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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I. CONSEJOS PARA MANDAR BIEN

1. La finalidad del mando

2. Algunas razones de la existencia de jefes

Repartir tareas y coordinar

Que puedan

Que sepan

Que quieran

3. Los pasos al obedecer 0

4. …Por tanto, al mandar

5. ¿Cómo actuar cuando no hacen lo que se les han mandado?

6. Una situación

7. Cómo mandar bien

8. El uso del poder

9. Un concepto importante: acciones libres y Acciones no libres

Solo somos responsables de nuestras acciones libres

¿Deja uno de ser libre cuando le fuerzan?

“Las órdenes son las órdenes”. “Yo solo cumplía órdenes”

¿Deja uno de ser libre cuando actúa bajo amenaza?

¿Somos menos libres cuando ignoramos lo que estamos haciendo?

Las acciones libres dejan huella: el hábito

¿Qué hacer cuando me mandan cosas malas? ¿Qué hacer cuando el jefe no es “buena persona”?

La guerra, fría o caliente

10. Una de dos: aprende esto, o dedícate a otra cosa

11. ¿Y cómo actuar ante subordinados indeseables o peligrosos?

12. Cómo motivar

13. Ayudar a mejorar

No ponerlo más difícil: no impedir los motivos trascendentes

Enseñar

Dar ejemplo

14. La tolerancia

15. El genuino liderazgo: ni tiranía ni demagogia

Qué es el liderazgo

Ética y poder

16. El gerente general y los mandos medios

17. El staff y la línea de mando

18. Asegurar el trato personal con todos

CAPÍTULO II. PROBLEMAS, DIRECCIÓN Y POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

1. Introducción

2. Dificultades con las teorías de organización

3. Fines subjetivos y objetivos en la acción

Peticiones, propósitos e intenciones

El grado de concreción de las peticiones

Errores al mandar: formulación y definición del propósito

Los fines subjetivos y la felicidad de quien decide

4. Aprender a mandar

La primera condición de la buena formulación de propósitos: que sea completa

Saber pedir y saber a quién pedir

5. El mando y las políticas de la organización

6. Resumen y conclusiones

CAPÍTULO III. NUEVE PUNTOS QUE EL DIRECTIVO DEBE TENER EN CUENTA (según Leonardo Polo)

Introducción y agradecimiento

1. Las personas

2. Los colaboradores: el equipo

3. Los sucesores

4. La formación

5. Las virtudes

6. Los objetivos

7. La acción de gobierno

8. El dinero: trabajo en potencia

9. El servicio al bien común

10. Conclusiones

Para saber más

INTRODUCCIÓN

–¿Qué conviene hacer cuando alguien bajo tu mando no hace lo que debe?

–Habría que sancionarle.

–¿Por qué?

–Porque, sin sanción, yo perdería autoridad.

–¿Y no sería mejor, antes de tomar medidas, averiguar los motivos de su falta?

Desde que comencé a impartir clases a directivos he ido descubriendo una serie de errores frecuentes. Quizá hemos olvidado lo que sabíamos siendo niños…

Cuando alguien no hace lo que creo yo que debe hacer, puede ser que no haya podido hacerlo. O que no se haya dado cuenta. O que no haya sabido hacerlo…

En cada escenario el tratamiento será diferente.

–¿Y si, finalmente, la realidad es que no ha querido hacerlo? ¿Cabe entonces la sanción?

–No. Antes hay que averiguar sus razones.

No hay que precipitarse descartando la posibilidad de que el error no sea suyo, sino mío: que él lo haya hecho bien y sea yo, como jefe, quien está equivocado.

El No puede, no sabe, no quiere se ha ido convirtiendo en una especie de lema entre muchos de mis alumnos.

Un día me puse a escribir por qué, quien recibe una orden, no puede ejecutarla, no sabe o no quiere. El resultado es este libro.

Juan Fernando Sellés me ha permitido incluir un capítulo final, sobre uno de mis mejores maestros, Leonardo Polo. Ante ambos estoy en deuda.

CAPÍTULO I

CONSEJOS PARA MANDAR BIEN

«Hay una gran fuerza escondida en una dulce orden».

(Proverbio romano)

«Antes de aprender a mandar, hay que aprender a obedecer».

(Sabiduría popular)

1. La finalidad del mando

La finalidad de mandar no es que los subordinados se enteren de quién manda, y sepan con claridad quién es el jefe. Tampoco tiene como objetivo que se haga lo que el jefe dice. No se trata de lograr que todos estén al servicio de los caprichos del jefe, ni que vean qué listo es, o cómo ejercita su liderazgo. Mandar no consiste en adquirir mayor prestigio ante los subalternos, o cosas por el estilo. Todo eso es secundario, si1 acaso...

Vamos a intentar recopilar algunas ideas madre a la hora de mandar, que ayuden a evitar errores, a veces frecuentes. Me propongo primero examinar la finalidad del mando: por qué deben existir los jefes. Repasaré los pasos lógicos de ese proceso: un buen jefe ha de mandar, y para ello debe entender en qué consiste obedecer, como acto libre por parte del subordinado. Mandar es mandar sobre hombres libres.

La finalidad es que la organización camine mejor, es decir, que mejore —según Valero y Lucas— la realización del negocio, su estructura directiva y la convivencia profesional, y/o que su configuración institucional sea mejor. Es decir, que la organización logre mejor sus fines: eficacia, saber distintivo y unidad, siguiendo la propuesta de Pérez López2. En dos palabras: que esté bien el negocio y esté bien la gente, dentro de lo posible.

La organización camina mejor cuando la gente que la saca adelante decide y actúa mejor, dentro de lo que el entorno permita. Mandar está al servicio de eso.

Mandar es dirigir a otros. Hay que lograr que hagan lo que conviene para la organización, no que hagan cualquier cosa «porque lo pide el jefe». Y, al menos, hay que evitar que hagan aquello que dañaría a la organización.

Cuando alguien hace algo dañino para la organización, antes de actuar, hay que diagnosticar: averiguar por qué lo ha hecho. Pudo deberse a alguna de estas causas:

- no pudo evitarlo;

- no supo hacer lo que debía hacer;

- no quiso hacerlo;

Por tanto, el jefe debe ocuparse de que, quienes están a su cargo,

- puedan hacer aquello que conviene a la organización;

- sepan que hay que hacerlo;

- sepan hacerlo y

- quieran hacerlo.

Esa es la primera finalidad del mando: servir a las personas que han de sacar adelante la organización: las operaciones, el servicio a los clientes, los usuarios...

Un buen jefe debe, en primer lugar, entender esto, que es el sentido y el fin de su trabajo.

Si las personas ya saben lo que han de hacer, saben hacerlo, pueden hacerlo, quieren hacerlo y lo están haciendo, coordinando sin interferir con otros, entonces el jefe “no ha de hacer nada ni mandar nada”, salvo estar cerca y mostrarse disponible, sin molestar. La función del jefe es subsidiaria de los subordinados. La acracia y el anarquismo3 tienen su parte de razón.

2. Algunas razones de la existencia de jefes

Entonces ¿por qué son necesarios los jefes, los supervisores, los directivos, los mandos, etc., llámeseles como se les llame?

Son necesarios subsidiariamente porque no suele suceder lo anterior, y hay que velar porque así sea. Daré algunas pistas.

Hace falta un jefe o supervisor para ayudar a los subalternos, que están más cerca de lo que la empresa fabrica, sirve o hace. Ese jefe está para servir a los de “abajo”. Más bien, habría que decir que ese jefe es el servidor de quienes han de sacar adelante las operaciones, el servicio.

Mandar es servir, servir al cliente, por lo que es servir a quien sirve al cliente. Estar a la disposición de los de “abajo” para que estos sepan qué hacer y cómo hacerlo, y puedan y quieran hacerlo: si uno de estos elementos falla, fallará la realización del negocio.

Repartir tareas y coordinar

Cuando alguien puede hacer algo por sí solo, no hace falta crear una organización. Aparece la organización cuando hacen falta más personas que le ayuden o que reciban lo que se hace: un usuario, cliente.

Cuando hay mucha gente, se corre el riesgo de que lo que uno hace entorpezca el trabajo de otro. Un trabajador debe evitar ese riesgo: debe facilitar, en lugar de entorpecer el trabajo de los demás colegas. Debe coordinarse con los demás.

Cuando la coordinación exige mucho tiempo y atención, puede ser conveniente que alguien se dedique a eso: aparece la necesidad de un coordinador, que puede ser jefe, superior.

Una de las funciones del jefe puede ser facilitar la coordinación: lograr que el trabajo de uno armonice con el de otro. Como un solo jefe no puede ordinariamente ocuparse de mucha gente, a veces el trabajo de mandar debe también repartirse: aparece la necesidad de tener dos jefes, cada uno coordinando el trabajo de un grupo de gente. Esos dos jefes también deben velar por las coordinaciones entre lo que hace su grupo de gente y lo que hacen otros grupos. Este es el sentido de las jerarquías, de las escalas de mando: no se trata de dar prebendas, sino de servir a quienes sacan adelante las operaciones.

Coordinar significa ayudar a que cada persona sepa qué debe hacer, en relación con lo que hacen otros, cuando —mientras realiza su tarea— no puede ocuparse además de mirar qué hacen los otros. A veces basta que uno de los trabajadores dedique parte de su tiempo a coordinar, y el resto del tiempo a hacer. Otras veces, es preciso disponer de alguien a tiempo completo. Es importante que el jefe sepa esto. Cuando le sobre tiempo4, no habrá razón para que haga también el trabajo de sus subordinados, pues él está para eso: para sacar adelante las operaciones y servicios; este es el fin del mandar. Mandar es un medio, no un fin.

Que puedan

Para hacer algo, hay que poder. El jefe ha de velar para la gente disponga de los medios necesarios para sacar adelante su trabajo: materiales, insumos, información, equipos, tiempo, dinero, un largo etcétera.

El jefe debe ocuparse de que así sea.

Que sepan

Para hacer algo, además de poder, hay que saber. Hay que saber qué hacer y hay que saber hacerlo. Saber qué hacer, cuándo, etc., es lo que hemos visto hace un momento: coordinar.

Pero, además de saber qué hacer, hay que saber hacerlo. Es también responsabilidad del jefe velar para que, quienes están a su cargo, sepan hacer lo que la organización requiere de ellos.

Mandar es enseñar, dirigir es educar. «Dar un grito no es ninguna orden: ¡haz! no equivale a ¡hazlo!»5. Es decir, hay que dar a conocer qué han de hacer, por qué, cómo.

Que quieran

Dirigir es educar. Dirigir es motivar.

3. Los pasos al obedecer

Mandar es pedirle a otro que obedezca. Para aprender a mandar, por tanto, hay que aprender a obedecer. ¿Por qué? Porque creo que son dos caras de una misma moneda. Espero que se entienda mejor a continuación.

1. Primero, para obedecer, conviene escuchar6: entender qué me han pedido. Si no entiendo, he de preguntar, pues será difícil —si no imposible— cumplir lo que me piden cuando ni siquiera sé qué me piden. Es obvio, pero no está de más mencionarlo: hay quienes no entienden qué se les ha pedido, y no se atreven a decirlo.

Por tanto, a la pregunta: ¿Cómo mandar?, le encaja la respuesta: Facilitando la obediencia. No conviene que el jefe dé miedo, y que no se atrevan a preguntarle... Y el jefe debe asegurarse de que su interlocutor ha entendido.

2. Segundo paso al obedecer: he de ver si puedo hacerlo, y si sé hacerlo. Si no puedo, debo pedir al jefe lo que necesito para hacerlo. Si no sé hacerlo, también he de decirlo. De lo contrario, surgirán problemas que podrían haberse evitado.

¿Qué le toca al jefe? Comprobar si el subordinado puede y sabe. Quizá debe preguntarle: ¿Necesitas algo, tendrías alguna dificultad para llevar a cabo esto? Y hacer un seguimiento hasta comprobar que es suficientemente autónomo y competente.

«Quiero que cualquiera de ustedes que esté realmente preocupado sobre adónde vamos y sobre el hecho de que probablemente fracasemos, lo diga ahora mismo. No tengan miedo de decir que lo están. Si consideran que estamos cometiendo un gran error y que nos dirigimos al precipicio, díganlo ahora»7.

3. Tercer paso: Ver si estoy de acuerdo o no con lo que hay que hacer. Si no estoy de acuerdo, debo decirlo y explicar las razones. Es decir, pueden ser tres las situaciones:

convenzo a mi jefe;

mi jefe me convence;

ni una ni otra.

En este último caso, habría que obedecer. Salvo que...

Salvo que se trate de algo inmoral y/o ilegal. En ese caso, uno debe desobedecer. Más adelante volveré sobre este asunto. Baste decir, por ahora, que no hay obligación moral de obedecer algo inmoral. Dicho de otra manera, lo primero que ha de pensar quien manda es si lo que manda es algo bueno e inteligente. Hay que evitar mandar tonterías y/o cosas malas. Hay que mandar cosas buenas.

Si uno manda tonterías, los demás terminarán pensando —con razón— que uno es tonto. Y, como jefe, irá perdiendo “autoridad”8. Si uno manda cosas malas, ojalá que por inadvertencia, también irá perdiendo “autoridad”, pero no por mala persona. Si uno manda cosas malas de manera consciente, terminarán pensando —con razón— que el jefe es malo: dará miedo, tanto más miedo cuanto más hábil lo consideren sus subalternos. No perderá “poder”9, al menos por el momento, pero sí “autoridad”. A medio plazo, quizá alguien empiece a pensar, por motivos trascendentes, la manera de quitarle el “poder” a quien tan mal lo usa.

Pero si lo que el jefe manda es legítimo —es decir, tiene derecho a mandarlo— el subordinado tiene el deber de obedecer, aun en el caso en que no esté de acuerdo. Esa es la piedra de toque de la obediencia10. Y esa es la piedra de toque del mando.

En caso de disenso, el jefe y la organización en él representada tiene derecho a que se le obedezca, salvo caso de inmoralidad o ilegalidad injusta.

Si uno no está dispuesto a cumplir una orden legítima con la que no está de acuerdo, y ya ha intentado lo anterior, ¿qué debe hacer? Obedecer y quedarse tranquilo. También hay otras opciones: decir que no lo va a hacer y asumir las sanciones correspondientes, buscarse otro trabajo, etc. Lo que no sería propio de una persona buena y competente es el boicot, la traición y la deslealtad. Semejante actitud dañaría, en primer lugar, a quien empuña esa arma. Y el jefe podría, con razón, aplicarle las sanciones merecidas.

4. Por tanto, al mandar conviene...

Pensar bien lo que uno va a mandar: que sea bueno, inteligente11. Conviene pensar si acaso sería mejor no mandar nada;

comunicar el mandato con claridad12: lograr que se entienda, y verificar que se ha entendido. Escuchar al otro: ver cómo ve el otro la orden, si puede, si sabe, si quiere hacerlo, si tiene alguna objeción, sugerencia, salvedad, etc. Por tanto, quizá conviene, al mandar diciendo algo así como: «¿Qué te parece si haces...?», «¿tendrías alguna dificultad en...?», «¿podrías, por favor, ocuparte de...?». La actitud debe ser la que reflejan esas palabras. Las palabras y los gestos y los tonos de voz pueden ser muy variados;

escuchar, por tanto, y corregir la orden. La razón práctica, la racionalidad en la práctica de mando, solamente es recta —decían los griegos— si es correcta, y co-rrecta significa co-rregida. Solo sabe mandar el que sabe corregir sus órdenes13. Ya sea porque se lo hacen ver los subordinados, ya sea porque se da cuenta, porque después va viendo que es lo más adecuado...;

despersonalizar la orden: la razón por la que se manda algo ha de ser “porque es mejor”. Evitar que la razón sea: «Porque lo digo yo», «porque a mí me gusta», «porque yo prefiero», «porque yo necesito», etc. El tema no es si al jefe le gusta o no, sino si conviene o no. Es peor decir «quiero que hagas tal cosa» que decir «hay que hacer tal cosa». Aún mejor es decir «el cliente —o tal departamento— necesitaría tal cosa». Lo que se pide, se pide porque es mejor para el bien común: así es como un jefe empieza a ganarse la autoridad y el respeto;

no esconderse “detrás del organigrama”. Fastidia mucho al subordinado cuando el jefe le espeta cosas como: «La empresa ha decidido que tú...», «la gerencia considera que, en tu caso...», «el sistema concluye que tu modo de desempeñar...». Y fastidia con razón: ¿Puede uno acaso hablar con “la empresa”, “la gerencia”, “el sistema”?

comprender al otro, especialmente cuando pide cosas especiales;

no mandar algo que sabemos que no va a ser obedecido... Si finalmente no obedecen, tal vez uno se arrepienta después de tener que aplicar la sanción que corresponda...

mandar poco, por excepción, ordinariamente. En situaciones extraordinarias hay que actuar extraordinariamente. Pero, ordinariamente, no hay que sacar las cosas de quicio ni pasarse de la raya. Un buen jefe, de ordinario, no manda casi nada.

Todo esto exige pensar14. Es obvio. Exige pensar antes de actuar: un buen jefe piensa. Y hace pensar:

«Cuando alguna vez le preguntaba algo, me contestaba: “A ver, ¿tú cómo lo harías?”. Y, cuando le daba mi opinión, me la reforzaba o me daba algunas razones que aconsejaban lo contrario. En cualquier caso, siempre me enseñaba a discurrir, a no acudir al remedio fácil y cómodo de preguntarlo todo; a acostumbrarme a poner la cabeza»15.

5. ¿Cómo actuar cuando no hacen lo que se les ha mandado?

Hemos de diagnosticar la causa16. Antes de actuar y poner remedio hay que ver cuál es la enfermedad. No es lo mismo que el fallo se deba a que no han podido, no han sabido o no han querido. Y ¡cuidado! No es lo mismo que no hayan querido por motivos trascendentes, que por motivos intrínsecos, o extrínsecos.

La actuación en cada uno de estos casos es bien diferente. Equivocarse puede ser grave. Es mejor diagnosticar antes de actuar.

Hemos de indagar la causa, tratando de descartar, en este orden:

Si no lo ha hecho porque no ha podido: hay que darle los medios que necesita, hay que encargárselo a otro, hacerlo uno mismo, o aguantarse con paciencia y sentido del humor.

Si resulta que no sabe hacerlo: hay que enseñarle, o encargárselo a otro, o hacerlo uno mismo, o aguantarse.

Si no lo ha hecho porque no ha querido…, hay que averiguar la razón por la que no ha querido:

Puede no haberlo hecho por motivos trascendentes. En ese caso hay que escuchar con mayor atención aún. Motivos trascendentes significa que estaba convencido de que actuar así era mejor, pues salvaguardaba a otras personas que, por ejemplo, se habrían visto injustamente afectadas… En ese caso, debería ser felicitado.

Por motivos intrínsecos o por motivos extrínsecos. Solo en este caso conviene, tal vez, empezar a usar del poder: primero el persuasivo, antes que el coactivo. Este solo debe usarse cuando no hay respuesta ante el poder persuasivo; y hay que usarlo siguiendo el orden lógico: primero, el poder coactivo positivo —incentivos positivos— y luego, en su caso, el negativo —sanciones, castigos—... y con gradualidad, proporcionalidad, oportunidad, evitando siempre cometer injusticias. En caso de duda, es mejor quedarse corto que pasarse de largo.

Insisto en que ese es el orden lógico:

Si uno empieza a sancionar, está dando por supuesto varias cosas: que la persona sabía y podía, que no lo ha hecho porque no quiere, y que, además, no quiere por motivos extrínsecos o intrínsecos. Mal asunto si resulta que no se cumple alguna de esas condiciones, previas a la sanción. Lo lógico habría sido enseñar, facilitar los medios, ayudar a tomar conciencia, o mostrar mejor el impacto de lo que se pide sobre otras personas: clientes, etc. El uso del poder coactivo es el último recurso, nunca el primero desde el punto de vista lógico y ético.

Cuando un jefe no actúa así, una de dos: o ha de mejorar sus competencias como jefe, o hay algo en su calidad motivacional que debe corregir.

Repito que ese ha de ser el orden lógico, o moral: hay que otorgar el beneficio de la duda que la gente se merezca: unos merecerán más beneficio que otros, pero ¿alguien habrá que no lo merezca en absoluto? Lo cortés no quita lo valiente.

6. Una situación

He encontrado en un buen libro de Bossidy y Charam17, una situación típica de mal ejercicio del mando. Ellos lo denominan “ejecución”, que viene a ser lo mismo; no me resisto a citarlo casi completo:

Joe no podía entender por qué su gente no había cumplido con los resultados que había anticipado. Contrató a una importante consultora para diseñar una nueva estrategia. Realizó varias adquisiciones y tenía buena relación con Wall Street. Gracias a sus habilidades para cerrar tratos y lograr adquisiciones, la relación entre precio e ingresos de la empresa mejoró en menos de dos años. La fortaleza de Joe residía en el marketing y los contactos con los clientes, pero también tenía una estrecha y buena relación con su director financiero.

Joe estableció metas rígidas. El director financiero transmitió las cifras a las personas encargadas de las operaciones. Como Joe no era un micro administrador, dejó los detalles de la implementación a sus colaboradores inmediatos.

Sin embargo, se mantuvo atento a las cifras trimestrales. Si las cifras no eran mejores a lo esperado, se ponía al teléfono inmediatamente con las personas a cargo, diciéndoles en los términos más fuertes posibles que necesitaban ponerse al día. Las revisiones trimestrales no eran muy gratas.

De acuerdo con los estándares convencionales, Joe hizo todas las cosas correctas.

De acuerdo con los estándares de la ejecución, casi no hizo nada bien.

La diferencia entre las metas y los resultados reflejaron la discordancia entre las ambiciones de Joe y las realidades de la organización. De hecho, las metas que fijó habían sido irreales desde el primer día.

Un problema importante consistía en que la planta de la compañía no podía elaborar suficientes productos debido a que sus gerentes tenían un retraso de 12 meses en la implantación de un plan para el mejoramiento del proceso.

Joe no sabía eso. Aunque se enfrentó a sus ejecutivos cuando estos no alcanzaron las metas, Joe nunca preguntó por qué no lo habían logrado. Un líder experto en la ejecución habría preguntado eso inmediatamente. A continuación, se habría enfocado en la causa; después de todo, no puedes arreglar un problema tan solo al considerar su resultado. ¿Estaba la implementación del proceso al corriente de acuerdo con lo programado? ¿Sabían las razones y qué estaban haciendo al respecto?

Como muchos ejecutivos, Joe creía que formular esas preguntas era tarea del director de producción.

Sin embargo, no había seleccionado a las personas correctas para los trabajos correctos. Ninguno era bueno en ejecución. Uno de ellos, un burócrata que cambiada casi cada tres años de un trabajo a otro. El de producción era un tipo muy bueno para las finanzas, procedía de una consultora y poseía potencial para ser director general, pero no comprendía del todo las operaciones y tenía una personalidad difícil. Los gerentes que le reportaban no lo respetaban.

Si los líderes hubieran tenido un diálogo abierto con las personas encargadas de la fabricación, habrían aprendido acerca del obstáculo en la manufactura, pero eso no estaba en sus planes. Se limitaron a transmitir las cifras.

Por otra parte, aunque las metas rígidas puedan ser útiles para obligar a que las personas rompan con las viejas reglas y hagan las cosas mejor, son menos que inútiles si no toman en cuenta la realidad, o si las personas que deben cumplirlas no reciben la oportunidad de discutirlas de antemano y hacerlas suyas.

¿Qué debería haber hecho? En primer lugar, debería haber involucrado a todos los responsables del plan estratégico, incluyendo a las personas clave en el área de producción, para que elaboraran el plan. Ellos habrían fijado metas basadas en la capacidad de la organización para obtener resultados. La capacidad organizacional incluye tener a las personas correctas desempeñando los trabajos correctos. Si el vicepresidente ejecutivo no sabía cómo lograr que se hicieran las cosas, Joe le habría dirigido desde mucho antes acerca de lo que necesitaba hacer, y le habría ayudado a aprender cómo ejecutar. Si aun así no hubiera habido progreso, la única opción habría sido reemplazarlo —como lo hizo el nuevo director que sustituyó a Joe—.

En segundo lugar, Joe también habría preguntado a su personal acerca de los cómo de la ejecución: ¿cómo específicamente iban a lograr su demanda proyectada en base al tiempo, su rotación de inventario, y sus metas de costos y calidad? Cualquier persona que careciera de las respuestas tendría que obtenerlas antes de lanzar el plan.

En tercer lugar, debió fijar las etapas para el progreso del plan, con un sistema de rendición de cuentas para las personas a cargo. Si, por ejemplo, estaban implementando un nuevo proceso para mejorar la producción, Joe hubiera celebrado un acuerdo con ellos en el que el proyecto tendría un avance de X por ciento para la fecha Y, y que Z por ciento del personal sería entrenado en el proceso. Si los gerentes no hubieran podido cumplir con esas etapas, se lo habrían hecho saber, y él les hubiera ayudado a realizar las acciones correctivas.

En cuarto lugar, Joe habría establecido planes de contingencia para manejar lo inesperado: por ejemplo, un cambio en el mercado, o la escasez de algún componente, o algún otro cambio en el ambiente externo.

Joe era muy brillante pero no sabía mandar —ejecutar—. Las personas que lo contrataron no vieron nada en su expediente que indicara que fallaría, porque no utilizaron la ejecución como un criterio de selección. Su reputación para cerrar tratos y realizar adquisiciones inteligentes le permitió obtener el empleo.

Cuando el consejo de administración lo despidió…

7. Cómo mandar bien

Ordinariamente es preferible mandar poco. El que manda mucho, no suele ejercitar un buen mando.

Si la gente ya sabe lo que ha de hacer, sabe hacerlo, quiere hacerlo y, pudiendo, lo está haciendo, entonces no hay nada que mandar18.

La finalidad del mando no es que me hagan caso, ni que sepan quién manda, ni que se enteren de quién soy, ni que estén a mi disposición, etc., sino que se esté haciendo lo que se deba estar haciendo19. Por tanto, si ya lo están haciendo... es mejor abstenerse.

Y si no lo están haciendo, habrá que diagnosticar —como se vio anteriormente—.

En primer lugar, conviene indagar si el otro ha entendido lo que se le pide.

Mandar es tener la última palabra, es decir, tener la decisión final en un ámbito o marco de decisión. El mando es mando por excepción. Es tener la última palabra, pero no necesariamente la primera, ni la segunda ni la tercera... Y, muchas veces, la última palabra tampoco tiene que ser la del jefe. Los subalternos son libres, son inteligentes, y tienen corazón. A veces son mucho mejores que el jefe, y saben mejor que él qué hay que hacer20.

8. El uso del poder

Hemos dicho antes que el poder coactivo es el último recurso. Es un recurso que no hay que descartar, pero es el último, y no debe ser el primero. No debe serlo ni desde el punto de vista ético ni desde el punto de vista lógico: ética y lógica suelen llevarse muy bien entre sí.

Lo lógico y ético al usar el poder coactivo es hacerlo de manera oportuna, proporcional, y siempre con justicia. Oportuna: no resulta aconsejable llamar la atención por una falta cometida hace meses. Proporcional: ante faltas leves, sanción leve; ante faltas graves, sanción grave. Sin sancionar como grave lo que no lo es. Se pueden cometer injusticias, a veces, por exageración. Y, en esto, es preferible quedarse corto que pasarse de largo, porque es peor el uso abusivo que el poco uso del poder.

¿Qué motivos y qué motivación debe tener quien usa el poder? Conviene que la motivación sea racional, y que el motivo por el que se usa sea predominantemente trascendente. Esto se percibe en la manera como se usa.

Si se usa el poder “en caliente”, sin cabeza fría, probablemente se está usando con motivación espontánea. El riesgo de equivocarse existe. Y uno podría arrepentirse después. Si hay que corregir, es más sabio hacerlo cuando uno esté frío: por eso, resulta preferible esperar.

En el mejor momento: cuando el otro pueda encajar mejor la sanción. De la mejor manera: hacer la sanción fácil de entender, que se reciba con el mejor ánimo, facilitando el propósito de corregirse, etc. Esto significa pensar en lo más adecuado para el otro, no para quien sanciona.

Lo ideal es usar el poder de manera que sea innecesario usarlo. Se va haciendo menos necesario su uso en la medida en que uno va ganando en autoridad21. Para ello, quien manda debe mandar bien, sin mandar lo que no conviene mandar: ya sea porque no le compete decidir sobre ese tema, porque la orden no es buena y/o inteligente, o porque los subalternos no podrán cumplirla, o no sabrán hacerlo, o no querrán.

12 Kolejny

Cómo mandar bien

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