Управление людьми. Как эффективно руководить командой, добиваться лучших результатов и решать любые проблемы

Руководите

Суть руководства – правильное отношение к людям, которое подразумевает направление их деятельности и оказание необходимой помощи. Если персонал четко понимает свои цели и получает поддержку в процессе их достижения, то вы хороший руководитель.

Узнайте своих сотрудников

Пока вы не узнаете своих сотрудников лично, ни о каком правильном отношении к ним не может быть и речи. Вам нужно знать их сильные и слабые стороны, их амбиции и переживания. В этом могут помочь регулярные встречи руководителя с персоналом, на которых обсуждается проделанная работа. Разговаривайте со своими сотрудниками каждый день. Чем больше общения, тем лучше вы узнаете их. Прятаться в офисе, сидя за рабочим столом, – не лучшая идея. Нужно выйти и говорить с людьми – прием, известный как «управление посредством присутствия». Это один из лучших способов построения хороших отношений. Исследование, проведенное среди сотрудников Google, выявило, что лучшими менеджерами считаются те, кто уравновешен и спокоен, находит время для встреч один на один, помогает решать проблемы задавая вопросы, а не диктуя ответы, и интересуется жизнью и карьерой своих подчиненных (Брайант, 2011).

Четко обозначьте стандарты работы и следите за их соблюдением

Правильное отношение к людям включает в себя разъяснение сотрудникам, что от них ожидается. Персонал должен понимать и принимать стандарты работы и поведения. Вам необходимо объяснить, у кого какая роль в рабочем процессе, каких целей нужно достичь и как это сделать. Важно взаимное согласие: менеджеры существуют не для того, чтобы просто отдавать приказы. Вы должны стремиться к добровольной кооперации, а не к вынужденному подчинению.

Однако вам нужно следить за тем, чтобы стандарты соблюдались. Если этого не происходит, проявите строгость. Хорошее отношение к людям не подразумевает снисхождение. Если кто-либо не достигает поставленных целей без хороших на то причин или нарушает дисциплину, возьмите дело в свои руки.

Упражнение 2.1

Относитесь к людям правильно

Испытывали ли вы на себе несправедливое отношение руководства? Если да, проанализируйте обстоятельства и подумайте, как, по вашему мнению, стоило разрешить эти ситуации.

Коротко о главном

• Правильное отношение к людям – это, помимо всего прочего, справедливое обращение и уважение. Оно не подразумевает снисхождения. Важно быть как справедливым, так и строгим.

• Семь принципов правильного отношения к людям:

1. Относитесь к людям с уважением.

2. Обращайтесь с людьми справедливо.

3. Создайте подходящую рабочую среду.

4. Помогайте людям развивать их способности и навыки.

5. Руководите.

6. Узнайте своих сотрудников.

7. Четко обозначьте стандарты работы и следите за их соблюдением.

03
Руководство

Управляя людьми, вы должны стремиться к тому, чтобы они делали все возможное для достижения желаемых результатов. Иными словами, вы руководитель: именно вы задаете направление и побуждаете людей идти за вами.

Руководство – это процесс, который включает в себя разработку стратегии, объяснение ее персоналу, мотивацию сотрудников, наставничество и поддержание вовлеченности других в работу. Руководители знают, чего хотят достичь, и направляют своих сотрудников к цели.

Чтобы быть успешным руководителем, вам необходимо:

• знать, чем занимаются руководители;

• владеть разными стилями руководства;

• понимать, какими качествами обладает хороший руководитель;

• учиться на примере эффективных руководителей;

• понимать реалии руководства;

• знать, как лучше всего развить свои лидерские качества.

Чем занимаются руководители

Наиболее полно деятельность руководителей проанализировал Джон Адэр (1973). По его мнению, у руководителя есть следующие три основные задачи.

Рисунок 3.1. Модель руководства Джона Адэра

1. Определение задачи: руководители объясняют сотрудникам, что от них ожидается.

2. Выполнение задачи: для этого и существует рабочий коллектив. Руководители следят за тем, чтобы коллектив эффективно достигал поставленных целей. Если сотрудники не справляются, верх берут недовольство, дисгармония и критика. В конце концов это может привести к распаду коллектива.

3. Поддержание эффективных отношений между руководителем и членами коллектива, а также между самими сотрудниками. Отношения считаются эффективными, если они способствуют достижению целей. Отношения можно разделить на две группы: одни касаются коллектива, его боевого духа и чувства причастности к общему делу, другие – каждого отдельно взятого сотрудника и его мотивации.

Адэр утверждал, что требования к руководителям лучше всего формулируются с помощью трех групп потребностей, об удовлетворении которых они заботятся. Первая группа – это рабочие потребности: задания должны быть выполнены, цели достигнуты. Вторая группа – индивидуальные потребности: потребности индивидов нужно согласовать с рабочими и коллективными потребностями. Третья группа – коллективные потребности: необходимо создать и поддерживать командный дух. Адэр изображал эти потребности как три пересекающихся круга (см. рисунок 3.1) (Адэр, 1973).

На представленной модели видно, что рабочие, индивидуальные и коллективные потребности являются взаимозависимыми. Удовлетворение рабочих потребностей положительно скажется на коллективных и индивидуальных. Однако рабочие потребности нельзя удовлетворить, игнорируя индивидуальные и коллективные, а забота об индивидуальных нуждах отразится на коллективных – и наоборот. Руководители могут уделять так много времени и сил поставленным задачам, что забывают об индивидуальных и коллективных потребностях. Зацикленность на нуждах сотрудников также опасна, поскольку в таком случае удовлетворение индивидуальных или коллективных потребностей происходит в ущерб работе. Успешные руководители заботятся обо всех трех группах потребностей и поддерживают баланс между ними, диктуемый требованиями обстоятельств.

Рисунок 3.2. Стили руководства

Стили руководства

Стиль руководства, или стиль управления – это подход к выполнению руководящих функций, который менеджеры применяют в своей работе. Существует множество стилей руководства. В той или иной мере стиль, избранный руководителем, подпадает под классификацию, представленную на рисунке 3.2.

Не стоит полагать, что какой-либо отдельно взятый стиль подходит для любых обстоятельств. Кроме того, между крайними точками спектров на рисунке 3.2 существуют промежуточные значения. Идеального стиля руководства не существует, все относительно. Тип организации, содержание поставленных задач, индивидуальные особенности сотрудников и всего коллектива и, что немаловажно, характер руководителя – все эти факторы определяют, насколько тот или иной стиль руководства уместен в данный момент.

Успешные руководители способны корректировать свой стиль так, чтобы он отвечал требованиям сложившейся ситуации. В кризисный период демократичные руководители могут прибегать к некоторым авторитарным приемам, однако при этом они объясняют своему персоналу, как поступают и почему. Слабые руководители меняют свой стиль управления хаотично – в результате их сотрудники приходят в замешательство и не знают, чего ожидать в будущем.

Талантливые руководители могут также адаптировать свой стиль под индивидуальные особенности сотрудников. Некоторые люди больше, чем остальные, нуждаются в благосклонном наставничестве. Другие показывают наилучшие результаты, если имеют возможность принимать решения вместе со своим руководством. Но и для подобной гибкости существуют границы. Применять кардинально различающиеся методы в работе с отдельными сотрудниками или же быть противоречивым в своем подходе неразумно.

Что делает руководителя успешным?

Какие качества присущи хорошему руководителю? На этот вопрос нельзя ответить однозначно. Однако попытки предпринимались еще в VI веке до н. э.:

«Лучший правитель тот, о ком народ знает лишь то, что он существует. Несколько хуже те правители, которые требуют от народа их любить и возвышать. Еще хуже те правители, которых народ боится, и хуже всех те, которых народ презирает. Поэтому, кто не заслуживает доверия, не пользуется доверием. Кто вдумчив и сдержан в словах, успешно совершает дела, и народ говорит, что он следует естественности».

Лао Цзы, VI век до н. э.

Успешные руководители:

• уверены в себе и знают, что им нужно делать;

• умеют быть главными, доносят свое видение до коллектива, вовлекают своих сотрудников в работу и следят за достижением поставленных целей;

• надежны, умеют влиять на людей и заслужили уважение своего персонала;

• знают свои слабые и сильные стороны, понимают, как мотивировать своих сотрудников;

• активно консультируются с персоналом и вовлекают его в процесс принятия решений;

• умело меняют стили руководства в зависимости от требований обстоятельств;

• понимают и анализируют обстоятельства, умеют наводить порядок и разрешать сложные ситуации;

• знают свое предназначение, умеют влиять на других, интерпретировать ситуации, вести переговоры и выражать свое мнение, даже когда сталкиваются с противодействием.

Организация Work Foundation провела исследование, в котором приняли участие 77 бизнес-руководителей из шести престижных организаций. На основе 260 подробных интервью было выявлено, что выдающиеся руководители:

• нацелены на достижение блестящих результатов и уделяют особое внимание реализации целей организации, ее видению и миссии;

• видят общую картину, а не отдельные детали;

• воспринимают миссию компании как связующее звено между разными частями рабочего процесса;

• понимают, что не могут выполнить необходимую задачу самостоятельно, но отвечают за достижение целей, поскольку могут повлиять на других;

• внимательно следят за своим поведением и действуют последовательно, достигая наилучших результатов благодаря контактам с сотрудниками и лидерским качествам.

Повод задуматься

Джон Адэр писал: «Руководителем становится тот, кто понимает суть руководства». Что должны знать и понимать руководители, чтобы быть успешными? (Адэр, 1973)

Как работают успешные руководители?

Ниже представлены три примера.

Герб Келлехер, генеральный директор авиакомпании Southwest Airlines

Авиакомпания Southwest Airlines считается самой успешной в мире. Первые 32 года своего существования под руководством Герба Келлехера она росла на 10–15 % ежегодно. Журнал Fortune назвал Келлехера лучшим генеральным директором в США.

В центре внимания Келлехера были отношения, основанные на общих целях, коллективных знаниях и уважении. Он верил в то, что блестящие результаты становятся возможны благодаря доброму отношению друг к другу и взаимной поддержке.

Доброжелательность и взаимопомощь существуют в коллективе, только если руководитель считает людей людьми, а не еще одним ресурсом для достижения целей. Келлехер объяснял это следующим образом.

• Возьмите организационную пирамиду.

• Переверните ее. Здесь, внизу, сидят начальники в офисах. Там, наверху, трудятся люди.

• Мир вращается благодаря им, а не нам.

Джек Уэлч, генеральный исполнительный директор компании General Electric

Джек Уэлч писал, что для руководителя:

• успех заключается в том, что коллектив совершенствуется;

• главная задача – научить своих сотрудников новому, вселить в них смелость и уверенность в своих силах;

• не имеет значения, что происходит лично с ним. Единственно важное – заботиться о сотрудниках, помогать им и ободрять их;

• успех – не результат собственного труда, а отражение триумфа его коллектива.

Гарет Саутгейт, главный тренер сборной Англии на Кубке мира 2018

Подход Гарета Саутгейта к своей работе демонстрирует, что в основе качественного и эффективного руководства лежат эмпатия, взаимное доверие, усердная подготовка, укрепление боевого духа и вовлечение членов коллектива в принятие решений.

Типы руководителей

Для понимания процесса руководства важно не только проанализировать стили руководства, но и классифицировать руководителей, которые применяют эти стили в своей деятельности. Существуют харизматичные руководители, руководители-визионеры, руководители-трансформаторы, руководители-дельцы и аутентичные руководители. Все эти типы описаны ниже. Стоит помнить, что эти характеристики пересекаются. Успешным руководителям могут быть присущи черты нескольких или даже всех типов – постоянно или в зависимости от ситуации.

Харизматичные руководители

Харизматичные руководители делают ставку на свои личные качества, способность вдохновлять окружающих и, очаровывая, вести их за собой. Они отличаются от обывателей; к ним относятся так, будто они наделены сверхъестественными способностями или качествами, которые вдохновляют последователей.

Повод задуматься

«Не харизма, а умение вызывать у людей доверие позволяет руководителям побуждать других к работе» (Беннис, 2010).

Согласны ли вы с этим утверждением? Если да, то каким образом руководитель может вызвать доверие к себе?

Руководители-визионеры

Руководителей-визионеров вдохновляет четкое видение прекрасного будущего. Умело объясняя это видение своим сотрудникам, такие руководители увлекают людей за собой.

Мудрые мысли

«Видение – это цель, которая манит к себе. Чтобы выбрать направление движения, руководитель должен сначала сформировать представление о том, какой он бы хотел видеть свою компанию в будущем. Это представление, которое мы называем видением, может быть призрачным, как сон, или четким, как цель или миссия. Главное, чтобы видение содержало реалистичное, надежное и привлекательное будущее компании, отличающееся от ее настоящего» (Беннис и Манус, 1985).

Авторы говорят о компании, но концепция видения в равной степени относится и к руководителям. Как вы думаете, необходимо ли руководителям подразделений, которые день за днем координируют работу коллектива, быть визионерами? Или все гораздо приземленнее и они просто принимают тактические решения, доносят информацию до сотрудников и контролируют выполнение заданий?

Руководители-трансформаторы

Посредством своих личных качеств руководители-трансформаторы способны вносить существенные изменения в поведение своих последователей и таким образом достигать целей. Трансформаторские способности руководителей измеряются их влиянием на сотрудников и зависят от того, испытывает ли коллектив доверие, преданность, восхищение и уважение к своему руководителю, а также готовы ли сотрудники работать больше и усерднее, чем изначально предполагалось.

Мудрые мысли

Руководители-трансформаторы должны:

• вместе со своими сотрудниками разработать привлекательное видение будущего, для достижения которого придется потрудиться;

• подобрать подходящую стратегию;

• углубить видение, конкретизировать его и перевести в действие;

• продемонстрировать уверенность, решительность и оптимизм по отношению к разработанным планам и их воплощению;

• реализовать видение, продвигаясь к цели небольшими шагами и отмечая каждый успех (Юкль, 1999).

Описанная здесь деятельность руководителя-трансформатора во многом похожа на работу руководителя-визионера. Есть ли что-то новое в этом описании? Если да, то что?

Руководители-дельцы

Руководители-дельцы обменивают деньги, рабочие места и чувство безопасности на послушание. Их управленческие навыки заключаются в умении достигать результатов, контролировать ход работы с помощью структур и процессов, решать проблемы, планировать, организовывать и функционировать в рамках структуры организации. Обычно руководители сочетают в себе качества дельцов и трансформаторов.

Мудрые мысли

«Зачастую руководители-дельцы возникают в тех коллективах, членов которых мотивируют лишь их собственные желания и предпочтения. Такие руководители просто потакают прихотям своих подчиненных, даже когда те коренятся в базовой мотивации или неразвитом моральном чувстве» (Таванти, 2008).

Согласны ли вы с тем, что с помощью кнута и пряника лучших результатов не достичь?

Аутентичные руководители

Аутентичные руководители действуют в соответствии с глубокими личными убеждениями и ценностями и стремятся завоевать уважение и доверие своих сотрудников. Такие руководители поощряют наличие различных точек зрения, выстраивают системы совместной работы и взаимоотношений с коллективом. Персонал считает их стиль руководства аутентичным.

Мудрые мысли

«Аутентичные руководители искренне желают служить другим посредством своей деятельности. Куда больше личной власти, денег и престижа их интересует мотивация своих сотрудников, которых они ведут к достижению важных целей. Они руководят, опираясь на миссию компании, убеждения и ценности. Они выстраивают отношения с коллективом, которые проходят проверку временем. За ними идут, потому что знают им цену. Такие руководители последовательны и дисциплинированы». (Джордж, 2003; Билл Джордж был членом совета директоров и генеральным директором компании Medtronic, занимающейся биомедицинской инженерией. За 12 лет под его руководством рыночная капитализация компании возросла с 1,1 миллиарда до 60 миллиардов долларов, увеличиваясь на 35 % в год. По словам Джорджа, это произошло благодаря аутентичному руководству.)

Станет ли руководство более эффективным, если взять за основу эти положения? Если да, то почему?