Это не сработает. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Все же я это сделал.

Я попросил маму, потому что просить папу было бессмысленно. Он был строг и непреклонен в отношении денег. Его родители потеряли все во времена Великой депрессии, – и он был крайне осторожен, когда дело касалось денег. Он вел бюджет в старомодных бухгалтерских книгах, записывая все от прибыли до вложений, ежемесячно подводя итоги. На Уолл-стрит он видел людей, которые теряли все. То, как он видел бизнес, больше подходило крупным компаниям или банкам, – они должны быть прочными, ориентированным на прибыль, настоящими, – чем на венчурные капиталы и стартапы, которые не начинают зарабатывать в первые два года, если вообще когда-либо начинают зарабатывать. Если бы я рассказал ему о своем первоначальном замысле Netflix, он бы взял свое увеличительное стекло и разнес бы его на части.

Моя мама, хоть и была щепетильна в обращении с деньгами, время от времени позволяла себе немного потратиться. Плюс она сама была предпринимателем. Когда я учился в старшей школе, она открыла агентство недвижимости, которое сейчас преуспевало, и у мамы были собственные деньги. С их помощью она оплатила колледж мне и остальным своим детям.

Она жила на Западном побережье, так что я не мог попросить ее лично. Мне было страшно звонить по телефону.

Продажи – это театр: каждое представление, каждый звонок, каждое взаимодействие, во время которого вы, бизнесмен, пытаетесь убедить кого-то еще – покупателя, клиента, потенциального инвестора – маленькое представление, в котором каждая сторона играет свою роль.

Но сын, который звонит матери и просит денег? Это не просто театр. Это театр Кабуки^[25]. Все расписано заранее и ритуализировано.

Мы оба знали, что она, в конце концов, скажет «да», – она всегда поддерживала меня и мою карьеру. Верила в меня. Мы оба понимали, что в ее мыслях процесс мог пойти примерно так:

а) Понятия не имею, о чем он говорит.

б) Погоди минуту, что?

в) О, ради всего святого.

г) Думаю, я это сделаю. В конце концов, я твоя мать.

Другими словами, я знал, что буду изображать прощеного сына. Она – скептически настроенную, но щедрую мать. Мы оба будем играть старые как мир роли, зацементированные десятилетиями семейных отношений. И это было нормально для обоих.

Я не многое помню об этом ужасном телефонном звонке. Я не был так натренирован в «искусстве просить», как сейчас. И допустил несколько действительно отвратительных ошибок: я звоню сегодня, чтобы дать тебе «возможность» инвестировать в мою компанию и т. д. Если бы я был дома, в Чаппакуа, то, вероятно, удалился бы с ней в библиотеку, чтобы обсудить инвестиции за бренди.

Я уверен, что мама вежливо задавала интересующие ее вопросы. Я уверен, что давал вежливые, полные энтузиазма ответы. Единственная вещь, которую я четко помню, – что она знает: ее инвестиция принесет плоды. «Я уверена, что через пятнадцать лет смогу воспользоваться этими деньгами, чтобы купить квартиру в городе», – сказала она, смеясь.

Я почти мечтал, чтобы она сказала «нет». Потому что теперь должен был это сделать.

Глава 6. Каково это – внести чек почти на два миллиона долларов

(Осень/зима 1997: полгода до старта)

После нескольких недель преследования (по какой-то причине Рид не хотел подписывать и датировать чек), ваш первый инвестор наконец вручает вам чек. Это позволит снять офис, нанять работников и купить несколько складных столов.

Конечно, в этом скрыто большее.

Чек представляет собой возможность начать. Есть разница между идеей в вашей голове и компанией. Это разница между ничем и чем-то. Это все.

Вы внимательно изучаете чек, снова и снова глядя на сумму в долларах. Убеждаетесь, что в нем достаточное количество нулей. Что дата верна. Что подпись – именно та, которую вы знаете. Часть вас хочет ехать в Санта-Крус в банк со сверкающей плиткой, золотой дверью сейфа, светящейся в темноте, как руль яхты. Сменить футболку на что-то с воротником, может быть, надеть галстук – приодеться по случаю.

Одна целая девять десятых миллиона долларов – это очень много денег. Вы нервничаете, держа их в руках, словно ограбили кого-то. Лучше приехать в ближайший банк. Кого волнует, что он находится в торговом центре в Лос-Гатосе? Вам нужно как можно быстрее получить наличные. Стоя в очереди, вы касаетесь чека потными руками, снова и снова, пока он не становится влажным в вашем кармане. Кто-то посторонний может, глядя на вас, решить, что вы не в себе.

Очередь движется медленно, но внезапно вы доходите до служащей. Вы думаете: это будет для нее событием дня. Вы думаете: спорим, она будет потрясена. Спорим, она тайно даст сигнал менеджеру, и он уведет вас в другой офис, с антикварной мебелью и персидскими коврами. Он нальет шампанского и заведет вежливую беседу, в то время как подчиненный будет заниматься деталями.

Один миллион девятьсот тысяч долларов.

Вы отдаете чек, но ничего не происходит. Ни сияния узнавания, ни намека на удивление. «Хотите взять сколько-то наличными?» – спрашивает она.

С деньгами Рида в банке – и с завершенным слиянием Pure Atria – мы, наконец, смогли переехать из Бест-Вестерн. Но нам не нужно было уезжать далеко – я нашел место как раз через дорогу, в невзрачном офисном парке Скоттс-Вэлли. Аренда казалась непомерно дорогой. К тому же она была многолетней, что внесло ноту оптимизма в процесс.

Наш первый официальный офис не был похож на сверкающий корпоративный кампус, который я знал в Borland. Или на деревянные и суккулентные монстры открытой планировки.

Наш офисный центр был полностью анонимен. Он походил на место, где мог бы арендовать кабинет зубной врач или налоговый адвокат.

По правде говоря, несколько психиатров действительно снимали там помещения. Большей частью, однако, его занимали небольшие стартапы, которые заезжали и съезжали через вращающиеся двери бумов и спадов.

Рядом с флагштоком была разбита клумба, на которой росли цветы. По правде, почва там была ужасной, поэтому садовник высаживал взрослые, цветущие растения. Когда они умирали, их выкапывали и заменяли новыми – тюльпанами, анютиными глазками или нарциссами. Трудно было не увидеть сад как особенно извращенную метафору жизненного цикла стартапа. Посадка, цветение, смерть… и замена.

Наш офис представлял собой опен-спейс с отвратительным зеленым ковром. Когда-то здесь размещался банк, и даже сейф был на своем месте, – его дверь осталась незапертой. В помещении находилось несколько комнат, конференц-зал и кабинет в углу с видом на стоянку и Wendy’s на другой стороне улицы. Его занял я. Как генеральный директор. И больше ничего в него не принес.

Офис не был роскошным пространством. Обставляя его, мы потратили меньше тысячи долларов. Там не было ни стульев Аэрон, ни столов для пинг-понга, ни холодильников, набитых дорогими продуктами. Там стояли шесть или семь дешевых складных столов, а в столовой – разномастные стулья, которые я стащил со своего чердака. Если вам хотелось чего-то большего, вам нужно было принести это из дома. Я отчетливо помню, как несколько сотрудников принесли пляжные кресла в офис, – их сиденья и ножки были все еще покрыты песком.

Мы вкладывали деньги в технологии вместо мебели. Заказали десятки компьютеров Dell и доставили их в офис. Купили собственные серверы, – в 1997 году не было облачных сервисов, – и установили их в углу. Преобрели мили кабелей и сами протянули их во внерабочее время. Удлинители и интернет-кабели извивались по офису, как оранжевые и черные змеи. Провода свисали с потолка, словно виноградные лозы.

Я не помню день, когда мы въехали. Возможно, заказали несколько пицц и пробежались в Costco^[26]. Но, скорее всего, люди просто вошли внутрь, принеся с собой все необходимое для работы.

Если бы вы оказались в первом офисе Netflix осенью 1997 года, то увидели бы комнату, которая выглядела, как нечестивая смесь подвала компьютерного фрика и передвижной штаб-квартиры политической партии. Примерно так мы себя и чувствовали.

Поводами для работы здесь были не экзотические преимущества вроде бесплатной еды. Это было товарищество, возможность провести время, решая сложные, интересные задачи вместе с умными коллегами.

Люди работали на нас не потому, что хотели находиться в прекрасном офисе. А потому, что хотели сделать что-то значимое.

В то же самое время я готовил собственный переезд. В первые несколько месяцев эксперимента Netflix я жил в пяти минутах ходьбы от офиса, арендовав малюсенький дом. Мы с Лоррейн переехали туда в 1995-м, после нескольких лет жизни в горах. Мне нравилось ходить на работу и с работы. Быть так близко к дому позволяло уходить на обед, проводя время с семьей, а потом возвращаться в офис, чтобы закончить дневную работу. Но это не было хорошим решением на будущее. Мне хотелось иметь двор побольше, а Лоррейн мечтала о просторном доме, чтобы растить в нем детей. В нашем крохотном съемном жилище все время казалось, что они бегают друг у друга на головах. К тому же мы жили слишком близко к шоссе, и шум от машин будил нас по ночам.

Но наши попытки найти новый дом ни к чему не приводили. Риелторы, выслушав наши пожелания, показывали дома, выглядевшие комично. У одного коттеджа на крыше росла трава, – и это не было создано намеренно. К другому прилагалось стадо коз.

Затем, в октябре, на рынке появился трехэтажный дом на пятидесяти акрах^[27] в холмах за пределами Скоттс-Вэлли. Когда-то здесь был виноградник, а в начале XX века – загородный курорт. Владельцам исполнилось по восемьдесят лет, и они больше не могли содержать эту собственность. В первый же день, когда мы приехали туда, взяв с собой детей, то влюбились в это место. Оно было идеальным: большой дом и много земли. И стоило всего лишь скромный миллион долларов.

Тем вечером, запаниковав, я позвонил матери посоветоваться. Она была агентом по недвижимости и знала мою семью почти так же хорошо, как и я. «Мы в самом деле хотим этот дом, – сказал я. – Но он стоит очень много денег, больше, чем я когда-либо тратил. И я только что основал компанию. На самом ли деле мне нужен дополнительный риск? Что ты думаешь?»

«Если ты действительно его хочешь, не пытайся торговаться, рискуя потерять дом, – сказала мне мама. – Страх из-за того, что пришлось заплатить так много, долго не продлится. Но радость от жизни в доме останется навсегда. Иди ва-банк».

Так мы и сделали.

Страдал ли я от раскаяния покупателя? Конечно. Вечером, когда мы с Лоррейн и несколькими нашими друзьями отмечали новоселье и смотрели, как наши дети гоняются друг за другом среди удлиняющихся теней деревьев, я задавался вопросом, не было ли это величайшей ошибкой в моей жизни? Что, если компания рухнет? Что, если я потеряю работу? Что, если DVD по почте никому не нужны?

«Помнишь наше время после колледжа? – спросила Лоррейн после того, как гости разъехались. – Наши траты?» Когда мы поженились, у нас было около десяти тысяч долларов долгов. В то время я нашел свою первую работу в почтовом директ-маркетинге и зарабатывал около тридцати тысяч долларов в год. Доходы жены были примерно такими же: она занималась холодными звонками. Мы поставили цель рассчитаться с долгами за год, и следующие двенадцать месяцев скрупулезно подсчитывали каждую трату. Зубная паста: 1,5 доллара. Пончик на вокзале: 75 центов. Раз в неделю мы позволяли себе две крупные траты: квадратную пиццу из Athens Pizza и бутылку эля Schlitz в баре. После того как мы выпивали пиво, сдавали бутылки.

«Мы справились однажды, справимся и теперь», – согласился я.

От природы я не скряга. Многое из моего поведения в бизнесе – своего рода отрицание дотошной осторожности отца в финансовых вопросах. Записная книжка расходов была отклонением, реакцией на конкретную проблему.

Обычно, когда у меня есть деньги, я их трачу. Не глупо или зря – но в цикле экономики Кремниевой долины «бум-спад» я всегда считал, что вы должны тратить деньги.

Несмотря на то что я поучаствовал во многих стартапах на раннем этапе, никогда не был крупным акционером – так что, хотя у меня все шло хорошо, серьезных вознаграждений не получил. Мой первый настоящий успех пришел, когда я присоединился к Borland, всего через несколько месяцев после тридцатого дня рождения. Время оказалось подходящим: продукт взлетел, и наши акции тоже. Я был богат… но только на бумаге, потому что все, чем я на самом деле владел, составляли акции. Однажды вечером в гонконгском баре, я оказался рядом с Дугом Энтони, старшим вице-президентом Borland по продажам. Мы говорили о том, как обстоят дела с акциями. Когда я поделился, что ничего не понял из его объяснений, он едва не поперхнулся своим напитком.

«Чего ты ждешь? – спросил он. – Как только акции переходят ко мне в собственность, я их продаю^[28]. Когда акции продолжают расти, есть множество преимуществ. Но если они начинают падать, ты будешь рад, если взял со стола хоть что-то».

С того дня я не только принял эту философию, но стал одним из величайших ее адвокатов. Я всегда советую своим работникам продавать, как только появляется возможность. Одно из моих самых любимых выражений, которое было подхвачено у старого начальника Лоррейн, звучит так: «Быки делают деньги. Медведи делают деньги. Свиней просто режут»^[29].

Несмотря на мое, в целом, амбивалентное отношение к деньгам, той осенью появлялась тревога по поводу финансов. Единственным лекарством, как казалось, была работа. Я не беспокоился о будущем Netflix, когда был глубоко вовлечен в обеспечение этого будущего. И не впадал в отчаяние из-за нашего нового дома, когда работал в нем. Месяцами я проводил все выходные, приводя дом в порядок: подрезая виноградную лозу, выкорчевывая кусты трактором, убирая мертвые деревья, которые предыдущие владельцы оставили там, где они упали десять, двадцать, а то и тридцать лет назад.

Я держал перед собой образ обильных виноградных кистей и фруктовых деревьев. После детства на восточном побережье, с салатами из консервированных фруктов и груш в густом сиропе, я ничего не хотел так сильно, как пройтись по заднему двору, сорвать плод прямо с дерева и съесть его, стоя на своей земле. Но чтобы это сделать, мне нужно было что-то посеять. Расчистить место, посадить саженец и неделю за неделей, месяц за месяцем лелеять нежное существо, растущее под моей заботой.

Каждый день на работе я думал над сотнями, нет, тысячами проблем. А поскольку я командовал и был окружен блестящими людьми, то мог сосредоточиться на том, что меня интересовало.

Это одно из величайших удовольствий быть во главе стартапа на стадиях планирования. Компания достаточно маленькая, чтобы каждый мог носить несколько шляп, но достаточно большая, чтобы вы никогда не надели ту, что вам не подходит.

Вот только некоторые из задач, с которыми мы столкнулись той осенью.

1. Организовать офис

Вам никогда не приходится об этом думать, если вы работаете в большой публичной компании, вроде Borland или Pure Atria. Или даже когда вы – руководитель уже запущенного стартапа. Но когда вы у руля компании, которая только-только появилась на свет, то должны убедиться, что у сотрудников есть самые основные элементы офиса – телефоны, принтеры, скрепки для степлера.

Я должен был принимать решения, о которых никогда не задумывался. Нам надо, чтобы в офисе убирались раз в неделю или раз в две недели? Как организовать хранение ключей? Каким банком пользоваться? Нанять ли на аутсорс кадровое агентство? Все эти решения составляли часть микрокосма проблем, с которыми сталкивались инноваторы в конце 90-х. Когда вы создаете бизнес, то начинаете с нуля, с ничто, с пустоты. И нужно сообразить, как все это будет работать.

2. Создать команду

Теперь, когда мы были действующей компанией, нам надо было немного заполнить табель. У нас было ядро из семерых человек – Кристина, Те, Эрик, Борис, Вита, Джим и я, – но оставалось множество пустот. Нам нужен был кто-то, кто свяжет нас с пользователями DVD. И кто-то, кто мог бы связать нас со студиями и дистрибьюторами. А еще нам был нужен талантливый кодер и технический специалист – самый ценный ресурс Кремниевой долины.

К концу осени я каким-то образом убедил Митча Лоу присоединиться к нашей разношерстной компании. Я думаю, он начал слегка уставать от своих магазинов и стал понимать, что его эксперименты с продажей фильмов все еще на несколько лет опережают свое время. В его лице мы приобрели бесценный ресурс: человека, который прекрасно понимал прокатный бизнес, имел огромную картотеку директоров студий и дистрибьюторов и знал, как добраться до покупателя с фильмом, который тот хочет. Я знал, что Митч будет одним из самых важных людей из всех, кого я нанял. Его жена, однако, по-прежнему думала, что это никогда не будет работать.

Чтобы помочь нам еще лучше наладить контакт с клиентами, Те пригласила Кори Бриджеса. Мы в шутку называли его «Секретный Агент». Когда-то специализировавшийся в Беркли на английском языке, Кори был блестящим писателем, обладающим даром создавать персонажей. С самого начала он понял, что единственный способ найти владельцев DVD-дисков – обратиться в интернет-сообщества: группы пользователей, доски объявлений, веб-форумы и прочие цифровые водоемы, где встречаются энтузиасты. Кори планировал внедриться в эти сообщества. Он не назывался сотрудником Netflix. Изображая из себя энтузиаста домашних кинотеатров или киномана, он мог присоединиться к беседе и завести дружбу с основными игроками. Постепенно Кори рассказывал самым уважаемым комментаторам, модераторам и владельцам интернет-сайтов о новом проекте под названием Netflix. Нам оставались месяцы до запуска, но он уже разбрасывал семена, которые должны были взойти… в нужное время.

А что с техническим талантом? Через контакты Эрика мы наняли талантливого инженера из Pure Atria по имени Сареш Кумар и блестящего, но эксцентричного немца по имени Хо Браун. Эрик, Борис, Вита, – все они сказали, что Хо гений. Он обычно заваливался в офис около трех или четырех часов дня и оставался до утра. Иногда, если я приходил необычайно рано, то видел его за рабочим столом в шесть утра, окруженного высохшими чайными пакетиками и наполовину съеденными злаковыми батончиками. Именно он развел провода в офисе, сделав всю работу за одну ночь. Хо был трудолюбив, изобретателен и в основном молчалив. За все время, что мы работали вместе, я услышал от него не больше двадцати слов.

3. Выстраивать основы

Я твердо верю, что здоровая культура стартапа вырастает из ценностей и выборов, сделанных его основателями. Культура – это отражение того, кто вы есть и что вы делаете, она не создается благодаря тщательно сформулированным миссиям или собраниям комитетов.

Вы можете до посинения утверждать, что ваши сотрудники – величайшее достояние, но в конце концов вам придется начать делать небольшие шаги для того, чтобы претворить ваши слова в дела.

Так что с тех пор, как чек превратился в банковский счет, мне пришлось принять несколько решений. Сколько мы будем платить людям? Будут ли сотрудники получать льготы? Как насчет оплачиваемой по страховке стоматологии?

Ответы:

Не так много.

Конечно.

Нет.

В первые дни все согласились на сокращение зарплаты, чтобы работать на нас. Не потому, что мы были жадными. Но потому, что мы не знали точно, сколько времени потребуется для того, чтобы начать зарабатывать. А еще потому, что нам нужно было много денег, чтобы создать библиотеку, – задача, которая была лишь номером четвертым в списке.

В те дни я держал в своем столе банку с серебряными долларами. На еженедельном совещании выдавал один как «премию» сотруднику, который за прошедшую неделю внес самый значительный вклад в успех компании. «Не потрать его за один раз», – говорил я.

Тем не менее, если я собирался попросить всех пожертвовать чем-то ради нашего будущего успеха, то хотел, чтобы они получали дивиденды, когда он (надеюсь!) случится. В то время как наши зарплаты были значительно ниже, чем в других местах, каждый из этих «ранних» сотрудников получил большую долю в бизнесе в виде опционов на акции. Они не были серьезным подспорьем, – но мы ставили на себя, надеясь, что в конечном итоге выигрыш будет огромным.

4. Собрать библиотеку

Нашей целью было создать максимально полную коллекцию DVD во всем мире. Мы планировали иметь несколько копий популярных наименований, чтобы не заставлять ждать желающих что-то посмотреть. Но как мы должны были определить, сколько заказать копий, скажем, «Могучих утят-2»^[30]? В конце концов, мы разработали сложные алгоритмы, чтобы снабжение точно соответствовало возможным запросам. Но на этапе запуска Netflix мы могли только гадать. Или, если быть точным, гадал Митч Лоу, используя свои накопленные десятилетиями знания о покупателях. Как оказалось, он редко ошибался. Митч узнавал блокбастер, едва посмотрев начало. Еще он мог связать нас с дистрибьюторами, которые в 1997 году были разношерстной компанией, разбросанной по десяткам штатов. Они представляли собой небольшие нишевые компании, и иногда требовалось несколько дней, чтобы дозвониться до кого-нибудь. Чтобы получить поставку, могли потребоваться недели, – и в половине случаев в ней не было всего, что вы заказали.

В стремлении создать обширную библиотеку, мы часто проводили недели в поисках единственной копии одного труднодоступного фильма.

Даже несмотря на то что тогда в этом формате существовало лишь несколько сотен кинокартин, нам понадобились месяцы, чтобы собрать значимую библиотеку.

А потом что? Нам нужно было куда-то их сложить.

Это была территория Джима Кука. Он потратил месяцы, экспериментируя с различными способами хранить, находить и доставлять то, что, как мы надеялись, когда-нибудь станет тысячами дисков в день. Полки? Корзины, организованные в алфавитном порядке? Задача Джима в те первые месяцы была непосильной. Когда я заходил в хранилище, оно походило на подвал синемафила-помоечника. Но в конце концов склад стал напоминать не что иное, как видеомагазин, – названия организованы в алфавитном порядке и по жанрам.

5. Создать упаковку

Одной из самых больших проблем, которые мы должны были решить до старта, была упаковка. В моем первом тесте с Ридом участвовал простой конверт от поздравительной открытки, но мы не могли отправить тысячи DVD по всей стране в виде голых дисков внутри тонких конвертов. Нам нужна была прочная упаковка, которая могла защитить диск в непредсказуемом путешествии по национальной почтовой системе. Она должна была быть настолько прочной, чтобы клиент мог использовать ее снова, отправляя диск обратно. Мы должны были сделать ее легкой в использовании. Интуитивно понятной. И достаточно маленькой, чтобы ее можно было отправить, как письмо первого класса. Когда наша упаковка превращалась в отправление четвертого класса, наши затраты взлетали, а скорость доставки падала.

Мы экспериментировали: картон, гофрокартон, крафт-бумага, тайвек, пластик. Мы испытали квадраты и прямоугольники всех размеров. Вставляли вкладки. Пробовали пенопласт.

Это были дни, когда я не мог сказать, покрыты ли столы материалами для упаковки Netflix или фрагментами одного из детсадовских проектов моего сына.

Сделать упаковку идеальной было очень важно. Это была первая физическая точка контакта между нами и пользователями. Если бы наши диски прибывали сломанными, помятыми, поцарапанными, или если пользователь не мог понять, как отправить их обратно, используя нашу упаковку, – тогда мы были бы обречены. Я допоздна возился с прототипами, набрасывал идеи на салфетках во время еды. Иногда по ночам мне снилась упаковка.

6. Создать сайт

Это было, пожалуй, самое трудное для воображения. Появление облачных хранилищ данных и распространение инструментов для создания веб-сайтов – Squarespace и тому подобные – облегчили любому человеку с MacBook и подключением к Интернету покупку домена, загрузку фотографий, текста и создание веб-сайта целиком. Но в 1997-м, на рассвете эры электронной коммерции, идее интернет-сайта было лишь несколько лет. И если вы хотели пользоваться Интернетом, чтобы что-то продать, то должны были создать это самостоятельно. Вам нужно было купить не только место на сервере, но и сам сервер. И не просто купить шаблон для онлайн-магазина, – вам нужно было написать для него код.

Это означало тысячи часов дизайна, создания, тестирования и доработки. Как мы хотим, чтобы выглядел сайт? Как мы хотим, чтобы пользователь перемещался по нему? Как это будет работать, когда зритель ищет фильм? Как на сайте будут упорядочены картины? Какой контент нам нужно предоставить для каждого фильма? После того как покупатель выберет фильм, что он увидит? Как он будет вносить информацию о себе? Что случится, если он сделает ошибку, вводя аббревиатуру штата или информацию о кредитной карточке?

Не будет преувеличением сказать, что перечень вопросов оказался практически бесконечным. И чтобы на них ответить, нам нужно было скоординировать два сильно различающихся лагеря: дизайнеров (в основном, меня и Кристину) и программистов, которые должны были создать сайт.

Программисты мыслят буквально. Они делают именно то, что вы говорите им сделать.

Так что Кристина очень быстро поняла, что не должна ничего оставлять на волю случая. Она начала рисовать сайт вручную, старательно визуализируя каждую страницу и оставляя десятки заметок на полях о том, как одна часть будет взаимодействовать со следующей. Потом она отправляла записи Эрику, и его команда реализовывала наш замысел. Мы смотрели на результат и выдавали дальнейшие предложения, которые они внедряли. Назад и вперед, назад и вперед, назад и вперед. Мы делали это месяцами.

Нам нужно было очень многое сделать. Но в этом было истинное удовольствие: в планировании, проблемах, задачах, которые мы должны были решать. Такое множество деталей мне нужно было подготовить и продумать, что не оставалось достаточно времени для тревоги за будущее.

Все исчезало, когда я был в офисе. Я забывал о наполовину законченных спальнях в новом доме, который едва мог себе позволить. Я забывал о счетах за обучение Логана в частной школе. Я забывал о том, как Александр Балканский хмурился и говорил мне: «Это чушь».

Я чувствовал себя, как мой отец, когда тот работал над одним из своих паровозов. Я нашел удовлетворение в выстраивании задач, выявлении проблем и работе над их решением. Я будто был в подвале, что-то создавал, зная, что в ближайшем будущем мне придется пригласить всех остальных, чтобы посмотреть.