Результат – это то, что выражается формулой «заработал или не заработал». Но если сотрудник участвует, действует – поддерживайте его. Когда он действует и знает, что это безопасно, вы можете воспитать у него систему качества. «То, что вы делаете, хорошо. Но давайте сегодня добавим ещё это». Постепенно человек сам придёт к результату.
ГЛАВА 20
ЗАТРЕНИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ
Знаете, на что жалуются сейчас «затренированные» компании? Особенно те, которые с клиентами работают. Какая самая большая проблема? «Был тренер. Эффективно. Здорово. Классно. У людей добавилась ясность. Они выучили 63 карточки поведенческих реакций, знают скрипты продаж, технологию знают. А когда начинается что-то не по технологии, человек теряется. Начинает проклинать себя и клиента, который начал разговор не по шаблону». Видели, какие сотрудники подходят к вам в салонах сотовой связи? Они обращаются к вам лично? Нет. Они проявляют к вам интерес? Нет. Они проявляют к вам уважение? Нет.
Они вторгаются в ваши ожидания, в ваше мышление со своими технологиями. И просто бесят и раздражают. Их хочется прибить прям тут же, на месте.
Вот другой пример. В салонах, где покупают дорогие машины. Сотрудник автосалона подходит и по программе начинает петь вам свою «соловьиную песню». Прямо в ухо. И видит, что клиент при этом скучает. Ему уже всё ясно и надоело, и пора переходить к следующему этапу. А тот всё никак не закончит. И все эти «тайные покупатели», которые приходят для проверки, руководителей очень разочаровывают. Они заплатили кучу денег, чтобы намуштровать и натренировать, и они сейчас действуют как улыбающиеся автоматы. Но стоит клиенту задать вопрос влево-вправо от технологии, рельсов, на которых они стоят, продавцы теряются.
Когда продавец очень легко может работать творчески здесь и сейчас, любой поворот не может быть неожиданным. Я говорю и вижу, слышишь ты меня или нет. Если слышишь, то, значит, меняешься. Наступает какая-то реакция. А если не слышишь – ничего не меняется. И клиент скучает или терпит. Раздражение в клиенте нарастает. Если продавец не может быть творческим, лёгким, то он уже растерян, он подставлен. И если он не сосредоточен на моменте, он не может «играть». «Роботы» нас забавляют и удивляют какое-то время. Потом становится скучно, и хочется побыстрее уйти.
ГЛАВА 21
КАК СОВМЕСТИТЬ НЕСОВМЕСТИМОЕ
Мы настолько боимся людей, не умея быть с ними в контакте, что пытаемся их побыстрее сделать роботами. Чтобы потом заснуть и ничего не делать. Чтобы потом эти роботы шевелились и что-то делали за нас. Забываем, что жизнь эта переменная такая. Она всегда переменная. Она всегда меняется. Вся ваша подготовка ничего не стоит, если происходят изменения, а вы эти изменения не видите. Не осознаёте и не можете быть адекватными участниками этих изменений. Соответственно, все усилия напрасны. Собственно потом это и станет реакцией (соплями, слюнями и «что, я зря учился что ли?»). Всё сразу перечёркивается. Всё это не зря, но это не гарантирует эффективного участия в следующий момент. То есть опираться я могу только на те события, которые сейчас происходят. Они очевидны, и я их вижу. Тогда я адекватный, ушлый и смышлёный. Люди, включённые в моменте, они редко встречаются. Заметили, да? Они в своём роде хищники. Они знают, кто они, они знают, зачем они здесь. Они удивляют нас. Служение происходит, пока я служу. Пока я нахожусь в моменте.
Я вижу, слышу, обоняю, чувствую, участвую, являюсь частью того, в чём я сейчас нахожусь. И пока я часть – я адекватен, и ничего неожиданного быть не может. Мне всё ясно. Я лёгок. А если забылся и что-то упустил, то ты «просаживаешься» и начинаешь всех проклинать.
Что такое тренировка? Вообще, тренировка – это здорово. Тренировка ради тренировки убивает живое в человеке. Как совместить несовместимое? Базовые разговоры – это, что люди дисциплинированы, пунктуальны, они роботы. Какое творчество, если человек так озабочен своей дисциплинированностью? Творческий человек не бывает этим озабочен. Люди, которые в обязательствах, – они не творческие. А творческие люди – они без обязательств. Что, если свести это в одном человеке? Конечно, есть сильные лидеры, они готовы действовать. Но у них такая штука, как «задуматься и осознать», страдает очень сильно, либо её нет вообще. Зато, если они видят возможность, то не тупят.
Есть люди, которые задумываются и осознают, но у них нет решимости, чтобы действовать. Тогда появляется комплиментарная пара: сильный лидер и мудрый лидер. И все думают, что это несовместимо. А это совместимо. Когда совмещается то, что кажется несовместимым, такое парадоксальное совмещение, знаете, как называется? Чудо. А когда чего– то не хватает – это не чудо. Это предсказуемо и уязвимо.
Если мы ставим задачу, как сделать, чтобы люди к обязательствам относились легко? Только через создание ценности.
ГЛАВА 22
КАК ЧЕК-ЛИСТ ПОМОГАЕТ В РАБОТЕ
Когда у вашего сотрудника в руках чек-лист, и он разговаривает с Клиентом, главное, чтобы он не забыл, насколько это ценно и важно: то, что он сейчас делает. Мы обо всем уже позаботились. Ему не надо напрягать оперативную память. Предельно ясно, где и в какой момент он должен быть, ведь его пребывание в этот момент очень важно. Именно так. Мы проверили, мы подготовили всё, сотруднику не надо об этом задумываться. Просто освободить оперативную память для внимания, и тогда качество, допустим, уборки, готовки, встречи гостей будет выше. А если ты параллельно будешь делать и думать, и суетиться, скорее всего, ты что-то пропустишь. Чек-лист нужен для чего? Это ваш маршрут – вот, что это такое. Своего рода навигация в разговоре, продаже, обслуживании. Если вы не доносите ценность этого, сотрудники будут относиться с сопротивлением. Будут формально подписывать инструкции.