Как отмечалось ранее, в США разработаны, пожалуй, самые строгие нормы раскрытия информации. В других странах, использующих англо-американскую модель управления, требования к раскрытию информации тоже высоки, однако не до такой степени, как в США, где корпорации должны публиковать самую разную ин-

формацию. В годовой отчет или в повестку дня ежегодного общего собрания акционеров должны быть включены следующие сведения (официальное название документа «Извещение для акционеров для получения доверенности на голосование»): финансовая информация (в США эти данные публикуются ежеквартально); данные о структуре капитала; справка о прежней деятельности назначаемых директоров (включая имена, занимаемые должности, отношения с корпорацией, владение акциями в корпорации); размеры заработной платы (вознаграждения), выплачиваемой исполнительным директорам (высшее руководство), а также сведения о выплате вознаграждения каждому из пяти наиболее высокооплачиваемых руководителей (их имена должны быть указаны); данные о всех акционерах, владеющих свыше 5% акционерного капитала; сведения о возможном слиянии или реорганизации; сведения о предполагаемых поправках к Уставу, а также имена лиц или корпораций, приглашаемых для аудиторской проверки.

В Великобритании и других странах, использующих англо-американскую модель, требования к раскрытию информации аналогичны. Однако отчетность представляется каждые полгода и, как правило, объем представляемых данных меньше по всем категориям, включая финансовую информацию и сведения по назначаемым директорам.

В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации.

В японской и немецкой моделях многие из этих функций, как правило, выполняет один банк, т.е. в этих моделях существует сильная взаимосвязь между корпорацией и ее основным банком.

Для англо-американской модели характерен одноуровневый совет директоров, в который входят, в частности, исполнительные директора – непосредственные управленцы. Чтобы отделить функции надзора, при совете директоров создаются контрольные комитеты, в которые исполнительные директора не входят. В немецкой модели функции контроля и управления разделены благодаря двухуровневой системе управления, в которую входят наблюдательный совет и правление.

В англо-американской модели собственность, как правило, сильно распылена среди множества мелких акционеров (пакет акций в 10% может считаться доминирующим). Эти акции обращаются на фондовом рынке, где компания зачастую и черпает средства для развития, выпуская новые акции. При этом мелкие акционеры не интересуются управлением компанией; сильный менеджмент уравновешивается независимыми директорами. В немецкой модели контрольный пакет акций сконцентрирован у банков и партнеров компании, фондовый рынок играет вспомогательную роль. Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании.

Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Другие стейкхолдеры в корпоративном управлении практически не представлены. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности.

Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой – устойчивости.

6.3. Японская модель корпоративного управления

Социальная сплоченность и взаимозависимость – важный аспект деловой жизни в Японии, глубоко уходящий корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась, с одной стороны, под влиянием этих традиций, а с другой – под влиянием внешних сил в послевоенный период.

В довоенной Японии экономика была представлена небольшим числом финансово-промышленных конгломератов – зайбатсу, собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. При реализации плана Маршалла послевоенного восстановления экономики безусловными требованиями были демилитаризация и демонополизация экономики, а также дезинтеграция зайбатсу. Эти задачи были возложены на вновь созданное министерство промышленности и торговли. Министерство реализовало эту задачу с традиционным японским изяществом. С одной стороны, оно выполнило требования разукрупнения и акционирования зайбатсу, с другой – сохранило высокий уровень взаимосвязи компаний посредством перекрестного владения акциями.

На этом этапе японские компании обменивались пакетами акций, неформально взаимно договариваясь их не продавать. Тем самым сохранялся сконцентрированный контроль над компаниями, но формально собственность была достаточно раздробленной. Эго

был один из тех процессов, который привел к формированию современных финансово-промышленных групп Японии – кейретсу.

Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торговли и не коснулось банковского сектора. В дальнейшем японское правительство разработало собственную программу развития, четко сформулировав перспективные направления. Оно сконцентрировало для целей реализации существенные финансовые ресурсы и распределило их среди шести крупных банков. Банки самостоятельно должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все риски на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных и торговых предприятий, страховых компаний.

Обычно ядро финансово-промышленной группы составляют банк, промышленная и торговая компании. Вокруг них концентрируется несколько десятков основных членов группы и несколько сотен аффилированных членов группы. Аффилированными компаниями считаются такие компании, не менее 10% капитала которых принадлежит основным компаниям группы.

Наряду с горизонтальными группами постепенно формировались вертикальные финансово-промышленные группы, такие, как Тойота, Сони, Ниссан. Основные процессы здесь связаны с вертикальной интеграцией бизнеса. Сетевые процессы пронизывают всю экономику Японии независимо от того, оформлены они как-либо формально или нет.

Для японской модели корпоративного управления характерны следующие три аспекта:

– система главных банков;

– сетевая организация внешних взаимодействий компаний;

– система пожизненного найма персонала.

Банки играют настолько важную роль в японском бизнесе, что каждое предприятие стремится установить очень тесные отношения с одним из них. Такой банк называется главным банком компании. Он выполняет самые разные функции. Прежде всего, это кредитор. Главный банк является первым или вторым по объемам кредитования в 85% наиболее крупных японских компаниях. Одновременно он является крупным акционером компании. Для 16% компаний главный банк – самый крупный акционер, в 22% случаев – второй по величине, в 15% случаев – третий.

Одновременно банк выполняет роль финансового и инвестиционного аналитика, достаточно хорошо информирован о состоянии дел компании и играет роль финансового консультанта. Главный банк может предупредить компанию о надвигающихся финансовых проблемах и разработать программу выхода из кризиса. В случае

мелких предприятий главный банк иногда даже ведет их бухгалтерский учет. Он является венчурным капиталистом, финансируя высоко рискованные проекты компаний.

В каждой горизонтальной компании имеется один главный банк, в вертикальных группах их может быть два.

Формально органы корпоративного управления в Японии не отличаются от англо-американской модели, неформальная же практика их деятельности сушественно различна. Большую роль играют разные неформальные объединения – союзы, клубы, профессиональные ассоциации.

Для финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компаний группы. Обычно не существует какого-либо формального регламента его работы; декларируемая цель – это всего лишь поддержание дружеских отношений между руководителями компаний. Президентский совет собирается ежемесячно. В неформальной обстановке происходят обмен важной информацией и мягкое согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы. Внешне это похоже на времяпрепровождение в очень привилегированном закрытом клубе. Тем не менее ключевые решения вырабатываются и согласовываются именно этим органом.

В вертикальных группах Тойота и Ниссан по сути объединены поставщики комплектующих для головного сборочного завода. Формально предприятия, входящие в группу, независимы, тем не менее они не имеют права поставлять свою продукцию другим сборочным компаниям.

Вертикальные группы также имеют аналог президентского совета. В группе Тойота, например, это Kyoho-kai, что примерно можно перевести как «клуб содействия процветанию Тойоты». Неформальные органы в японской модели корпоративного управления играют важную роль в поддержке дружеских, доверительных отношений и способствуют глубокому обмену информацией в среде менеджмента верхнего уровня различных взаимодействующих компаний.

К сетевой организации внешних взаимодействий компаний относятся:

– наличие сетевых элементов – советов, ассоциаций, клубов;

– практика внутригруппового передвижения менеджмента;

– избирательное вмешательство;

– внутригрупповая торговля.

Активные процессы внутригруппового взаимодействия происходят и на уровне среднего управленческого звена, а также на уровне технических специалистов. Широко распространена практика внуг-

ригруппового передвижения менеджмента, когда менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую- либо проблему совместно. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний – поставщиков. Важнейший аспект такой практики – создание личных отношений в среде менеджмента, способствующих глубокому обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний.

Еще одним сетевым элементом является практика избирательного вмешательства в управленческий процесс со стороны других компаний группы. Очень часто такие вмешательства осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение.

Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы, – явление очень редкое, так как им оказывается не только финансовая, но и управленческая помощь. Вмешательство может осуществляться в целях решения технологических и операционных проблем.

Внутригрупповая торговля важный элемент сетевого взаимодействия внутри группы. В горизонтальных финансово-промышленных группах имеется центральная торговая компания (The Sogo Shosha) и несколько торговых компаний второго плана. Основная роль торговых компаний – координация деятельности группы по всем аспектам торговли.

Поскольку группы являются широко диверсифицированными конгломератами, то многие материалы и комплектующие покупаются и продаются внутри группы. Уровень внутригрупповой торговли в среднем в шести горизонтальных группах колеблется около 20%. Естественно, что внешние относительно группы торговые сделки осуществляются также через центральную торговую компанию. Поэтому обороты таких компаний, как правило, очень большие. Например, компания Си Ито имела в 1992 г. оборот 160 млрд долл. При этом чистая прибыль составила всего 80 млн. Эго означает, что финальная маржа только от торговых операций очень низкая, в данном случае около 0,05%. При этом операционные издержки также очень низкие. Следовательно, и торговая надбавка небольшая.

Торговая компания – это не центр генерирования прибыли, а инфраструктурный элемент группы. Торговая компания играет и вспомогательную финансовую роль, являясь источником краткосрочных кредитов и выполняя квазистрахование торговых операций.

Наконец третьим ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма

персонала. Естественно, что она не охватывает полностью весь рынок труда в Японии. Доля тех, кто действительно всю трудовую жизнь остается в одной компании, примерно 50%. В аспекте корпоративного управления этот принцип нужно рассматривать значительно шире. Речь идет о деловой культуре, где чувство сопричастности, отношение к компании как к семье активно культивируется и играет важную роль для компаний. Единожды родившись в семье, навсегда остаешься ее членом. Так и здесь: единожды появившись в трудовой семье, навсегда остаешься ее членом.

> Проблемы и критика японской модели корпоративного управления. За последние 30 лет в структуре японского акционерного капитала происходило постоянное падение доли индивидуальных инвесторов. Это подтверждает широко распространенный вывод о том, что в рамках японской модели корпоративного управления не уделяется должного внимания доходности инвестиций. Она остается низкой, что делает такие инвестиции не привлекательными для частных инвесторов.

Дело в том, что основные цели японских корпораций связаны с ростом рыночной доли, что в конечном итоге создает высококонкурентную экономику. Конкурентоспособность экономики в целом создает национальное богатство и ведет к процветанию страны в целом и ее граждан. Создания индивидуального богатства посредством финансовых инвестиций при этом не происходит. Эго подтверждается исследованиями расслоения доходов населения в разных странах. В США доходы 20% самых богатых граждан в 9 раз превышают доходы 20% самых бедных. В Германии этот показатель равен 6, а в Японии – 4. С учетом разницы в среднем показателе доходов положение 20% наименее обеспеченных граждан США вдвое хуже, чем положение соответствующей группы в Японии.

Поскольку вкладывать инвестиции не привлекательно, сбережения населения находятся в банках и, соответственно, участвуют в инвестиционных процессах, но уже под управлением банков.

Эффективны ли при этом инвестиции банков? Многие примеры свидетельствуют, что не всегда. Это и создает реальную проблему. Проблема связана с глобальными финансовыми рынками. При низкой доходности инвестиций рассчитывать на активный их приток извне невозможно. Поэтому одна из ключевых задач японской системы корпоративного управления – поиск путей повышения доходности инвестиций. Рост доли иностранных инвестиций в структуре акционерного капитала в Японии, скорее всего, отражает процесс активизации японских компаний на мировом рынке в 1990-е годы и распространение сетевых взаимоотношений за пределы страны.

Другой ключевой проблемой японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма. Ей сопутствует медленный, во многом заранее предопределенный карьерный рост. В современном динамичном мире это все больше и больше не устраивает японскую молодежь.

Японская модель близка к немецкой. Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплоченность на уровне компании и деловую сплоченность на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплоченность имеет не равноправный, а иерархический характер – принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших».

6.4. Чешская модель корпоративного управления

В 2003 г. вступил в силу Кодекс корпоративной практики Чешской Республики. Чехия имеет много схожих черт с другими постсоветскими государствами, включая Россию, Беларусь, Украину.

Процесс интеграции стран Западной Европы в Европейское экономическое сообщество (общий рынок) невозможен без сближения их правовых систем. Задолго до введения единой валюты страны-участники начали работу по формированию однородной системы нормативного регулирования. Этот процесс в первую очередь затронул корпоративные отношения.

Последующие события вызвали стремление ряда бывших членов ЕЭС к вступлению в Европейский союз. Эго потребовало приведения национального законодательства данных стран в соответствие со стандартами Евросоюза.

Вполне естественно, что процесс развития корпоративного права в указанных странах представляет определенный интерес, поскольку проблема привлечения западных инвестиций и вхождения Чехии в мировую экономическую систему вызывает те же процессы и в Российской Федерации. Тем более, что модели корпоративного управления в постсоветских государствах отличаются от моделей, сложившихся в государствах с развитыми рынками капиталов. Эго обусловлено переходным процессом от сложившейся за долгие годы системы советского гражданского права к западной системе частного гражданского права.

На всем постсоветском пространстве можно выделить две группы государств, в которых существуют различные по своей сущности модели корпоративного законодательства. Для первой модели характерно полное самоустранение государства от проблем корпора-

тивного управления. В качестве примера можно привести Эстонию. Второй модели свойственно то, что государственные структуры стараются создать наиболее благоприятные условия для развития корпоративного регулирования, привить определенные стандарты и принципы поведения субъектам внутрикорпоративных отношений.

Одним из таких государств является Чехия. Здесь привлечение инвестиций оставалось наиболее слабым звеном сложившейся модели рынка в течение 1990-х годов. Приватизация не привела к заметным улучшениям в этой сфере. Одной из причин низкой активности инвесторов являлась слабая законодательная защищенность прав акционеров при отсутствии обычаев делового оборота. В Американском подходе к Европейской стандартизации указывается, что американские компании видят серьезным препятствием своему участию на новых рынках постсоветского пространства отсутствие традиционной корпоративной культуры и единообразия в понимании определенных норм бизнеса (деловых обычаев). Нетрадиционная торговая деятельность, присущая национальным компаниям этих государств, создает серьезные интеграционные барьеры.

Американский подход к Европейской стандартизации предлагал определенный набор стандартов, которые позволили бы повысить уровень зашиты прав и интересов акционеров и инвесторов за счет модификации структуры управления в коммерческих организациях. При этом подчеркивалось, что в большей степени это касается государств – кандидатов на вступление в ЕС, каковым является Чехия.

Причина беспокойств со стороны иностранных инвесторов заключалась в наличии многочисленных конфликтов интересов как между менеджментом и инвесторами, так и между самими акционерами. Основные причины конфликтов – отсутствие соблюдения торговых принципов, выработанных практикой развитых государств.

Чехия, учитывая вышеприведенные рекомендации, начинает реформировать национальное законодательство, стараясь достичь европейских стандартов. При этом особое внимание уделяется, с одной стороны, вопросам нормативного закрепления механизма защиты прав акционеров и инвесторов, а с другой – развитию культуры корпоративного управления. Упор делается на развитие принципов корпоративного управления. В этих целях принимаются поправки к Торговому кодексу Чешской Республики. Изменения касаются новых стандартов в управлении коммерческой организацией, в частности, ужесточены требования к руководителям и членам совета директоров компаний, все сведения о них, включая судимость, должны предоставляться в коммерческий суд города по месту регистрации.

Ужесточены требования к самой регистрации. Увеличен минимальный размер уставного капитала корпораций.

Параллельно с внесением изменений в Торговый кодекс Чешская комиссия по ценным бумагам (SEC of Czech Republic) опубликовала основные направления в развитии рынка ценных бумаг и регулирования деятельности коммерческих организаций, являвшихся эмитентами в Чешской Республике. Комиссия приняла решение воспользоваться моделью, принятой в странах англо-американской системы права, где биржи самостоятельно устанавливают нормы и требования, предъявляемые к эмитентам, отказавшись от принципа государственного принуждения, на который делал упор Торговый кодекс. Эго создало предпосылки для формирования системы негосударственного регулирования внутри корпоративных отношений с акцентом на принцип экономической целесообразности. Компания должна соблюдать принципы и нормы, принятые биржей, для увеличения капитализации и сохранения деловой репутации.

Приглашенной группой английских экспертов был подготовлен Кодекс практики корпоративного управления. В Кодексе были учтены как основные европейские принципы корпоративного управления (принципы ОЭСР), так и рекомендации Combined Code (принципы работы Лондонской Фондовой Биржи). Существенное развитие получили принципы корпоративного управления: 1) открытость; 2) честность; 3) ответственность. Эти три принципа должны стать гарантиями для обеспечения защиты прав и законных интересов акционеров и инвесторов.

Открытость предполагает раскрытие информации, которая позволяла бы повысить эффективность работы менеджмента компании. Это демонстрация работы менеджмента, поощрение правления за эффективную работу, что позволяет акционерам, а также возможным инвесторам и кредиторам тщательно изучить деятельность компании в полном объеме. Согласно Кодексу к открытой информации относятся: финансовые и оперативные результаты работы; планы развития компании; список аффилированных лиц; информация о праве голоса на общем собрании акционеров; список членов правления и их вознаграждение; оценка коммерческих рисков; материалы о конфликтах между работниками и заинтересованными лицами.

Информация должна отвечать критериям доступности и своевременности. Единственным пределом ограничения раскрытия информации является конкурентоспособность компании.

Если «открытость» – это контроль за управляющими и определение системы взаимосвязи между управлением (или определенным

его органом) и акционером либо иными лицами, целью которых является частный или публичный интерес в компании, то честность — это внутренний контроль за управляющими, осуществляемый лицами, специально назначенными акционерами в этих целях. Согласно кодексу «компания должна учредить специальные комиссии, в которые должны входить самостоятельные от органов управления и менеджмента члены, отвечающие за аудит и основные финансовые характеристики компании».

Большое внимание Кодекс уделяет независимым членам совета директоров и контрольной комиссии. Независимость становится качественным элементом, характеризующим профессионала новой формации. «Цель Кодекса будет достигнута, если в компаниях начнет расти процент самостоятельно мыслящих, не зависимых от чужой воли профессионалов. Такие компании выйдут на уровень данного Кодекса и составят элиту чешского бизнеса». Независимость в принятии решений снижает возможность появления конфликтов и увеличивает уровень саморегулирования организации.

Кодекс содержит ряд норм, призывающих компании к «прозрачному рынку», где между контрагентами – должностными лицами открыт обмен информацией, а информация, связанная с торговлей и котировками, открыта для неограниченного доступа. Участники подобного рынка называются открытыми компаниями, публично раскрывающими информацию, влияющую на ситуацию на рынке. «Компания должна гарантировать открытость всех текущих фондов своих долгосрочных и краткосрочных обязательств, что позволило бы точно определить возможные непропорциональности в использовании средств».

Принцип ответственности выражается в экономической целесообразности, основной характеристикой которой является деловая репутация. При ее утрате привлекательность компании падает и наблюдается снижение котировок ее акций.

Ответственность проявляется в том, что субъекты корпоративных отношений должны наиболее эффективно выполнять свои обязанности, акционеры – выбирать профессионалов в совет директоров и контрольный совет, а менеджмент и контрольные органы – соответствующим образом выполнять свои обязанности.

Особенностью Кодекса является то, что он не содержит санкций. Вопросы ответственности менеджмента, акционеров и инвесторов отнесены к компетенции самих компаний, выносятся на их внугри- организационный уровень. Что касается ответственности самих корпораций, то она заключается в том имидже, который они себе соз-

дают, соблюдая или не соблюдая нормы Кодекса. Пражская фондовая биржа ведет список компаний, соблюдающих Кодекс, публикуя его в ежегодном рапорте. Чешская Комиссия по ценным бумагам ежегодно представляет Мировому банку заключение с анализом соблюдения корпорациями норм Кодекса.

Таким образом, чешская модель правового регулирования корпоративных отношений сочетает в себе государственное регулирование с саморегулированием, что способствует, с одной стороны, развитию свободы этих отношений, а с другой – обеспечивает более надежную защиту прав собственников. Последняя строится не только на законодательстве, но в большей мере на деловых обычаях, нарушение которых влечет утерю доброго имени.

Динамика изменений в системе управления коммерческими организациями характеризуется тремя составляющими. Во-первых, раскрытием информации, предоставляющей акционерам возможность оценить финансовое положение компании и работу менеджмента, что в перспективе создает предпосылки к формированию «открытого рынка». Во-вторых, установлением двойного контроля (как со стороны государства, так и со стороны собственников) за деятельностью менеджмента, что в перспективе может содействовать созданию эффективной системы борьбы с махинациями. В-третьих, анализом практики применения Кодекса в целях разработки более эффективных методов устранения и разрешения корпоративных конфликтов.