно, вполне возможно построить такую цепочку для использования конечного продукта. Нет необходимости строить цепочки потребительской стоимости для каждой семьи или для каждого индивидуального покупателя; можно построить цепочку типового покупателя, и такая цепочка станет важным инструментом анализа дифференциации. Я буду обсуждать это более подробно в главе 4.

Дифференциация продуктов компании является результатом взаимодействия цепочки создания стоимости компании со стоимостной цепочкой покупателя. Дифференциация, таким образом, может определяться на основе того, как материальный продукт компании используется в деятельности конкретного покупателя, потребителя данного продукта (например, использование станка в процессе сборки продуктов компании-покупателя). Дифференциация также зависит от того, каким образом цепочка создания стоимости компании взаимодействует с цепочкой стоимости покупателя во всех точках контакта. Многие виды деятельности компании взаимоувязаны с деятельностью покупателей. Например, в производстве оптико-электронных компонентов продукты компании-производителя становятся частью оборудования, выпускаемого компанией-покупателем. Это очевидная точка контакта, но есть и менее очевидные: например, компания-производитель работает в тесном контакте с покупателем в процессе разработки таких компонентов, технической поддержки и текущего ремонта, а также в ходе решения проблем, возникающих при использовании продуктов, обработке заказов и доставке. Каждая из этих точек соприкосновения представляет собой потенциальный источник дифференциации. Понятие качества является слишком узким для того, чтобы описать те свойства, которые делают компанию и ее продукты уникальными, поскольку это понятие, как правило, характеризует только сами продукты, при этом весь спектр деятельности фирмы по созданию стоимости, имеющий непосредственное отношение к покупателю, остается без внимания.

Таким образом, дифференциация продуктов компании возникает тогда, когда стоимость для покупателя создается путем влияния компании на цепочку стоимости покупателя. Потребительная стоимость создается в случае, если компания дает возможность покупателю получить определенные конкурентные преимущества, то есть помогает ему снизить издержки или повысить свою эффективность.^[25] Стоимость, создаваемая для покупателя, должна быть ему понятна, если компания хочет, чтобы покупатель платил за ее продукты высокие цены, а это, в свою очередь, означает, что компания должна рассказывать покупателям о создаваемой для них стоимости; это делается через рекламу и персонал по продажам. То, как эта стоимость будет поделена между компанией (цена выше номинала) и покупателем (более высокие доходы или большее удовлетворение от продукта фирмы, чем если бы покупатель за те же деньги приобрел продукт конкурентов), отражается на прибыли фирмы и зависит от структуры отрасли. Отношения между цепочкой стоимости покупателя и цепочкой создания стоимости компании, а также их роль для дифференциации продуктов компании подробно рассмотрены в главе 4^[26].

Масштаб конкуренции и цепочка создания стоимости

Масштаб конкуренции может оказывать мощное влияние на конкурентное преимущество – именно он определяет конфигурацию и экономику цепочки создания стоимости. Влияние масштаба на стоимостную цепочку происходит исходя из его четырех измерений^[27]:

• Масштабы сегмента. Это производимые разновидности продукта и категории покупателей, которых обслуживает компания.

• Вертикальный масштаб. Это показатель того, насколько деятельность компании осуществляется в пределах самой компании и в какой мере определенные виды деятельности поручаются независимым фирмам.

• Географический масштаб. Это регионы, страны или группы стран, где фирма работает на конкурентных рынках, координируя стратегии работы.

• Масштабы отрасли. Это диапазон смежных отраслей, в которых компания конкурирует на основе координации стратегии.

Широкий масштаб деятельности, когда она в основном осуществляется в рамках самой компании, позволяет получать значительные выгоды. Он также способствует использованию взаимосвязей между цепочками создания стоимости, обслуживающими разные сегменты, географические регионы или смежные отрасли^[28]. Например, один и тот же персонал по продажам может заниматься реализацией продукции двух разных бизнес-единиц; или одну и ту же торговую марку можно продвигать в разных точках земного шара. Однако такие общие точки и интеграция также требуют существенных затрат, так что может оказаться, что широкий масштаб для компании совсем невыгоден.

Если сфера деятельности компании достаточно узка, компания может определенным образом настроить свою цепочку создания стоимости на обслуживание конкретного целевого сегмента, географического региона или индустрии, добившись таким образом снижения издержек или некоторого уникального обслуживания данного сегмента. Узкая сфера деятельности при интеграции также может способствовать получению серьезных конкурентных преимуществ – в случае, если компания начнет осуществлять те виды деятельности, которые для независимых компаний лучше или дешевле. Конкурентные преимущества, связанные с узкой сферой деятельности, основываются на различиях между видами продуктов, категориями покупателей или географическими регионами в рамках отрасли. Эти различия воплощаются в той цепочке создания стоимости, которая лучше всего подходит для обслуживания покупателей этого сегмента, или в разных видах ресурсов, или в разнообразных технологиях независимых компаний, позволяющих этим компаниями лучше, чем прочие, осуществлять некоторые виды деятельности.

Масштаб деятельности компании самым непосредственным образом зависит от конкурентов. В некоторых отраслях широкая сфера деятельности должна включать только производство полного ассортимента продуктов данной отрасли или обслуживание всех категорий покупателей отрасли. В других отраслях широкая сфера деятельности потребует вертикальной интеграции и конкуренции в смежных отраслях. Поскольку сегментировать отрасль можно различными способами, а интеграция и взаимосвязи в ней могут принимать различные формы, широкая и узкая сферы деятельности могут комбинироваться. Компания может получить конкурентные преимущества путем «настройки» своей цепочки создания стоимости таким образом, чтобы обслуживать один товарный сегмент, и одновременно использовать географические взаимосвязи, чтобы обслуживать этот же сегмент, но уже в мировом масштабе. Компания может также использовать взаимосвязи с бизнес-единицами в смежных отраслях. Эти возможности будут обсуждаться более подробно в главе 15.

Масштаб сегмента

Разные потребности покупателей тех или иных категорий или различные цепочки стоимости, которые возникают при обслуживании определенных товарных сегментов рынка и категорий покупателей, могут стать источником такого конкурентного преимущества, как фокусирование. Например, цепочка создания стоимости, необходимая для обслуживания индивидуальных потребителей персональных компьютеров, имеющих очень высокие запросы и способных самостоятельно устанавливать программы или осуществлять ремонт, сильно отличается от той цепочки, которая необходима для обслуживания покупателей из категории малого бизнеса. Таким покупателям нужна помощь квалифицированных продавцов, у них более низкие требования к техническим характеристикам компьютера, но им необходимы программы с дружественным интерфейсом и хорошая техническая поддержка от компании-производителя.

Итак, различия между сегментами благоприятствуют узкой специализации; в то же время взаимосвязи между цепочками стоимости, обслуживающими различные сегменты, благоприятствуют широкой специализации. Цепочка создания стоимости компании General Motors, характерная для производства крупных машин, отличается от той, которая присуща производству малолитражек, но при этом две цепочки в своем составе имеют много общих видов деятельности. Таким образом, создается характерное напряжение между приспособлением цепочки создания стоимости к определенному сегменту и тем, что многие компоненты этой цепочки будут общими для цепочек, относящихся к разным сегментам. Это напряжение фундаментально заложено в основе сегментирования отрасли и должно учитываться при выборе стратегии специализации – об этом будет сказано в главе 7.

Вертикальный масштаб

Вертикальная интеграция определяет разделение видов деятельности между компанией и ее поставщиками, каналами реализации и потребителями. Вместо того чтобы изготовлять компоненты на своих предприятиях, компания может покупать их у поставщика или заключить контракт о предоставлении необходимых услуг, не открывая собственного отделения, занимающегося сервисом. Таким же образом многие из видов деятельности – дистрибьюторские услуги, сервис, маркетинг – компания может перепоручить своему каналу реализации. Отдельные виды деятельности могут распределяться даже между компанией и потребителями ее продукции. Например, компания может избрать такой путь дифференциации, при котором она будет осуществлять виды деятельности, характерные для потребителей. Крайним случаем дифференциации этого типа будет полная «оккупация» данной компанией отрасли потребителей.

Если рассматривать вопросы, связанные с интеграцией, с точки зрения цепочки создания стоимости, становится очевидным, что возможностей для интеграции оказывается гораздо больше, чем обычно кажется. Вертикальная интеграция обычно рассматривается в терминах материальных продуктов и отношений с оптовыми поставщиками, а не в терминах видов деятельности, но при этом понятие вертикальной интеграции может охватить и то и другое. Например, компания может перепоручить всю прикладную инженерию и техническое обслуживание независимой компании, а может сама предоставлять необходимые услуги. Таким образом есть много возможностей для выбора, какие виды деятельности по созданию стоимости компания будет осуществлять своими силами, а какие – предоставлять субподрядчикам. Те же принципы лежат в основе интеграции с каналом реализации и потребителями.

То, насколько интеграция (или, наоборот, дезинтеграция) способствует снижению издержек или усилению дифференциации, зависит от компании и от тех видов деятельности, о которых идет речь. Факторы, влияющие на решение этого вопроса, перечислены в моей книге «Конкурентная стратегия». Цепочка создания стоимости позволяет компании обратить внимание на потенциальные благоприятные стороны интеграции благодаря тому, что в цепочке особо подчеркивается роль внешних «сцеплений». Использование внешних «сцеплений» не требует наличия вертикальной интеграции как таковой, но интеграция иногда позволяет добиться выгод от использования таких «сцеплений» более легким путем.

Географический масштаб

Географический масштаб, или охват различных географических регионов, позволяет компании координировать виды деятельности по созданию стоимости, осуществляемые при обслуживании этих регионов, – ведь многие виды деятельности могут быть одинаковыми для разных регионов. Например, копировальные аппараты компании Canon разрабатываются и производятся преимущественно для Японии, но при этом они продаются в самых разных странах; там же осуществляется гарантийное обслуживание и текущий ремонт. Компания получает преимущество в издержках за счет того, что разработка технологий и производство одинаковы для всех стран, где Canon продает свою продукцию. Между цепочками создания стоимости, возникающими при обслуживании различных регионов одной страны, также возникают частичные пересечения и определенного характера взаимосвязи. К примеру, дистрибьюторы пищевых продуктов, такие как Monarch и SISCO, обладают большим количеством автономных производственных единиц в большинстве крупных городов, имеющих общую инфраструктуру, обеспечение и другие виды вспомогательной деятельности.

Географические взаимосвязи могут способствовать преимуществам в конкуренции – если общие виды деятельности по созданию стоимости или координация этих видов деятельности позволяют снизить издержки или усилить дифференциацию. Однако здесь возможны затраты на координацию; в то же время различия между регионами или странами, где работает компания, иногда препятствуют тому, чтобы некоторые виды деятельности стали общими для разных регионов. Источники конкурентных преимуществ при глобальной стратегии и препятствия для использования данной стратегии обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» и др.^[29] Те же принципы применяются к координации цепочек создания стоимости в региональном или национальном масштабе.

Масштабы отрасли

Между цепочками создания стоимости потенциально существует большое количество весьма разнообразных взаимосвязей, необходимых для конкуренции в смежных отраслях. Они могут затрагивать абсолютно любой вид деятельности по созданию стоимости, включая как основные (например, общая организация сервиса), так и вспомогательные виды деятельности (например, совместное развитие технологий или общая система обеспечения и закупки материалов). Взаимосвязи между бизнес-единицами в концептуальном плане имеют много общего с теми взаимосвязями, которые возникают между цепочками создания стоимости разных географических ареалов.

Взаимосвязи между бизнес-единицами в сильной степени определяют возможности получения конкурентных преимуществ: либо через снижение издержек, либо через усиление дифференциации. Например, общая для двух бизнес-единиц система логистики позволяет компании пожинать плоды роста производства; другой пример – когда персонал по продажам компании продает товары смежных категорий, это делает работу продавца с покупателем более эффективной, что положительно влияет на дифференциацию. Но не любые взаимосвязи могут стать источником получения конкурентных преимуществ. И не всегда общие виды деятельности будут приносить выгоду: это обычно требует дополнительных затрат, ведь потребности различных бизнес-единиц в отношении одного и того же вида деятельности по созданию стоимости могут быть также совершенно разными, что в перспективе может свести на нет все выгоды. Я опишу взаимосвязи между бизнес-единицами и последствия возникновения таких взаимосвязей для корпоративной стратегии и стратегии каждой бизнес-единицы в главах 9–11.

Коалиции и масштаб

Компания может получать выгоды, предоставляемые широкой сферой собственной деятельности, а может вступать в коалиции с независимыми фирмами, чтобы добиться тех же выгод или какой-то их части. Коалиции – это долгосрочные соглашения между компаниями, которые подразумевают более глубокий уровень сотрудничества, чем простые рыночные операции, но не являются прямым слиянием. Примерами коалиций будут лицензирование технологий, соглашения о поставках, маркетинговые соглашения и совместные предприятия. Коалиция – это прекрасная возможность для компании расширить свою сферу деятельности, не расширяя саму фирму. Компания должна просто заключить контракт с другой независимой компанией, предметом которого будет выполнение определенных видов деятельности по созданию стоимости (примером такой коалиции будет соглашение о поставках). Компания может также объединить усилия с другой независимой компанией, совместно осуществляя какой-либо вид деятельности по созданию стоимости (к примеру, совместная организация сбыта). Существует два основных типа коалиций – вертикальные и горизонтальные.

Создание коалиций позволяет сократить издержки на осуществление отдельных видов деятельности без необходимости завоевывать новые сегменты индустрии, географические регионы или смежные отрасли. С помощью создания коалиции можно также добиться преимуществ в отношении издержек или дифференциации, используя вертикальные связи, но в отсутствие реальной интеграции главное здесь – преодолеть сложности координации, возникающие при совместной работе двух совершенно независимых компаний. Коалиции требуют длительных отношений, поэтому партнеры по коалиции могут добиться более тесной координации усилий, чем две независимые компании, хотя здесь не обойдется и без некоторых затрат. Создать коалицию не удастся, если двум сторонам сложно прийти к коалиционному соглашению или если в процессе совместной координации усилий возникают непреодолимые проблемы. Выгоды коалиции тем самым сводятся к нулю.

Партнеры по коалиции все же остаются в какой-то степени независимыми компаниями, поэтому возникает вопрос: как делить выгоды, предоставляемые коалицией? Распределение доходов от коалиции в конечном итоге будет происходить с учетом рыночной силы каждой из сторон относительно друг друга. Именно это соотношение силы сторон определяет то, какие конкурентные преимущества получит каждая из компаний. Более сильный партнер по коалиции может присвоить все прибыли от общей организации сбыта, определив условия соглашения в свою пользу. Роль коалиции для получения конкурентных преимуществ обсуждается в моей книге, посвященной стратегии глобализации, – ведь именно коалиции преобладают в международной конкуренции^[30].

Масштаб конкуренции и определение бизнеса

Отношение между масштабом конкуренции и цепочкой создания стоимости может лечь в основу определения области деятельности той или иной бизнес-единицы. Отделить друг от друга те бизнес-единицы, между которыми существуют стратегически существенные различия, возможно на основе анализа: необходимо сначала взвесить выгоды от интеграции и дезинтеграции, а затем сравнить прочность взаимосвязей, возникающих при обслуживании смежных сегментов, географических регионов или отраслей, с различиями в цепочке создания стоимости, которые необходимы для того, чтобы наилучшим образом обслуживать каждый такой сегмент в отдельности. Если различия между географическими регионами или продуктами требуют абсолютно разных цепочек создания стоимости, тогда структура выделяемых бизнес-единиц будет соответствовать именно этим сегментам. Наоборот, существенные и распространенные выгоды интеграции или взаимосвязей между географическими регионами или отраслями расширяют границы бизнес-единиц, получающихся в результате анализа. Если преимущества вертикальной интеграции оказываются сильны, это расширяет границы бизнес-единицы настолько, что она может включать некоторые виды деятельности ближе к верхней (потребительской) или нижней (ближней к поставщикам) границам цепочки создания стоимости. Если же интеграция не несет явных преимуществ, тогда каждая стадия процесса создания стоимости соответствует отдельной бизнес-единице. Аналогичным образом, если преимущества координации цепочек создания стоимости будут сильнее при мировом масштабе конкуренции, это означает, что деятельность выделяемой бизнес-единицы будет иметь глобальный характер, тогда как существенные различия между странами или регионами, требующие слишком разных цепочек создания стоимости, подразумевают более узкие географические границы бизнес-единицы. Наконец, наличие прочных взаимосвязей между двумя бизнес-единицами может говорить о том, что они должны стать одной бизнес-единицей в результате слияния. Соответствующее деление на бизнес-единицы можно определить, только поняв оптимальную структуру цепочки создания стоимости, необходимую для конкуренции в различных регионах, и отношение между такими цепочками для разных регионов. Я вернусь к обсуждению этого вопроса в главе 7 после обсуждения принципов сегментации отрасли.

Цепочка создания стоимости и структура отрасли

Структура отрасли определяет цепочку создания стоимости компании и одновременно отражает устройство всех цепочек создания стоимости конкурентов. Именно от структуры отрасли зависит характер заключения сделок на рынке между покупателями и поставщиками компании, соотношение их рыночной власти, что, в свою очередь, будет отражено в конфигурации цепочки создания стоимости компании, а также в том, как прибыли будут распределяться между покупателями, поставщиками и партнерами по коалиции. Угроза замещения в отрасли также влияет на то, какие виды деятельности по созданию стоимости необходимы для удовлетворения потребностей покупателей. Стабильность конфигурации цепочки создания стоимости самым непосредственным образом зависит от такого структурного фактора, как барьеры для вхождения на рынок.

Весь диапазон различий между цепочками создания стоимости конкурентов, в свою очередь, является основой для многих элементов структуры отрасли. Экономия на масштабе и факторы кривой обучения, к примеру, возникают тогда, когда в цепочке создания стоимости конкурентов используются определенные технологии. Объем капитальных вложений, необходимый конкурентам в той или иной отрасли, определяется в зависимости от того, какой совокупный капитал требуется в определенной цепочке создания стоимости. Аналогично дифференциация продуктов отрасли возникает в зависимости от того, как продукты компании используются покупателями в своих цепочках стоимости. Таким образом, многие составляющие структуры отрасли можно выделить путем анализа стоимостных цепочек тех, кто участвует в конкуренции в данной отрасли.