Легенда бренда. Как создать историю, которая сделает ваш бизнес культовым

Глава третья
История предпринимателя

Откровение о том, что история предпринимателя – это просто его опыт, стало для меня поворотным моментом. Это означало, что теперь я мог помочь любому создать историю основания независимо от его профессионального пути, образования или ораторского мастерства. Все, что мне нужно было сделать, – это предоставить простую и элегантную основу для презентации осмысленного опыта.

Вот где пригодилось все то время, потраченное на изучение многочисленных академических и профессиональных сюжетных структур, глубокое погружение в искусство и науку повествования и беседы с сотнями предпринимателей.

Хотя структуры и процессы, о которых я читал, не так легко было применить к миру предпринимательства, в них также были ценные идеи и важные элементы, которые я мог использовать для создания новой структуры, разработанной специально для предпринимателей.

Черпая вдохновение из греческой и римской многоактной пьесы, развития действия по Густаву и структуры героя Джозефа Кэмпбелла из тринадцати ступеней, я разработал систему, которая позволяет вам легко создавать собственную историю. Для этого вам не понадобится понимать запутанную терминологию или использовать особые многоходовые процессы.

Используя модель Аристотеля, согласно которой у истории просто есть начало, середина и конец, и модель Фрейтага, которая следует этим трем этапам, но разбивает начало и середину на две подчасти, чтобы создать структуру из пяти элементов, я создал простую основу для предпринимателей. И это то, чему я собираюсь вас научить.

Самое приятное – то, что вы можете использовать эту структуру в качестве основы почти для каждой истории, которую собираетесь рассказать в рамках своей предпринимательской жизни и жизни вашего бизнеса. Она называется Структурная Основа Рассказа Историй для предпринимателей, а если коротко, то СОРИ.

СОРИ для предпринимателей

СОРИ просто использовать, легко запомнить и быстро применить. Она работает в любой отрасли, с любым типом бизнеса и на любой стадии его развития – будь то просто идея или полностью подготовленное предложение. Любой сможет использовать эту основу, чтобы создать историю. Вам не нужны специальные навыки или опыт, чтобы использовать структуру СОРИ для предпринимателей.

СОРИ состоит из трех частей и пяти компонентов. Эти три части, в свою очередь, состоят из начала, середины и конца. Внутри этих трех частей находятся пять компонентов. Два в начале: исходная ситуация и происшествие; два в середине: вызов и изменение; и один в конце: результат.

НАЧАЛО

Люди часто спрашивают меня, какая часть истории самая важная. Я слышал много аргументов в пользу каждого аспекта, но сказал бы, что самым важным является начало. Основная цель начала – привлечь внимание аудитории. Если вы не сделаете этого, все остальное не будет иметь значения. Либо вы полностью потеряете внимание, либо начнется тяжелая битва за то, чтобы удерживать внимание аудитории на протяжении всего рассказа.

Начало состоит из двух частей – исходной ситуации и происшествия. Исходная ситуация – состояние дел на момент начала повествования, а происшествие – точка начала действия в повествовании.

Исходная ситуация

Исходная ситуация дает аудитории контекст истории и создает основу для того, чем они будут делиться. Как следует из названия, здесь история действительно находится на исходной позиции. Основа заложена для того, чтобы подготовить аудиторию к тому, что должно произойти, и дать ей представление о том, как будет развиваться сама история.

Давайте рассмотрим пример и вернемся к истории Говарда Шульца. Какой была его исходная ситуация?

Совместная история Говарда Шульца и «Старбакса» заключается в том, что Говард работал в компании, производившей капельные кофеварки, и обнаружил, что они продают непристойное количество оборудования компании по производству кофейных зерен в Сиэтле. Он был впечатлен знаниями представителей этой компании о кофе, уволился с работы, переехал в Сиэтл и начал работать на них. Исходная ситуация очень простая, но она дает аудитории достаточно фоновой информации, чтобы она знала, что происходит в контексте.

Происшествие

Происшествие – это катализатор, который приводит историю в действие. Это событие, большая проблема, ситуация или сценарий, который дает искру, разжигающую огонь для продолжения истории. Происшествие начинает устанавливать связь с аудиторией. Чем лучше описано происшествие, тем больше оно вовлекает людей в историю. Если вы сможете быстро добраться до этой точки, ваша аудитория будет хотеть большего.

Давайте посмотрим на точку происшествия в истории Говарда Шульца.

Работая в компании по производству кофейных зерен в Сиэтле, Говард отправился в Италию, чтобы узнать больше об итальянской кофейной культуре. Он влюбился в место общего сбора в итальянском кофе-баре, назвал его «третьим местом» и был полон решимости привезти эту концепцию с собой в Соединенные Штаты. Когда он ссылается на это «третье место» в письменном виде, видео и особенно лично, его любовь к этой идее очевидна, и аудитория увлекается ею. Открытие «третьего места» задает тон его рассказу и заставляет разум задуматься о том, что рассказчик собирается делать с этим ви́дением.

Мы можем взять и другой пример.

Для Берта Джейкобса из «Лайф из гуд» таким происшествием была поездка, во время которой он и его брат решили придумать футболку, чтобы распространить оптимистичное послание, которое передала им их мать в детстве. Для Блейка Майкоски, основателя «Томса», таким происшествием стала проблема. Он видел множество семей без обуви и узнал о матери, которая должна была решить, какого ребенка она собирается отдать в школу. Это происшествие стало ключевым моментом в жизни Блейка, который привел к решениям, повлиявшим на всю его дальнейшую жизнь.

СЕРЕДИНА

Как только внимание аудитории привлечено, следующая цель – заинтриговать слушателей, установив с ними контакт. Это середина истории. Поскольку люди уже вовлечены в нее, теперь смысл в том, чтобы превратить это первоначальное вовлечение в пылесос промышленного масштаба, который втягивает слушателей в себя, как в черную дыру.

Чтобы этого добиться, существуют два компонента: вызов и изменение.

Вызов

Вызов основывается на связи, возникшей в результате происшествия, и укрепляет ее сочувствием или пониманием. Когда мы делимся вызовом, проблемой, которая его породила, люди понимают нас, поскольку мы все пережили какие-то сложности. У нас у всех были трудные времена – вот почему каждый может это понять. Вызов – это препятствие, с которым вы столкнулись и которое помогает построить мост с аудиторией. Чтобы создать связь, история должна иметь значение для аудитории или кого-то, кого слушатели знают. Когда они смогут увидеть, как что-то влияет на их собственную жизнь или жизнь окружающих, им будет не все равно.

Вернемся к нашему примеру с Говардом Шульцем. Давайте посмотрим на вызов в его истории.

Будущему основателю компании «Старбакс» говорили, что он сумасшедший. Кофе в то время был простой необходимостью, большинство американцев готовили его дома или покупали по дороге на работу. Никому не было дела до общественной кофейни, где бариста выкрикивали названия напитков вроде «обезжиренный маккиато». Тем не менее Говард настаивал на своей идее и убедил владельцев компании по производству кофейных зерен позволить ему открыть «Ил Джорнале», первую розничную кофейню, которая стала физическим воплощением бренда «Старбакс», так любимого нами сегодня.

Изменение

Как только аудитория войдет в контакт, ей можно будет представить изменения. Изменение – это четвертый компонент и поворотный момент в истории. Это глубокая или кульминационная часть опыта, которая влияет на все, что будет происходить в будущем. Будь то решение проблемы, разрешение конфликта или озарение, изменение – основная часть опыта, который узнаваем и запоминается. В то время как вызов вовлекает аудиторию в опыт, связанный с историей, изменение укрепляет связь с аудиторией.

Изменение в истории Говарда Шульца – его решение реализовать свою идею в одиночку. После этого он открыл первое кафе. Для братьев Джейкобс изменением стал момент, когда они распродали только что созданные футболки с новым дизайном за сорок пять минут.

КОНЕЦ

Как только интрига и связь созданы, нужно спровоцировать реакцию у аудитории. Такая реакция появляется в конце, в компоненте, который мы назвали «результат».

Результат

Результат – это заключение или решение ситуации, которое оставляет впечатляющее послевкусие. Это кульминация всего того, что было изложено в начале и середине. Он может быть сформулирован как решение, которое было принято, или как действие, которое было предпринято. Смысл результата в том, чтобы у аудитории осталось некое чувство. Здесь цель – не продать что-то аудитории, а создать у нее потребность – чувство «мне это нужно» или «мне нужно что-то сделать».

Давайте посмотрим на конец (или результат) истории Шульца с учетом вышесказанного.

Когда Говард Шульц делится историей о своем путешествии в Италию и о событиях после, он не просит вас покупать его кофе или заходить в его кофейни. Он делится тем, как воссоздал романтический опыт, который открыл для себя в Италии, в кофейнях компании «Старбакс». Он рассказывает вам, как выбрал лучший кофе в мире и использовал лучшие методы для его приготовления так, что каждый раз, когда вы заходите в «Старбакс», вы ощущаете это «третье место» точно так же, как и он.

Даже если вы не знаете о «Старбаксе» или никогда там не бывали, для большинства из нас конец истории создает то чувство, которое пробуждает наше любопытство хотя бы попробовать то, что он создал.

Цель истории

Великие рассказчики-предприниматели, когда делятся своей историей, редко тратят много времени на то, чтобы убедить своих слушателей предпринять те действия, которые им выгодны. Подобно тому, как лучшим продавцам редко приходится просить что-то купить или лучшим основателям стартапов – убеждать инвесторов вкладывать деньги в свои сделки, великие рассказчики-предприниматели добиваются успеха, не делая свою «просьбу» очевидной. Они настолько сосредоточены на своей истории, что после того, как вы услышите ее, вы сделаете все, что они предлагают вам предпринять, даже не спрашивая их об этом.

Вы когда-нибудь были на конференции или мероприятии, где основатель рассказывает свою историю и вы начинаете вытаскивать свой смартфон, чтобы купить его книгу или продукт, а он даже и половины еще не рассказал? Или встречали кого-то, кто рассказывал вам свою историю, а вы потом ловили себя на том, что снова и снова делились ею с другими, хотя они никогда не просили вас об этом? Или обнаруживали, что пишете друзьям и родственникам по электронной почте о компании, о которой вы только что узнали, потому что хотите, чтобы они сразу же попробовали их продукт? В этом и состоит цель рассказа – побудить слушателей к немедленному желанию действовать.

Мне нравится сравнивать потребности бизнеса и цель истории с мышеловкой. Бизнес-потребность такая: вы хотите, чтобы мышь исчезла. Сыр – это цель истории. Вы выходите и покупаете мышеловку и сыр для приманки. И покупаете сыр не потому, что хотите, чтобы мышь его съела. Сыр там для того, чтобы заманить мышь. Вы не говорите мышке есть сыр. Сыр ей нравится, поэтому она будет и сама рада его съесть. Если ваш сыр хорош, то мышь обязательно за ним придет.

В ЭТОМ И СОСТОИТ ЦЕЛЬ РАССКАЗА – ПОБУДИТЬ СЛУШАТЕЛЕЙ К НЕМЕДЛЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ ДЕЙСТВОВАТЬ.

Если ловушка – предложение, продукт или услуга – хоть сколько-нибудь хороша, то как только мышь потянется за сыром, она сразу попадется. Цель повествования в истории – заставить мышь желать сыра так сильно, чтобы она пошла за приманкой.

История основателя компании: Клэйтон Кристофер

Взрослея, Клэйтон Кристофер был окружен предпринимателями. Он всегда знал, что однажды откроет собственный бизнес. Но он также знал, что ему нужен опыт, поэтому пошел работать со своей семьей в сферу медицинского обеспечения в Техасе. Он делал все: и подметал полы, и выполнял сложные поручения, например расширил новую торговую территорию с 0 до 800 000 долларов за два года. Несмотря на то что Клэйтон был успешен и вооружен знаниями после работы в семейном бизнесе, он знал, что жизнь в продажах в сфере медицинского обеспечения – это не то, чего он хочет. Он мечтал больше путешествовать и попробовать свои силы в чем-то новом. В течение нескольких лет он скромно зарабатывал на жизнь, участвуя в гонках в качестве велосипедиста-любителя в Профессиональном туре США. Однако позже решил, что должен быть более простой способ зарабатывать на жизнь. Однажды он устроил распродажу во дворе и продал все, что у него было, кроме шлепанцев, футболок и шорт. Клэйтон перебрался на парусную лодку во Флорида-Киз и организовал на ней чартерную деятельность.

Во Флориде у Клэйтона была прекрасная жизнь капитана. Он перевозил и развлекал людей на южном побережье, но по-прежнему с трудом сводил концы с концами. В свое свободное время часто путешествовал по Алабаме и Миссисипи. Во время этих поездок в каждом семейном ресторанчике, который он посещал, ему подавали невероятный домашний холодный чай. Этот чай на вкус был почти такой же, как когда-то делала его бабушка. Ему нравился этот чай, но у него никогда не получалось найти такой в бутылках на полках магазинов. Примерно в это время Клэйтон услышал о парне по имени Ронни Карлтон из Миссисипи, у которого была компания, называвшаяся «Майлос Ти». Отец Ронни Майло создал рецепт чая, и продавался этот напиток практически в тех же объемах, что и молоко. Клэйтон встретился с Ронни и узнал больше об этом бизнесе. Обладая этими знаниями и любовью к домашнему чаю из семейных ресторанов и кухни своей бабушки, Клэйтон вернулся в Техас, чтобы начать свой бизнес.

По возвращении он собрал 10 000 долларов, взял рецепт сладкого холодного чая своей бабушки и начал искать решение, как разливать чай по бутылкам и продавать его. Он часами пытался разработать нужную рецептуру. Как только у него появился рецепт, по которому чай обладал желаемым вкусом, его следующей задачей было разобраться, как превратить один галлон^[25] чая в сотню. С ограниченным бюджетом он начал заваривать, разливать по бутылкам и распространять чай. Клэйтон заваривал чай в горшочках по одной порции за раз, фильтровал его с помощью наволочек и колготок и использовал два садовых шланга из магазина «Хом депорт», чтобы наполнить бутылки. Используя дрель марки «Блек энд Декер», он закрывал каждую бутылку крышкой. С помощью друга детства по имени Дэвид Смит он начал делать доставку на старом фургоне с пробегом в триста тысяч миль.

У Клэйтона не было опыта работы с фасованными товарами, поэтому он быстро обнаружил проблемы, связанные с продажей чая в бутылках в магазинах. Например, он не осознавал, что существуют компании, которые выступают в качестве брокеров, которые устанавливают связи с розничными торговцами и дистрибьюторами для доставки товаров в магазины. Начинающий бизнесмен также никогда не слышал о плановых сборах, когда ему приходилось платить магазинам, чтобы получить место на полках премиум-класса. Или о том, что магазины требуют денег, чтобы проводить у них рекламные акции. Несмотря на ряд неудач и отказов, Клэйтон не сдавался. Он со своим партнером обошел все местные рынки и магазины, которые они смогли найти, и попросил их продавать его чай. Вооружившись уверенностью в том, что у него есть удивительный продукт, который на вкус лучше, чем что-либо другое на рынке, он рассказывал всем, кому мог, историю чая, сделанного из настоящих листьев и органического тростникового сахара, который был тщательно приготовлен вручную в точности как это делала его бабушка Мими.

Наконец он нашел несколько магазинов, где можно было продавать чай, и «Свит лиф ти» был официально выпущен на рынок. Однако теперь у Клэйтона появилась другая проблема.

У него не было маркетингового или рекламного бюджета, поэтому ему пришлось творчески использовать имеющиеся ресурсы, чтобы заставить людей попробовать купить его продукт. У него была отличная история, на которую люди откликнулись бы, и у него хватило предусмотрительности использовать ее при каждой возможности и даже в конечном счете поместить на каждую бутылку. Всякий раз, когда кто-нибудь брал в руки чай, он читал о его бабушке и горшках, наволочках и садовых шлангах. Клэйтон также знал, что полностью натуральные ингредиенты дадут ему конкурентное преимущество на рынке. И напиток был потрясающим на вкус. При любой возможности Клэйтон и его команда демонстрировали продукт в магазине или раздавали его на мероприятиях и фестивалях, потому что он знал, что как только люди попробуют чай, они попадутся на крючок.

«Свит лиф ти» начала медленно расти, но все еще оставалась одна сеть магазинов, которая не была охвачена, – «Хол фудс». Несмотря на то что компания «Свит лиф ти» располагалась в Остине – там же, где и «Хол фудс», – Клэйтон никак не мог добиться внимания закупщиков этой сети. После нескольких лет регулярных звонков в магазин Клэйтон и его деловой партнер наконец получили по почте сообщение, в котором говорилось: «В настоящее время ваш продукт нас не интересует». Они обрадовались письму, потому что это означало, что в «Хол фудс» все-таки знали, кто они такие. Письмо придало им еще больше решимости. Они продолжали звонить, несмотря на то что закупщик никогда не отвечал на их звонки. Они даже обратились в распределительный центр, чтобы узнать, могут ли они связаться с человеком в этом отделе. Им потребовалось четыре месяца и много упорства, но в конце концов они пробрались в «Хол фудс».

Появление в этих магазинах оказалось для «Свит лиф ти» одним из самых важных событий в истории компании. В течение шести месяцев их напиток стал чаем номер один в юго-западном подразделении «Хол фудс», и в конечном счете они превратились в национальный бренд, который можно найти во всех пятидесяти штатах, в более чем десяти тысячах розничных магазинов.

Когда компанию «Свит лиф ти» купила «Нестле», это была одна из самых быстрорастущих компаний по производству напитков в Соединенных Штатах, объем продаж которой превысил 80 миллионов долларов.

Пусть у Клэйтона было много неудач, трудностей и ошибок, но этот опыт помог ему пережить сложные времена и научил его использовать каждый «провал» для развития компании и продвижения к успеху. Не говоря уже о том, что этот опыт лег в основу будущей истории.